员工发展与培训(中小企业).ppt

员工培训与发展,员工培训员工发展,目标,正确的培训理念。了解五菱的工作经验。,五菱培训发展三个主要阶段,五菱人力资源开发与管理运作体系,您所理解的培训应该是一个什么样子的？让我们来思考一下如何填写这个表格（请先出你认为最重要的前三个，个人填写、小组意见、小组发言）,培训重要度调查,培训重要度调查,8,1,3,6,9,5,4,7,2,培训重要度调查,主管是培训成效的直接负责人！培训后的行动决定培训是否有效。培训前的调查及方案设计，比培训过程更重要！,五菱培训理念,人力资源开发与产品开发并行！好领导首先是好老师！培训是最好的投资！,五菱培训两大任务：1、促进员工发展2、支持业务改进,1.1培训任务/目标,2010年度培训目标：人均40小时，新员工入职培训60小时。,历年来培训支持公司创新与变革案例.,培训师推动企业变革的生动案例：,精益生产五菱化,“精益生产五菱化”中的培训师,培训师推动企业变革的生动案例：,五菱企业文化的建设与推进,在职发展培训,新员工（应届毕业生、社会招聘成熟人才）,进入某一具体岗位工作的员工,正在某一具体岗位工作的员工,帮助员工提升任职所必备的基本知识与技能，满足岗位要求。,支持员工提升能力、改进绩效,帮助新员工快速了解五菱、融入五菱,绩效提升培训后备人才培训高潜力人才培训,公司适应性培训见习,对象,目的,内容,组织知识/技能培训通用知识/技能培训,任职培训,职前引导培训,培训管理模式：,一级培训,集团培训中心计划、实施,二级培训,本部部门、直属分公司、所属公司计划、实施,三级培训,所属公司的部门/分厂计划、实施,1.3三级培训管理机制,员工发展,员工职业发展通道及标准,培训需求分析,培训计划制定,培训实施,培训效果评估,课程管理、师资管理、学员管理、基本制度,师资队伍系统,培训课程体系,体系,培训,培训管理,区分培训问题与管理问题,打死我也做不了！,不好好做我打死你,培训需求分析,培训内容必须根据对象设定,财务人员培训,财务课程：财务规划、财务分析、财务预测、财务预算、投资项目评估、风险分析和管理、资本成本和资本结构管理、兼并和控制的财务处理会计课程：成本核算、成本控制、成本核算、企业财务通则、财务报告编制、合并财务报表编制会计法律和制度：企业财务制度、企业会计准则、税法和经济法、国际会计准则、职业道德及操守,人力资源部人员,营销人员培训,营销管理：营销计划的的制定和实施，目标市场定位，销售队伍的建设和管理，直复营销，服务营销，客户关系管理知识销售管理：有效的沟通和推销能力，新客户拓展能力，对市场有效的分析和把握能力，对自身和竞争者产品和服务了解市场策划：市场调研计划制定和实施，市场策划和组织，企业品牌建设和宣传、公司广告战略,知识培训：人力资源管理概论、人力资源规划、绩效评估制度设计与管理、企业福利方案技能培训：招聘、甄选和面谈技巧，应聘者能力素质测评技巧，企业培训计划及方法、员工咨询辅导与协助人力资源制度：企业人事制度、员工福利制度、培训制度、人力资源相关法规,营运部门人员,知识培训：中央平台产品和服务知识、酒店、机票、旅行社行业相关知识、客服中心服务规范，客户服务流程业务能力培训：供应商管理，产品的设计、制作，产品预订操作流程、电话接听礼仪、配送服务流程、投诉处理方法、客户关系管理，网页内容设计与管理,员工队伍/层级结构/培训结构,专业、技术、管理新员工,技能新员工,专业、技术管理人员,主管,专业后备,二级经理,公司领导高级经理,首席专家,专家,高级技师,技师,高级技工,一级经理,高级专家,基础技能培训,专业技能培训,专家技能培训,管理技能培训,高级经理,一级经理,公司领导,二级经理,高级经理在职发展培训,经理人员培训与发展管理,高级经理轮岗计划,一级经理在职发展培训,一级经理轮岗计划,二级经理在职发展培训,二级经理轮岗计划,新任经理培训,新任经理培训,新任经理团队融入支持,新任经理培训,新任经理团队融入支持,公司领导后备培训,公司领导任职培训,培训实施管理流程,根据对象设计灵活培训方式,管理技能类,通用技能类,业务知识类,理论讲解与情景模拟结合情景模拟案例分析,课堂教学，案例分析课堂讲授学历教育/外部进修,在职学习或集中讲解和演练入职培训团队建设游戏,培训内容,适宜采用的培训方式,培训等于做饭！