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1 / 12 如何制定财务计划 附件 2: 财 务 计 划 的 制 订 财务计划的制订 财务计划是经营计划的重要的组成部分。财务活动是企业经营活动的货币表现形式,但反过来又对经营活动产生很大的影响。没有严密的经济核算,经营活动就不可能达到既定的经济目标。财务计划是对财务活动的一种安排,实质上则对活动的经济方面。 财务计划从内容看,大致包括损益管理计划、成本管理计划、资金调度管理计划等。当然,这些计划还可以是年度性的计划,有的计划可以变为按月乃至按日而作的计划。这要根 据计划内容的要求来确定。从上面所列的财务计划的内容可见,在这里所讲的财务计划,更侧重于管理方面,即侧重于对财务状况的检查、分析以及提出解决存在问题的措施。从一定程度说,这是加强预算约束力度的一种计划。 月份损益管理计划。在前面已经叙述过年度损益计划的制订方法。由于年度内各月情况不同尽相同,而且由于损益问题是企业最为紧要的问题,因此,不能只等到一年过去做出损益书来的时候,再去检查其是否符合原来的计划要求,还存在些什么问题。因这咱检查采用表格方式,可以一目了然地反映每月计划与实绩的比较情况 2 / 12 对于每 个月各科目的损益情况,除了用计划金额和实绩作对比外,还要考察其完成率。完成率为实绩和计划值之比,在上表中 %即为完成率。完成率越高,表明实绩和计划值之间的差距越小,因而成绩越好。 上表中所列的各个项目,是就一般工商企业的情况的情况而设定的。就某一具体的企业而言,也许其中就有的项目不一定如此,这只需要稍作变动就可以了,并不影响这个表的整体功能。 月份损益查核计划。月份损益管理计划是对一年内各月招待损益计划情况的检查与考核,因此,通过月份损益管理计划,可以掌握并控制各月的损益情况。月份损益 查核计划是比月份损益管理计 划更具体、更细化的计划工具和控制手段。在月份损益查核计划里,并不全面地反映一年内各个月份损益计划的执行情况,而只是反映某个月损益计划的执行情况。但就某个月的情况而言,月份损益查核计划更具体、更明细。在这个计划中,可查核某月计划和实绩的数据、完成计划的比率、各成本项目在销售额所占的比例。完成计划的比率可以反映计划的比率、各成本计划实现的程度,这是控制损益项目的重要指标。各成本项目的销售额外负担中所占比例,可以反映各成本项目对实现利润与减少支出的作用,这是增收节支、控制 重点成本的重要工具。 3 / 12 在一些月份损益查核计划中,还把当年某月和上年同月的情况进行比较。这样,就能更好地反映这个月情况。当然,如果前后两年中经营条件有较大的变化,比较的意义不大,这项工作也可以减免,以提高工作效率。 月份损益查核计划中,还把当年某月和上年同月的情况进行比较。这样就能更好地反映这个月的情况。当然,如果前后两年中经营条件有较大的变化,比较的意义不大,这项工作也可以减免,以提高工作效率。 月份损益查核计划以表格方式制作。表格的左边是损益项目, 一般收、成本、利润之 间的关系顺序排列。表格的右边为各项目的计划数、实绩数、完成率等各项数值,在计划数和实绩数中,都列出金额和构成比。下面,以某家商店的损益情况为例,列出月份损益查核表。由于这是一家商店,在它的成本项目中就没有原材 如何做好财务计划 财务预算说明企业的资金应该如何获得,以及如何在各个生产要素和生产环节之间进行配置,实际上是企业事先编制的财务报表,是企业财务计划的具体化。 一、财务预算内容 1经营业务预算 经营预算作为下一个年度的业务计划的组成部分,一 般由各个单个预算合并而成。它既可以用来协调企业的业4 / 12 务活动,又可以作为控制参数来测度企业的效率。 制定经营预算一般有以下步骤: 编制销售预算。这是预算中最重要也是最困难的部分,因此,必须分析考察包括整体经济情况、行业情况、企业设备利用率、产品价格及成本费用等在内的大量因素。 编制生产预算。通常企业的生产目标有两个:一是满足预算期内预期的销售需要。二是保证预算期末有足够的成品库存。生产预算就是说明如何实现这两个目标,同时指出两个目标各自的生产成本。 将销售预算和生 产预算进行合并,计算出企业的预期毛利水平。 