培育人才企业长期发展的基石(1).ppt

1,主讲人：王遐昌先生现任：精策管理顾问公司董事长美商上海精群管理咨询公司总裁,人力資源專業WeMaximizeHumanResources.,培育人才企业长期发展的基石,2,演讲大纲,主题一、何谓员工培育主题二、为什么必须培育人才？它对企业长期发展的关键性是什么？主题三、培育员工最常见的一些盲点主题四、建构员工培育体系的要点主题五、建立人才培育的八大实务观念主题六、培育与发展员工具体而有效的方式主题七、员工培育与其它人力资源管理制度的配合主题八、员工培育体系之建构参考人力资源体系主题九、企业核心人才之规划、培育与留任主题十、问题与讨论,3,主题一、何谓员工培育,所谓培育，即组织体或单位主管，依部属现在与未来的工作或职务之需要，在知能上透过员工发展、员工教育，及员工训练，以有计划方式进行，提高其能工作效率、增强其工作能力，以及自我成长条件。,4,主题二、为什么必须培育人才？它对企业长期发展的关键性是什么？,企业经营发展：没有产品品质，则没有明天；没有员工培育，则没有明年。,5,1.员工培育非钱莫办？,有钱更好办，没钱照样办！,2.员工培育是员工发展部的功能？,讨论,3.员工培育需有周延的规划？,有周延的规划虽更好，没有周延规划的机会教育亦具成效,4.员工培育是企业对员工提供的福利？,对员工的培育是对企业及员工的双利,主题三、培育员工最常见的一些盲点（1）,6,主题三、培育员工最常见的一些盲点（2）,5.员工培育需要有固定的场地与设备？,问题员工是问题企业及问题主管所造成的(自我评核),有场地及设备固然很好，没有亦可因地制宜,6.对发展障碍员工之无能为力？,7.对执行培育计划之挫折感与无力感？,这种挫折感与无力感均事出有因（讨论）,这些盲点给我们的启示是什么？,凡事全力以赴，自会水到渠成,7,主题四、建构员工培育体系的要点（1）请参考主题(八.1),文化、目标与战略组织架构,层级功能专业人数,8,主题四、建构员工培育体系的要点（2）请参考主题(八.1),3.培育需求的收集与鉴订,1）从企业经营战略战略决定企业定位与产品2）从人力资资源规划请参考简要人力资源规划表3）从高阶主管之理念及其它主管之建议4）从员工绩效请参考员工绩效评估表中之个人工作发展计划栏5）从员工职涯规划6）从员工培育委员会,9,主题四、建构员工培育体系的要点（3）请参考主题(八.1),4.培训的规划与实施,1)目标2)教材（九大部分）3)讲师4)地点5)费用6)现场7)时数8)行政支持,5.训练成效的评估,10,主题五、建立人才培育的八大实务观念(1),1.以培育人才掌握机会,没有人才，机会难以掌握,2.为绩效而培育,培育是绩效的养分,3.自上而下，落实政策,上层决定政策，下层落实政策；落实靠执行,4.各级干部责任,培育员工，各级干部要舍我其谁，责无旁贷,11,主题五、建立人才培育的八大实务观念(2),5.工作的一部份,培育人才是所有员工的责任；是大家日常生活的一部份,6.观念与行为的改变,培育人才首在观念与行为的改变,7.加强团队学习,单打独斗的日子是在昨天，团队的优势始自今朝,8.跨时空的学习,学习是不分时、地、空的,12,主题六、培育与发展员工具体而有效的方式,8.赠书的故事9.工作轮调10.工作代理11.孔明借东风12.让员工参与讨论13.主管的行为与经验14.工作完成后的“回味”,企业年度培育员工计划员工日常的OJT（在职训练）各级主管的定期辅导授权主管与员工双赢从员工犯错中培育员工从绩效面谈中使员工成长读书会企业提供必要的协助,记住：培育员工是各级主管主要职责之一,13,主题七、员工培育与其它人力资源管理制度的配合,薪酬制度绩效评估制度员工晋升制度职能开发（Competency）工作轮调制度员工职涯规划(稍后介绍)员工培育与核心人才规划与留任,14,主题八、员工培育体系之建构参考人力资源体系,员工教育与训练体系与架构员工教育与训练需求与鉴定员工教育与训练规划员工教育与训练之执行员工教育与训练成果之评鉴员工教育与训练信息之建构与运用,15,主题九、企业核心人才之规划、培育与留任,企业核心人才之规划与发展参考：某纺织集团管理及专业人员培育项目,16,Q&A,主题十、问题与讨论,17,公司人力资源规划,日期：年月日,CopyrightreservedbyBesteamManagementConsulting,18,XXXX公司员工绩效评估表表六,CopyrightreservedbyBesteamManagementConsulting,19,员工职涯规划综合报告表,CopyrightreservedbyBesteamManagementConsulting,20,XXXX公司员工培育教材设计架构（1）,各课程内容，可分为九大部分：,一、前言在引发学员的学习动机，可以小故事或个案等方式呈现。,二、学习目标以条例式呈现做为学员检核学习效果的参考。目标最好能以行动动词启始，例如：澄清自己的职业价值观；了解情境领导的特色等。