创新领导力 5 原则.doc

创新领导力 5 原则创新已经成为中国的国家战略主题，但是真正将创新落到实处，还需要巨大的努力。而政府、企业、以及组织的领导身负贯彻、落实创新的重任。而创新能够得以有效实施，需要领导者培养创新领导力，然后带领大家实施创新发展的战略。 创新领导力是创新思考引领下的创新行为体系。总结起来，可以归纳为5个关键原则： 一、认识社会矛盾焦点，明确推动社会发展的关键力量： 有意义的创新，都是要解决社会存在的问题。现在社会存在诸多激烈矛盾，包括经济发展与环境破坏的问题，城乡之间、沿海与内地之间经济差距问题、“房改把腰包掏空、教改把二老逼疯、医改提前送终”等等一系列问题，都因威胁到整个社会的稳定而亟待解决。而社会矛盾越突出的地方，越需要政府、企业及组织参与，共同解决。 而解决这些问题，一方面需要从中央到地方的政府下大决心砍掉总额达12000多亿元的公款吃喝（3700亿元）、公车消费（3986亿元）、公款出国游（2400亿元）、及公款赌资外流（2000亿元）（2004年数字，国家信息中心,经济预测部,政策动向课题组），并且将这些钱用到该用的地方去；另一方面，还需要在操作方向及方法上进行创新，集合社会各方面资源与力量，以更好的方式进行解决。 创新领导力主要体现在操作上，以更好的方式来解决这些问题。2006年诺贝尔和平奖和胡润榜中国女首富都说明了这样的领导力。和平奖得主穆罕默德尤努斯开新型扶贫贷款之先河，1974年在孟加拉创立格拉明乡村银行，其实质上为非政府组织，主要针对贫困农户，通过小额贷款支持农户自立发展经济，并通过技术培训增强农户的技能。这种“穷人经济”模式在世界其它地方被复制，促进了贫困地区的发展。而张茵的纸业则属于环保型循环经济，她能够在短短的时间内迅速崛起，就是在缓解中国巨大的原材料需求压力的同时，以较好的方式保护了环境。 二、明确的理念与目标 当比尔盖茨和保罗艾伦从微软建立的开始，就树立起长期发展目标，“让微软的产品进入每个家庭、每张桌子上的计算机”。这个目标来自于他们对计算机广阔前景的深刻理解，而且也来自于他们推动计算机产业发展的决心。 明确的理念与目标首先要求领导者深入、审慎思考未来可行的发展方向，以及预期目标；其次，这个目标将引导整个组织的努力方向，克服浮躁情绪，踏踏实实地努力，持续地进行学习实践学习的试验循环，直到创新成果的形成以及成功应用。 纵观世界领先的创新型企业，无一不具有明确的理念信条。而这些理念信条，往往是创始人或者对企业发展起到最关键作用的领导者制定并积极实践的。这些信条塑造着所有后来进入企业的员工，包括企业的后任领导者。就像杰克韦尔奇对GE文化的重塑以及“数一数二”口号的提出，在很大程度上只是向爱迪生时代GE文化的回归。韦尔奇说他自己是GE文化的产物，一点也没有错。 三、进取的激情与乐观的态度 创新领导力是“起而行”的领导力。当爱迪生用99分汗水加一分灵感浇灌GE时，当比尔盖茨以空前的热情请求人才加盟微软，并带领这些人才日以继夜地开发新产品时，创新的内涵已经深深嵌入这些企业的文化之中，并且推动着企业未来的发展。 成功的每一步都有挫折相伴，引发创新领导者的深刻反思。当发现自己辛苦创造的发明并不是别人想要东西时，爱迪生告诫自己，再也不去做那些不能够服务他人的发明了，而这个想法成为深嵌在GE100多年历史的核心价值观之一。而比尔盖茨在每次与对手竞争，虽然都获得胜利，但是对失败充满恐惧的他，深感胜利的不易，害怕在下次的竞争中失败，因此总是说，微软离倒闭有十八个月。 当真正面对困难时，他们锲而不舍的态度支持着整个企业。爱迪生为一个小小的灯泡可以做1000多次试验，并告诉别人说，他知道了999个失败的方法。微软的成长史就是进取竞争史，而比尔盖茨在与美国及欧盟政府打官司时，更是体现出过人的顽强意志。因为他知道，如果退让，会像ATT、美孚石油一样，遭遇灾难性的被分割的灾难性后果。因此，即使在美国被法官判输，仍然坚持上诉，即使被欧盟进行巨额罚款，仍然顽强坚持自己的立场。他们的持续努力获得了回报，GE在100多年后仍然是世界上最具活力的企业之一，而拥有完整微软股份的比尔盖茨蝉联世界首富。 