长春市中国电信销售人员绩效管理之改进研究

网网 络络 教教 育育 本本 科科 毕毕 业业 论论 文文 长春市中国电信销售人员绩效管理之改进研究长春市中国电信销售人员绩效管理之改进研究 作 者: 学 号: 专 业: 学习中心: 指导教师: 二零一一年月日 摘要：摘要：绩效管理是人力资源管理中的关键环节，而销售人员是公司生存的命 脉，遍布在全国各地的销售人员把握着公司的一条条生命线，如何对销售人 员进行有效的绩效管理，有效引导销售人员的工作行为，最大程度地提升销 售人员的绩效，是企业一直探索的课题。国有电信企业也不例外，必须通过 绩效管理水平的跨越式提升，才能适应现代企业市场竞争环境。笔者认为， 建立科学、合理、有效的绩效管理体系，是实现企业经营目标的重要保证。 通过本文结合中国电信公司的实例对电信企业销售人员绩效管理存在的问题 和对策进行深入探讨研究，希望能给电信企业销售人员的绩效管理提供参考。 关键词：关键词： 电信企业电信企业 销售人员销售人员 绩效管理绩效管理 对策研究对策研究 目目 录录 引言 1 电信企业销售人员特点及现状 2. 长春市中国电信销售人员绩效管理现状 2.1 长春市中国电信分公司简介 2.2 长春市中国电信营销人员绩效管理流程概述 2.3 长春市中国电信营销人员绩效考核概述 3 长春市中国电信销售人员绩效管理存在的问题及原因分析 3.1 绩效考核结果应用注重外部回报，忽略内部回报 3.2 对全体普通员工采用强制分布法 3.3 目标管理法的自身缺陷 3.4 绩效管理缺乏有效监督 4 解决长春市中国电信销售人员绩效管理问题的建议 4.1 内部回报与外部回报相结合 4.2 正确使用强制分布法 4.3 正确使用目标管理法 4.4 对绩效管理进行有效监督 5 结 论 参考文献 致 谢 引言引言 绩效管理是人力资源管理的核心，是推动企业成长的“引擎” 。成功实施 对销售人员的绩效管理，不但可以大大激发销售人员的工作积极性，增强销 售人员的工作满意度，而且可以通过有效的目标分解和有步骤的落实来实现 既定的战略，帮助企业理顺管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水 平和管理效率，发现企业中存在的问题，做好人力资源规划，增强企业的竞 争优势。建立并完善销售人员绩效管理体系，对企业销售战略的成功实施和 企业的生存、发展、成功有着非常重要的现实意义。 1 电信企业销售人员特点电信企业销售人员特点 “销售”通常是决定一个企业兴衰的关键要素，可谓成也“销售” ，败 也“销售” ，在以人才作为最重要竞争资源的软件行业，销售人员同样是企 业的命脉，他们作为企业员工中相对独立的一个群体，有以下明显的特点： 1. 工作难以监督 销售人员独立开展销售工作，工作时间自由，单独行动多。管理人员无 法全面监督销售人员的行为，销售人员的工作绩效在很大程度上取决于销售 人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，很难用公式化的硬性规定来约束销售人 员的行为，只有用科学有效的绩效考核制度作为指导销售人员从事销售活动 的指挥棒，才可能真正规范销售人员的行为，使销售人员全身心的投入到销 售工作中，提高工作效率。 2. 工作绩效可以用具体成果显示出来 销售人员的工作绩效主要可以由工作业绩来体现，而工作业绩则一般由 销售人员在一定时期内的销售量、销售额、回款额来体现，是定量的指标， 易查易于衡量的。 3. 工作业绩不稳定 销售人员的工作业绩受多方面因素的影响，例如社会政治环境、社会舆 论、流行趋势、季节变化、消费者心理等等都会影响客户的购买能力或购买 需求，从而影响销售人员的工作业绩，某种程度上说，销售人员的工作业绩 具有不可控性，非常不稳定。 4. 对工作安定的需求不大 销售人员经常想到跳槽以改变自己的工作环境。另一方面，他们也试图 想通过不断的跳槽来找到最适合自己的工作从而使自己对未来的职业生涯有 所规划。 2.长春市中国电信销售人员绩效管理现状长春市中国电信销售人员绩效管理现状 2.12.1 长春市中国电信分公司简介长春市中国电信分公司简介 长春市中国电信分公司成立于 2003 年 5 月 15 日，是中国电信集团公司 在吉林省长春市设立的省会级分支机构，实施中国电信在长春地区的网络和 业务的整体经营和管理。