,CopyrightreservedbyBesteamManagementConsulting,21,XXXX公司员工培育教材设计架构（2）,三、学习对象说明学员必备之起点行为，及适合对象。,四、研习纲目及进行步骤包括研习大纲、所需时间、及活动方式。,五、课前讨论目的在使学员就现有经验提出讨论问题的看法，使其在参与中产生学习兴趣。,CopyrightreservedbyBesteamManagementConsulting,22,XXXX公司员工培育教材设计架构（3）,六、主题,将内容以图、表等方式，加以整理，以帮助学员的记忆及理解。多使用各种活动（如情境讨论、角色扮演、随堂作业、问卷等），使学员在参与学习中，更深刻地体会教学内容。将讲授重点，用简单句子加以描述，以便学员日后在工作中面临问题时，可以参考，或收温故知新之效。在无法亲自撰写的情形下，亦请将参考资料影印给本公司，以便同仁从事整理之工作。,CopyrightreservedbyBesteamManagementConsulting,23,XXXX公司员工培育教材设计架构（4）,七、课后问卷使学员能将授课内容与实际工作内容相结合，增进对课程之了解。,八、随堂测验（是非或选择题30题）使学员能藉此思考、整理学习重点，加深印象。,九、参考资料以中文为主，英文为辅，使学员获得自修的管道。,CopyrightreservedbyBesteamManagementConsulting,24,XXXX公司职层级定义计划能力,CopyrightreservedbyBesteamManagementConsulting,25,新进人员训练,公司目标及策略,企業文化,员工职涯规划,训练委员会,工作需求,公司需求,员工需求,年度管理及技术人员发展计划,管理训练,在职训练,专业训练,人才征聘及三个月训练计划,高阶主管,训练需求,中阶主管,管理员,领班,管理通报,人力资源规划,人力资源国际化需求,工程师训练,科技训练,技术员训练,操作训练,信息训练,技术通报,主管辅导,员工自我发展,知识通报,语文训练,计算机训练,人力资源,采购/行销,生产,品保,秘书及行政,直接员工,间接员工,经理,XXXX公司教育训练体系,CopyrightreservedbyBesteamManagementConsulting,26,训练需求,训练计划,训练目标,年度训练规划,训练预算,讲师训练,训练地点,训练施行,公司外训练,公司内训练,定期演讲,海外训练,训练评鉴,训练委员会评估,学员访谈,管理人员评鉴,训练成效调查,学员报告,训练成果信息化,训练成效与人力资源功能之结合与运用,CopyrightreservedbyBesteamManagementConsulting,27,XXXX公司训练计划之拟订程序,CopyrightreservedbyBesteamManagementConsulting,28,XXXX公司训练计划之执行程序,CopyrightreservedbyBesteamManagementConsulting,29,XXXX公司训练成果评鉴程序,CopyrightreservedbyBesteamManagementConsulting,30,CopyrightreservedbyBesteamManagementConsulting,31,CopyrightreservedbyBesteamManagementConsulting,32,CopyrightreservedbyBesteamManagementConsulting,33,你是问题主管吗？,CopyrightreservedbyBesteamManagementConsulting,34,CopyrightreservedbyBesteamManagementConsulting,35,填答量表时请注意：1.本表不收缴2.请尽量客观作答，答完后请计算总分。3.建议以后三个月自行填答，以作自我评估。40分80分高枕无忧，深得上下喜爱。赶快准备自己，以便更上层楼。80分120分勉强可被接受，应力求自我精进，否则不进则退。120分160分红灯已亮，赶快闭关苦练。160分200分应立即知难而退，明天就提辞呈。,CopyrightreservedbyBesteamManagementConsulting,36,传授经验是帮助别人提升能力最重要的一个环节。俗语说：“送人一鱼，饱餐一日；教人捕鱼，终生不饥。”这句话说的就是传授经验的重要性。命令别人做事与指导他们如何完成工作，其中有极大的差别。优秀的领导人会善于利用每一次见面的机会来传授经验。包熙迪（LarryBossidy）-执行力,传授经验,37,当年我花了大量的时间与心血来聘任并培训主管，对别人来说，这做法太夸张了-刚进公司头两年，我有30%到40%的时间投注在这上面，后来至少也有20%的时间。一个执行长为单一任务花这样多时间，的确非比寻常。以奇异电器为例，有85%主管都是内部选拔的人才-从这一点可以看出公司在培养领导人上做的多好。这全都是因为前执行长威尔许以及继任者伊梅特