看客户需求！,培训前,培训过程,组织安排并通知培训时间、地点、服装等组织培训前评估编写培训材料，制作幻灯片检查教学场所及教学设施是否完善,组织培训师和培训对象准时到场培训现场的协助控制将参加的培训记入员工档案,了解培训时间、地点、要求参加培训前评估培训内容主动准备,人力资源部,学员,准时参与培训登记签名积极参与培训过程，主动学习,对培训对象进行培训前评估协调培训对象培训期间工作安排,学员主管,避免工作成为培训过程干扰因素,人力资源部组织定期评估，促进培训工作的改善和提升,培训后即时评估,在每次培训结束后，接受培训的员工填写“培训课程评估表”，对参加的培训课程和实施培训的讲师进行评估培训课程评估表由人力资源部负责收集整理，并进行结果统计分析评估的统计和分析结果将用做进行培训课程调整的依据,员工的直接经理将定期对被培训员工的工作行为、技能和相关知识以及绩效进行评估，从而评估培训的效果HR培训主管定期与被培训员工的直接经理进行沟通，了解被培训员工在接受培训后的工作效率、业务绩效等方面的改进情况HR培训主管应该定期与部门总监，经理进行沟通，根据评估结果，就针对该部门的特殊培训课程的设置和效果争求意见和建议,培训后定期评估,可采用的培训评估方法主要有以下几种,培训评估方法,纵向比较法把评估对象进行培训前后的比较，衡量培训的作用横向比较法将培训对象与未接受培训对象对比，衡量培训效果,通过分析评估对象的典型事例和行为重点考察具有一定代表性的个人或典型事例和行为,采取集体评议的方式对评估对象做评价和估量由评估工作业务人员参加，并邀请相关人员针对评估指标对评估对象逐个进行评定,包括培训师、培训需求的满足、培训教材、培训效果等主要环节评价结果容易量化能鼓励受训者真实反映情况,比较法,个案分析法,集体法,问卷调查法,明确分工,公司高层,人力资源部,相关部门,员工,共同分析与公司整体战略发展相关的培训需求,决定公司的中长期和年度培训方针，批准培训计划,在工作安排中预留培训空间,指导培训评估，并提出改进建议,组织进行企业整体培训需求分析协助各部门进行培训需求分析，汇总各部门的培训需求,负责制定公司的中长期培训计划及企业培训预算负责具体培训课程的设计和规划,负责培训准备和实施的过程监控各部门专业培训的协调和指导,对培训的结果进行检查、评估并做出报告,了解、掌握本部门员工的培训需求并进行分析整理将部门培训需求汇总至人力资源部,负责制定本部门的培训计划及培训预算,组织开展本部门的培训活动,对员工培训的结果进行检查、评估并做出报告,分析个人培训需求，填写“员工培训需求表”,知晓公司和部门培训计划,参与培训前评估按照需求分析结果参加相关培训,协助开展培训后评估,需求分析,培训计划,培训实施,培训评估,表1：个人年度发展计划,培训师资好领导首先是好老师公司董事长是一号培训师，每个领导都要求是培训师。公司没有专职培训师兼职培训师多达300多人。,建立有内部的师资,员工成长是在岗位上锻炼成长的，80%培训来自岗位，这是外部老师是无法比拟的。,建立课程体系,练习,制定本公司基层管理人员培训方案（分钟）,5w1h,员工发展,公司给予员工机会以得到职业发展和个人发展，由此使员工能更好地为公司的成功作出贡献。,原则：做好本岗工作，才有可能得到发展。方式：由外围到核心，由基层到高层，由员工到专家。,招