四、创新的系统实施与组织执行 每个成功组织都是领导者以开放的心态，将适合于组织发展的成功经验固化，并贯彻到组织的运营中。在3M、GE、杜邦、Google等以创新为导向企业中，创始人及历届领导者通过不同的法则，贯彻相同的创新思维。这些已经融入制度及文化的法则包括： 1要求员工“不工作”，给员工自由的创新时间与空间 在传统产业拼命压榨员工的工作时间的时候，创新型领导则要求员工的不工作时间。Google对员工的上班时间没有规定，但是严格要求员工每天的锻炼时间，并且把公司办成了“游乐园”。而3M实行15法则，即允许员工将自己工作时间的15，运用于个人兴趣的研究上。其15的数字并非一成不变，为一个约略的目标值，正确的百分比可由研究者与技术人员本身适切性来裁量。这是一项不成文规定，根据第四任总裁迈特奈威表示，把这个法则明文化，是为了避免日后可能经营管理阶层会提议将其“削减为10”。 在北美的企业或者组织，对于员工一些很幼稚的问题，领导大都予以鼓励、甚至肯定，令我们亚洲人非常费解。等深入了解后才知道，一些从经验直觉上看似幼稚的问题，经常正好是企业发展的关键症结所在，如果轻易进行否定，企业就失去以最快速度、最低成本解决问题的途径。而另外一些问题本身虽然幼稚，但是员工看问题的角度、分析和推理相当有趣，很值得深入思考。而对于真正幼稚的问题（往往很少），领导也权当鼓励员工创新的一种方法。这也是北美经过长期市场竞争、经历亚洲制造型文化给美国经济带来的冲击，而且美国通过“知识型”经济成功转型后，总结的积极鼓励创新的成功经验。 3M将15法则与鼓励创新的法则相结合，形成了“酿私酒（干私活）法则”。酿私酒的本意是指秘密的违法造私酒。在3M公司里是让成员依自己的喜好，偷偷地从事研究和商品开发的工作，可以不需预先告知上司。3M重视员工自主的想象空间及思考方式，而且经营及管理层不加以抑制。这个法则是3M在总结即时贴（PostIt）的巨大成功经验后，固化到组织中，持续为企业创造价值的法则。 这些在大多数中国的管理者眼中浪费时间的举措，实际是对企业产生最深远价值的方法。知识型创新讲求的是“质”，Google一个新“点子”，就在短短几年间造就了上千亿美元市值的公司。而在强迫员工加班，把员工弄得心力交瘁，无暇他顾的企业，即使再鼓吹创新，也与创新“南辕北辙”。 2重奖成功创新，轻罚失败 一个创新组织成功的关键，在于其领导者树立的鼓励创新的文化及保证文化的制度。性格偏激倔犟的杰克韦尔奇能够成为GE的CEO，主要受益于爱迪生创造的GE宽松的创新文化环境与相应的制度，而其早期成长更是与其负责的塑料项目共同发展起来的。而3M、Google等的项目经理制则进一步阐释GE这种跟业绩直接挂钩的创新哲学。项目的发起与组织者的地位是随着项目而发展的，项目成长到1000万美元是1000万美元的项目经理，而项目成长到1亿美元是1亿美元的经理。 这些文化及其制度还通过不同软性方式鼓励创新。在3M，其措施可以归纳到两个软方面：A.内部表彰制度：3M激励士气的方法是以“奖”为中心。3M有着多达十二种的“内部表彰制度”，记录着成员当初开发独特的商品过程。其中最著名的是“卡尔顿奖”，员工若是获得此奖，会感到无比光荣，因此，即便同一年龄层没有很大的薪资差距，此种奖励制度依然能激发成员努力奋进。B.公司内部的神话：为了让酿私酒和15法则所象征的独立自由精神于企业的每个角落扎根，历代的经营层不断地讲述成功的神话，“大热门的商品，究竟是如何酝酿完成的？”“在过程中3M的企业文化究竟扮演什么角色呢？”这些行动就是要将这些问题已明确的形式强调上述问题，使员工对3M文化深信不疑。 创新成功的背后，是更多的失败，领导者如何看待这些失败决定企业的创新能力。3M的创新组织设计者，19491966年的董事局主席麦柯尼特灌输给企业的一个重要价值观就是“容许错误“，这个价值观在3M中被固化为“第11诫”。他认为”错误总是会犯的，但如果一个员工的设想基本上准确的，那么他犯的错误从长远看并不严重。”