公司现已建成通达全国的干线传输网，光纤到达县 市，主要经营国内、国际各类固定电信网络业务，基于电信网络的语音、数 据、图像及多媒体通信与信息服务，经营与通信及信息业务相关的系统集成， 技术开发、技术服务、信息咨询、广告、设计施工等业务。 公司以让客户尽情享受新生活为使命，以做世界综合信息服务提供商为 战略目标，以追求企业价值与客户价值共同成长为经营理念，以用户至上、 用心服务为服务理念。 2.22.2 长春市中国电信营销人员绩效管理流程概述长春市中国电信营销人员绩效管理流程概述 长春市中国电信营销人员绩效管理的基本流程如下： 第一步，制订（修改）平衡计分卡： 1、明确公司总体目标； 2、研究制订部门和员工岗位的平衡计分卡体系； 3、听取反馈意见，进行必要修改形成部门和关键岗位的平衡计分卡。 第二步，设定目标，制订基于平衡计分卡的绩效计划： 1、制订目标，基于平衡计分卡制订部门绩效计划； 2、审批并制订员工岗位的绩效计划； 3、将绩效计划层层分解落实至每位在岗员工。 第三步，进行绩效考核： 1、进行绩效考核之前的准备； 2、召开季、年度绩效考核会议，对绩效进行评估，发掘失败原因或成 功经验，寻求解决方案。 第四步，沟通结果，修订计划： 1、沟通考核结果，供公司领导提出战略上的调整； 2、各层面的负责人在公司策略的指导下，修改本部门/单位的目标计划， 制订下期的行动计划； 3、为下一期的绩效完成做准备。 表 2-1 为平衡计分卡示例： 表 2-1 员工岗位平衡计分卡 部门：业务部 岗位：营销策划管理 签订时间： 年 月 日 角度目标关键指标权重目标值完成值得分行动计划 通信业务收入25%全年收入计划财务 角度 控制成本，提高 收入部门费用10%费用预算 客户 角度 提高客户满意度客户满意度10%客户满意工程 营销计划的有效 性 25% 营销策划工作 计划内部 角度 提高工作效率 营销计划的及时 率 20% 营销策划工作 计划 学习 角度 提高岗位员工素 质 平时参加培训时 数 10%员工培训计划 合计100% 岗位员工签字部门经理签字 综合部签字评估时间： 年 月 日 2.32.3 长春市中国电信营销人员绩效考核概述长春市中国电信营销人员绩效考核概述 2.3.12.3.1 绩效考核的对象与周期绩效考核的对象与周期 1、对部门的绩效考核 考察部门的整体绩效，包括各个部门的经历；主要来自于公司绩效目标 的最直接分解和部门职能推导的对比，反映部门对战略目标实施的直接驱动 因素；考核周期以公历为计算单位，为季度、年度。 2、对员工的绩效考核 考察员工岗位绩效。主要来自部门绩效最直接的分解及岗位职责推导出 的关键绩效目标；考核周期以公历为计算单位，为季度、年度。 除下列员工外，本管理制度适用于长春市电信分公司全体员工： （1）在考核周期内出勤不满三分之二时间者，如产假、病假、人事变 动等； （2）在试用期或见习期内的新入职员工；经公司总经理办公会认定个 人严重违反公司管理规定的员工；下级员工严重违反公司规定，同时自身负 有严重失职责任的管理者。 2.3.22.3.2 绩效考核的流程绩效考核的流程 第一步，发放考核通知与 KPI 信息表。综合部根据考核周期要求敦促各 部门开展考核活动，发放考核通知书。 第二步，填写考核表单。各岗位直接上报主管领导根据 KPI 指标信息表 和所属部门或员工岗位的工作业绩，填写基于平衡计分卡的绩效考核表单。 第三步，考核沟通。直接上级在填写表单后，应和被考核者（或部门） 进行沟通，将考核结果反馈给被考核者（或部门） ，并由被考核者（或部门） 签字认可。被考核者如对考核结果有重大疑议，可直接向综合部（绩效管理 执行机构）进行申诉。 第四步，考核审批。各岗位（或部门）直接上级（考核者）与员工本人 （被考核者）对考核结果签字确认后，应提交综合部审批。 第五步，存档备案。综合部对确认后的所有考核表单进行分类存档，作 为薪酬、职位升降等的重要依据。 2.3.32.3.3 绩效考核的算法绩效考核的算法 各岗位（或部门）各项指标实际完成值未达到目标值时，对应该项 KPI 的绩效得分为 1 分；实际完成值达到目标值时，对应该项 KPI 的绩效得分为 2 分；实际值超过目标值，达到挑战目标的，对应该项 KPI 的绩效得分为 3 分。 