2现金业务预算 现金预算是企业在未来某个经营时期内现金的收支计划。一般情况下,企业的现金预算是以一个年度为周期编制的,再把年度预算分解成每个月的子预算。 现金预算主要用于确定企业短期资金的需求以及通过何种手段来满足这一需求。在确定企业短期资金需求的同时,也确定企业是否有短期资金盈余,后者往往可以用来进行有价证券投资。因此,企业的现金预算是企业短期财务管理中最重要的一个工具。与经营预算的功能相同,现金预算也可以用于控制和协调的目 的。其制定步骤如下: 估算现金收入,现金收入直接取决于销售预测。 5 / 12 确定现金支出,或者各种到期的现金支付。 确定一个合适的月初现金平衡数。它通常取决于经营业务的性质、特点、税法、以及银行的有关规定。 3资本业务预算 资本预算是企业在未来一年计划进行的各项资本投资项目的集中排列。资本项目投资通常是指超过一年以上的投资。有时,超过某一规定数额的资本项目投资将从资本预算中单列出来,作为重点项目处理。因此,企业的资本预算是对一系列投资项目进行综合评估和分析 比较的结果。 二、财务预算步骤 1制定计划 良好的预算建立在明确的业务和营销计划基础之上。没有计划,企业就丧失了方向。没有方向,预算就成了痴人说梦。 2确立方向 作为计划的一部分,明确目标是预算程序中合理的、必不可少的一步。 3初建假设 预算的关键是建立合理的假设。费用预算也应按各个分项的合理组成部分来计算。可变费用可能因销售活动而改变,管理费用可按某个合理模式计算。应该摒弃那种粗糙的预算基础,即将费用按一定比例 增加,并平摊到全年中去,6 / 12 这对本年度晚些时候可能要做的分析毫无帮助。 4预先预测 销售预测应先于成本和费用预算。因为商业和营销计划是建立在对不断扩展变化的市场假设基础上的,所以应首先确定销售额。 5成本预算 成本及费用预算是建立在按各自特征形成的合理假设基础上的。除此以外,预算也直接受到销售水平和时机的影响。现金流量的预测很重要,但在预算过程中却常常被忽视。完成销售预测和成本及费用预算后,应马上进行现金流量的预测,这也是检验计划是否行得通的一部分。 6例行总结 此步骤是将实际结果和预算结果加以比较。总结内容应包括销售预测、成本和费用预算以及现金流量的预测。不进行每月总结,就根本不是在做预算,而仅仅是将所做努力付之东流。只有通过检查各项数字,才能看出计划是否合理。 7差额预算 解释预算差额会给每个人带来很多麻烦,因为在许多情况下,预算并没有一个合乎逻辑的假设基础。这样,很难对高出预算的费用作出解释。真正的解释应建立在对实际支出的各个组成部分与假设基础的各个组成部分进行对照7 / 12 分析。运用这种方法,可以简捷迅速地找出产生差额的准确原因。如果以此为基点的原因清楚明了,那么,采取行动也就相对容易多了。 8调查研究 在有些情况下,预算总结不能解释差额产生的原因,因为进行总结的人员和部门并不知道问题的真正答案。此时,就应该开展调查,找出产生差额的具体原因。 9相关措施 一旦调查结束,就应采取某种措施。在问题仅出现在一个部门的情况下,修正措施的工作分派就很简单,但大多数情况下,问题涉及整个企业,那时就没人愿意负责解决问题了。因此,采用行动解决问题的责任和权利就又一次落到了财务部门身上。 10结果评价 一旦发现了问题并采取修正措施后,就进入评估阶段。这是一项长年累月、坚持不懈、随 财务计划与控制战略部署 “人无远虑,必有近忧。”“凡事预则立,不预则废。”自古以来,办事都讲究事先规划,按计划进 行。企业无论大小,都必须在市场调查和预测的基础上,制定预算,并以预算为标准进行控制,实现企业的经营目标。 第一部分 全面预算管理 8 / 12 一、全面预算管理的基本概念 全面预算的含义和内容 1、全面预算的含义 通常所说的全面预算是由一系列预算按照其经济内容及相互关系有序排列组成的有机整体,各项预算前后衔接,形成一个完整的预算体系,主要包括经营预算、长期投资预算、筹资预算和财务预算等四大部分。 正确理解全面预算必须注意以下五点: 全面预算是企业实现预定期内战略规划和经营目标的方法和工具。 全面预算是由经营预算、长期投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的集合体。 