“犯错误时，管理层的破坏性批评将杀掉主动性。而我们如果继续成长的话，需要拥有很多具备主动精神的员工。”而3M获得巨大成功的小产品即时贴（PostIt）就是以开放的态度对待失败的产品研发，并通过应用创意及创新而“起死回生”，为3M创造巨大利润的。 反观中国的一些企业，包括某知名品牌企业，当创意或者创新获得成功，那么都是企业和领导的功劳，而当创意失败，当事人受到毫不留情的重罚。这样的企业再宣传创新，员工也把它当作领导者为政治台阶做铺垫的“幌子”，而在实际工作中尽可能循规蹈矩，不犯错误。于是，在宣传中燃起的创新的“火星”，很快就被“浇灭”了。 3建立并维护“导师”或者“顾问”制 在一些知识创新型组织，为了使缺乏经验的生手尽快成长，给他们指定导师（Mentor）。这些导师不是员工的直接上司，因此能够以更加客观、较为轻松的方式，加速生手的成长，使生手尽快了解并融入企业文化体系。 导师制促进了跨部门沟通与协作。由于导师往往来自不同部门，因此给了新员工一个从其它角度了解本部门作用与特点的机会。而且，员工能够了解其它部门的思考及行为方式，并进行不同部门之间共性与个性之间的对比，使未来更加顺畅地与其它部门进行沟通与协作。 导师制以非经济手段提升员工对企业的忠诚度。对于新手，在导师指导下更快地成长，经常意味着金钱难以买到的价值，尤其是有个好的导师，更能够全面提升个人综合素质。而对于导师，则意味着责任，在辞职之前，都需要仔细考虑自己的离去会给这些年青人带来什么样的损失，因此对“跳槽”更加慎重。 4强化系统创新，提升创新资源的整合效益 随着创新企业的发展，领导的工作重点需要转移到组织创新的基础或者方向上。企业领导需要结合企业发展的历史与未来发展方向，审慎地为企业确定发展平台，强化系统创新。 领导者需要进行平台组织及系统整合工作。即使像3M这样近7万员工，营业额超过200亿美元，在60个国家拥有显著不同的六大类业务的超过35个单元的企业，都拥有鲜明的创新基础。这个基础是从3M制造出创新水砂纸而获得生存基础，并且在胶上拥有显著优势而形成的。这些基础技术形成3M的“技术平台”，现在3M已经拥有40个技术平台，而每个平台，平均可以衍生出一千多种以上的新商品，持续为产生新的利润。 企业领导要建立促进组织沟通的制度。3M每年春天召开定期的研讨会，它起源于1951年，称之为ChallengeEvent。技术研讨会是中级管理人员与高级技术人员的交流场所，由研究人员畅谈自己疑惑的技术问题，寻求其它人员提供解决的构想。除此之外，还会有不定期的小型研讨会。这种方式促进了员工之间彼此关系，同时激发旺盛的挑战精神。 建立快速市场反应系统，也是领导者的责任。3M有一个重点研发制度，从研发人员所提出的开发计划案中，挑选出如果不及早推出上市，便会赶不上时代潮流及需求的重要案件，然后集中投入人才资金等经营资源。这个制度促进了从创新成果向效益的转化，提升企业利润，增强组织竞争力。 五、危机形势中的创新领导力 创新不是没有风险，创新型组织与国家也会遇到危机。而在这种形势下，更加需要创新领导者，“力挽狂澜”、促进组织变革，引导持续创新的步伐。在国家危机中登台的克林顿和戈尔，让“大象跳舞”的IBM前CEO郭士纳、使“苹果”复兴的乔布斯是众所周知的经典案例，而从2001年从GE退出，到3M做CEO的吉姆麦克奈尼（JimMcNerney）则是帮助企业通过强化核心理念，进行持续变革，实现企业从好到更好的案例之一。 中国的很多商人型企业是无核心技术可以依靠，眼看企业不可挽回地衰败。而大量创新型企业的问题是拥有独创的技术，但是因为不会进行商业化运作而关门。计算机产业的重要孕育者之一的施乐，就是因为缺乏创新技术的商业应用思考，在计算机产业迅猛发展的同时，公司逐渐陷入困境的。 郭士纳的成功，归根结底非常简单。获得世界最多技术成果的IBM，因为不知道社会的需求在哪里，乱打乱撞，看着IBM大量“失血”，束手无策。而郭士纳采取的了应对危机的正确步骤：首先认真听取员工的意见，其次卖掉多余的资产，实现短期现金流，然后帮助IBM明确市场导向，以互联网创造的“电子商务”为主