绩效总分=（各项指标得分*指标权重） 对于普通员工（部门经理以下）岗位员工按照强制分布原则进行排列： 绩效等级ABCD 分布比例10%40%40%10% 对于部门经理绩效确认应按照等级确认法，即事先规定各个等级的分数， 再根据实际得分确认其绩效等级。 2.3.42.3.4 绩效考核的指导与反馈绩效考核的指导与反馈 1、上级对下级的日常指导 （1）具体指示性：对于那些对完成工作所需的知识及能力较缺乏的员 工，各级主管应当给予较具体指示性的指导，将做事的方式分成详细的步骤 传授并跟踪完成情况； （2）方向引导型：对于那些具有完成工作的相关知识及技能，但遇到 偶发事情不知如何处理的员工，给予适当的方向性的引导； （3）鼓励支持型：对于那些具有完善的只是及专业化技能的员工给予 鼓励和建议，以促使其达到更好的效果。 2、定期的绩效会议 定期绩效会议指正式的、针对各个管理层级的绩效计划与检讨会议，分 为部门层面和部门内部的绩效会议，在季度末和年度末举行。目的是使上下 级之间获得对绩效计划执行情况、原有计划修订或新计划的制订进行检讨的 机会。 2.3.52.3.5 绩效考核的申诉绩效考核的申诉 考核申诉流程是基于平衡计分卡绩效考核的一个重要子流程。当被考核 人（或部门）与考核人就考核结果发生异议并协调沟通无效后，可以直接向 综合部申请填写绩效考核申诉表，并将表单提交给综合部，并由综合部在 5 个工作日内调查并提出处理意见，将处理意见提交到原考核人；考核人就处 理意见与综合部进行反馈、沟通，经过确认后交由总经理或由综合部审核； 反馈、存档、备案 综合部 结束 调整平衡计分卡与绩效计划 综合部 基于 BSC 绩效计划 考核申诉表 调整后的平衡计 分卡与绩效计划 基于 BSC 绩效计划 考核申诉表 基于 BSC 绩效计划 考核申诉表 考核申诉表 （处理意见） 调查并提出处理意见 综合部 反馈、沟通并确认 分管副总经理、部门经理 总经理或综 合部审核 开始 填写考核申诉单 被考核者或部门 经审核后，综合部调整平衡计分卡与绩效计划或考核结果，并将结果反馈给 被考核者，并进行存档、备案。 2.3.62.3.6 绩效考核的应用绩效考核的应用 1、作为绩效工资发放的依据。按照员工岗位绩效考核结果，结合部门 绩效，本着激励先进的原则，考虑其薪酬基准，计算绩效工资的发放。 2、作为薪酬调整的标准。按照员工岗位绩效考核结果，确定年度薪酬 的增长比例。 3、作为福利管理的重要依据。员工岗位绩效考核结果还可作为员工福 利管理的参考依据。 4、作为岗位晋升和下降的参考依据。员工岗位绩效考核结果还可作为 其岗位晋升的重要参考标准。 3 3 长春市中国电信销售人员绩效管理存在的问题及原因分析长春市中国电信销售人员绩效管理存在的问题及原因分析 3.13.1 绩效考核结果应用注重外部回报，忽略内部回报绩效考核结果应用注重外部回报，忽略内部回报 员工有多重需要，外部回报（如绩效工资、薪酬、福利等）可以满足员 工的安全需要，但不能满足员工的地位需要和权力需要。员工还需要自身心 理上感受的回报，即内部回报（如参与决策的机会，获得更大的工作空间或 权限，更多的培训机会，更大的责任等） 。 3.23.2 对全体普通员工采用强制分布法对全体普通员工采用强制分布法 采用强制分布法的前提是员工绩效呈正态分布，然而并非所有部门的员 工绩效都如此分布；对所有部门采用相同的分布比例，没有考虑到不同部门 的差异。比如，业务部门与策划部门的主要 KPI 指标所占的权重也比较高， 其员工绩效就基本呈正态分布，适用强制分布法；而培训部门的主要 KPI 指 标所占权重就相对较低，其员工绩效与正态分布拟合很差，强制分布法并不 适用。 3.33.3 目标管理法的自身缺陷目标管理法的自身缺陷 1、目标管理法对员工的主动性要求高。目标管理法要求员工具有高成 就动机并愿意参与管理，但是并非所有员工都如此，部分员工有十分明确的 职业生涯规划，职业发展欲望相对较高，但通常这类员工并不如想象中那么 多；另一部分员工则更愿意寻求安稳，以完成被安排的基本工作任务为目标。 往往这两者之间还会不定期转化。 2、实施目标管理的成本较高。