全面预算是按照一定程序编制、审查、批准的。 全面预算目标是以事实为依据,以历史的、已实现的运营成果为基础,通过对市场、产品、企业自身诸多因素进 行分析论证、科学预测而形成的。 全面预算是对预定期内企业经营活动、投资活动、筹资活动的总体安排,是对企业未来发展状态和运作过程的量化描述。 2、全面预算的内容 全面预算的内容主要包括经营预算、长期投资预算、筹资预算、财务预算四大部分。 9 / 12 经营预算是指预算期内与企业日常业务直接相关的、具有实质性生产经营活动的预算。主 要包括销售预算、采购预算、存货预算、期间费用预算等。 长期投资预算也称资本预算,是指预算期内企业进行资本性投资活动的预算。包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。因为长期投资预算不涉及企业的日常经营活动,是企业不经常发生的、一次性业务的预算,往往需要进行专门策划,因此,又叫专门决策预算。 筹资预算是指预算期内企业进行长短期借款、发行债券、发行股票以及对原有借款、债券还本付息的预算。主要包括经营筹资预算和项目筹资预算。 财务预算是指预算期内企业有关现金收支、经营成果和财务状况的各项预算。主要包括现金预算、利润预算、资产负债预算等。 全面预算管理的含义和内容 1、全面预算管理的含义 全面预算管理是指企业为了实现战略规划和经营目标,对预期内的经营活动、投资活动和筹资活动,通过预算的方式进行合理的规划、预计、测算和描述,并以预算为标准,对其过程与结果进 行计量、控制、调整、核算、分析、报告、考评和奖惩等一系列管理活动的总称。 全面预算管理的概念包括以下五层含义: 10 / 12 全面预算管理是以实现企业战略规划和经营目标为目的的内部管理活动。 全面预算管理是以预算为标准的管理控制系统。 全面预算管理是利用预算方式细化和实现公司战略规划和经营目标的一个过程。 全面预算管理涉及企业经济活动的方方面面,是一个全员参与、全方位管理、全过程控制的综合性系统管理活动。 全面预算管理既是企业高层领导与公司中低层员工之 间进行纵向整合的平台,又是企业总部各职能科室、分公司、子公司之间进行横向整合的平台。 2、全面预算管理的内容 群面预算管理是一个科学的系统工程,它包括确定预算目标、编制预算草案、审批预算,以及预算的执行、控制、调整、核算、分析、报告、考评、奖惩等必不可少的环节。主要内容如下: 将企业经营目标分解细化为预算期内的预算目标。 通过“自上而下、自下而上、上下结合“的程序编制预算草案。 经过法定程序审核、批准全面预算。 企业各部门、各环节在经营活动中 全面执行预算。 对预算过程进行全程监督和控制。 11 / 12 对各预算执行部门的预算执行情况进行计量和核算。 及时发现预算执行过程中出现的各种偏离预算标准的情况,并随时采取有效措施,纠正偏离预算标准的误差,对于因不可抗力引起的偏差,进行实事求是的调整。 编制各项预算执行情况的反馈报告,将反馈报告与预算标准进行对比分析。 对各部门、各环节预算执行结果进行考评和奖惩兑现。 二、全面预算管理的前提 实施全面预算管理是企业管理的一场重大革命,它涉及企业的法人治 理结构、管理模式、管理方法和分配制度,必然会对传统企业管理思想造成巨大冲击。只有构建和营造一个良好的环境与氛围,提高各级领导对全面预算管理的正确认识,调动全体员工自觉参与全面预算管理的积极性,发挥财会人员的主力军作用,才能为全面预算管理的有效推行创造条件、铺平道路。 1、企业领导的认可与支持 企业实施全面预算管理离不开企业管理决策层的全力支持。只有企业各级领导真正从思想上认识到了全面预算管理的重要性,才能为全面预算管理成功实施奠定坚实的基础。实施全面预算管理涉及企业的方方面面,甚至直接 触及某些部门、某些领导和员工的个人利益,是一种权利的再分12 / 12 配,必然会遇到种种阻碍。因此,全面预算管理属于“一把手工程” ,必须领导重视,各级一把手亲自抓、亲自管。 2、树立以财
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