人与人之间的思想本就会有一定分歧， 而上下级之间所处的位置不同，更会有所加大分歧。因此，为目标制定和统 一思想，往往需要反复沟通，这将耗费大量时间和成本。 3.43.4 绩效管理缺乏有效监督绩效管理缺乏有效监督 1、对负责考核的部门工作流程缺乏约束 公司没有设置绩效管理监督部门，这使得负责考核的部门工作处于无人 监督的状态。一方面考核准备过程缺乏约束，过于简化考核流程和有关图表 设计，忽略许多必要的影响因素而无人过问；另一方面，考核实施过程受考 核执行人主观影响较大，有时甚至客观指标仅仅作为参考。这两方面综合影 响下，会造成考核结果有失公平，考核申诉量增加，从而增加考核成本。 2、对接受考核的部门或员工缺乏约束 因为没有相应的监督部门约束，员工接受考核的行为全凭各部门自行约 束，常常出现绩效造假的行为，比如绩效瞒报、误报，出于某种考虑进行内 部绩效“调剂” ，打压“刺头”员工等；员工个人为取得较高绩效，掩盖绩 效过失等等。 4 解决长春市中国电信销售人员绩效管理问题的建议解决长春市中国电信销售人员绩效管理问题的建议 4.14.1 内部回报与外部回报相结合内部回报与外部回报相结合 对于绩效优异的员工和部门的奖励，不但要有外部回报，还要有内部回 报。例如参与企业决策、授权、提供培训机会等。让被奖励者得到更多发展 的机会，获得更大的激励，从而创造更好的绩效。 4.24.2 正确使用强制分布法正确使用强制分布法 使用强制分布法应该注重不同部门绩效的差异，只在员工绩效呈正态分 布的部门使用强制分布法；不同部门的分布比例也应有所不同，人数少的部 门的不合格率应该低于人数多的部门；分布还应当结合部门绩效，优秀的部 门可减少或者不设不合格人数。 4.34.3 正确使用目标管理法正确使用目标管理法 当员工素质较高、能力较强、能独立完成好工作、能自我管理和控制时， 才能对员工进行目标管理；反之，目标管理只能到管理层为止。因此，公司 应该对合适的员工实行目标管理。 4.44.4 对绩效管理进行有效监督对绩效管理进行有效监督 公司应该成立专门的绩效管理监督小组，由总经理直接领导。小组由管 理层和职工代表组成，负责绩效管理的事前、事中和事后监督，并定期向总 经理反馈，总经理再把反馈的信息向全公司公布。使绩效管理的计划、指标、 体系及程序公平、公正、公开。 5 结语结语 绩效管理制度如今已经越来越频繁的出现在人们的视野中，它将作为改善 公司业绩的主要手段被更多的学者所研究。但是由于我国研究起步比较晚， 相比于国外，绩效管理制度的体系和整体的大环境可能还有欠缺。就目前的 发展现状来看，相比于前几年刚刚引进的时候局面已经有了好转，但存在的 问题还是不可忽视。不管是职业经理人的素质，还是上市公司颁布的体系和 国家的政策都还有一定的改进空间。所以要加强绩效管理制度的研究需要多 方面的一起努力，还有国内专家们的研究，才能使绩效管理制度得到进一步 的发展。 本文可能对实例信息收集不足，对案例分析也不够深入，表述的内容也不 够详实。而且，论文的主要定位：中国电信公司技术人员绩效管理方法的研 究这个问题上，还需要后续的研究，所以本文希望加强：中国电信公司技术 人员绩效管理方法的水平，选取合适的业绩评价指标，做出相应的调整，可 以有效的发挥公司绩效的激励作用。至于研究中的不足之处，我会在后续的 研究中尽量弥补。 参考文献：参考文献： 1 龚婷婷. 绩效管理在人力资源管理中的现状与要点分析J. 甘肃科技. 2015(06) 2 张家玮,卢俊. 组织绩效考核目的对员工承诺的影响及其作用机制J. 中国人力资源开发. 2015(01) 3 何洋. 国内外绩效考核现状研究J. 现代商业. 2014(35) 4 王丹宇. 基于 KPI 的企业绩效管理体系设计J. 发展. 2013(12) 5 赵君,廖建桥,文鹏. 绩效考核目的的维度与影响效果J. 中南财经政 法大学学报. 2013(01) 6 邰曦. 企业绩效考核存在的问题及对策探讨J. 商业文化(下半月). 2011(12) 7 李芳萍. 现代企业销售人员绩效考核存在的问题与对策J. 商业文化 (上半月). 2011(09) 8 张童. 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