如何控制你的成本.ppt

如何控制你的成本,案例分析和流程建议,议题,财务相关基础知识案例分析采购流程介绍预算控制多部门之间的沟通Q&A,财务相关基础知识,权责发生制与收付实现制,权责发生制：当期已经实现的收入和已经发生或应当负担的费用，不论款项是否收付，都应当作为当期的收入和费用；凡是不属于当期的收入和费用，即使款项已在当期收付，也不应当作为当期的收入和费用。收付实现制：是以收到或支付现金作为财务确认收入和费用的依据。,费用发生,收到发票,支付款项,财务记账,成本费用分类,主营业务成本与收入相关的直接支出项目销售费用广告、业务推广、业务招待费等管理费用办公费、通讯费、会议费等费用支出时，务必明确其性质，否则会导致财务报告出现分类错误,各行业税率,广告行业营业税等-8.5%通信业营业税等-3.3%普通服务业营业税等-5.5%劳务费个人所得税-起征点以上按20%征收采购资产的增值税-17%在签订支出合同时，请确定对方所要求的税率正确，广告行业必须能提供广告业专用发票才适用8.5%的税率，请在选择供应商时考虑是否必须用广告厂商，还是普通服务行业即可。,案例分析,案例分析-供应商选择不透明,具体案例：重大采购的供应商由执行部门自行询价、自行选择主要问题：供应商的选择均未经过采购部评估和比价缺乏对执行能力、成本支出、结算方式等方面的细致评估潜在风险：未经严格评估可能导致我们承接缺乏经验的项目，或选择执行能力不足的供应商未引入采购部独立询价，进行价格监督，导致职责不分离，容易造成价格不透明，诱发舞弊风险,案例分析-预算控制缺失,具体案例：预算编制未全面考虑各方面因素，大型项目的预算未经CFO审核，预算超支通报解释不及时主要问题：预算编制不详细，未经高管人员审核预算超支缺乏预警，不履行正式的预算追加流程潜在风险：预算编制不详细，考虑因素不全，导致审核人员就无从评估费用支出的合理性预算在执行中不及时更新，使得管理层无法监控支出进程，容易导致实际支出严重偏离预计,案例分析-关键文档缺失,具体案例：服务性支出项目的验收单据和其他外部文件缺失主要问题：没有双方确认的验收文档，劳务费缺乏收款人签收记录需要政府部门审查的项目，未获取政府部门的正式批复潜在风险：缺乏验收单据等文件，管理层无法核实项目状态，进而无法评估费用支出的合理性关键文档的缺失，可能导致监管部门的处罚,案例分析-未遵守合同条款,具体案例：在合同约定范围外，擅自与供应商超额结算款项，并以其他方式进行报销主要问题：未经过部门主管VP、法务、财务等部门审核，绕开合同审批流程潜在风险：管理层无法评估支出的合理性，后台监督部门无法监督合同风险,案例分析-合同跨期,具体案例：项目完毕半年后，才开始合同审批流程主要问题：合同审批流程严重滞后，无法控制相关风险，且财务无法及时记录费用支出潜在风险：事前审核缺失，可能导致费用支出不合理费用支出沟通不及时，导致财务报表存在跨期问题,案例分析-框架合同,具体案例：框架未作费用预估，合同签订后，在单项执行完毕2个月后才报财务部申请费用支出主要问题：框架合同无预计支出金额、执行时间项目执行中缺乏部门间及时沟通潜在风险：审核人员在审查框架合同时，无法评估费用支出金额费用支出沟通不及时，导致财务报表存在跨期问题,案例分析-财务报销混乱,具体案例：不填列费用明细，报销项目张冠李戴，用其他类型发票冲抵。主要问题：无法反应真实的费用支出，规避正常的审批流程潜在风险：审核人无法审核项目支出的合理性财务报表失真,案例分析-预借现金,具体案例：以时间紧为名，不签署合同，而采用预借现金方式，借款后，长期不报账主要问题：执行人员掌握大量现金，造成资金管理安全隐患长期挂账不报销，使得费用支出无法及时记录潜在风险：大量现金支出，容易造成挪用，使得支出不透明，且难以追踪长期挂账使得财务报表不能反映实际的支出状况,解决建议,单笔2万元以上的支出，必须经过采购部比价重大支出项目，需进行立项审核，项目预算必须事先经由CFO审核，预算变动需及时告知CFO无论资产采购还是服务采购，均需保留双方确认的验收单劳务费支出需经收款人签收，并将实际支出清单报内控部备案需政府部门审查的项目，必须获得相关部门的正式批复合同修改需执行正常合同审批流程，擅自更改合同条款，由责任人承担相关费用项目开始前，必须签订合同，在实际费用发生的当月，报财务部入账,解决建议（续）,框架合同需预计费用支出金额，并作为整体预算报CFO审批，超出预算的，应签署补充协议框架合同采用月结方式的，应每月向财务部提供双方确认的结算单据；采用非月结方式的，应在验收完毕的当月报财务部入账框架合同必须约定适用期间合同非正常终止，应签订终止协议费用报销需符合公司财务报销制度，必须及时报销，并附费用明细，发票不得随意冲抵大额支出必须采用支票电汇方式，减少预借现金的情况借款必须在3个月内清理,采购流程介绍,采购流程,采购流程关注点,职责分离需求部门不能自行决定重要采购的供应商和价格重大项目应先立项，并由管理层执行需求审核预算大额支出和框架合同需编制项目预算通知财务时点在立项、合同和付款环节，均应通知财务。验收通过后，需当月通知财务部入账，不能在付款时才通知关键文档关键文档必须予以存档保留，可以是邮件或纸质文档，不能是口头确认，必须能体现双方确认的痕迹,采购流程关注点（续）,审核控制审核人员需要在需求审核（立项）、合同审核、付款审核这三个阶段都负起责任必须避免的异常情况先斩后奏、大量预借现金、其他发票冲抵、绕过采购部/财务部监督时间紧不是跳过正常审核流程的借口，业务部门需要预留充分的时间给审核人员,预算控制,预算管理中的问题,费用支出没有预算费用承担部门对预算审核没有控制力项目预算编制存在缺项漏项预算编制基础不透明预算未传递至采购、财务等后台支持部门执行过程中对预算变更随意性较大对预算执行情况无法做到及时审核，事后分析不足,项目预算,适用对象金额重大、持续时间在一个月以上、项目中包含多种费用类型、跨部门合作的项目预算提交时点项目开始前预算包含内容成本承担部门、项目执行部门、项目时间段、费用明细、前期同类项目或市场上同类项目的支出比较预算审核人需求部门分管领导、预算分析总监、CFO,预算编制注意事项,刚性与弹性兼顾参考历史数据采购部比价前需获取经审批的预算一个月以上的项目，必须做到每月对执行情况进行分析，及时调整预算预算变更需及时预警，并经过预算审核人审批项目执行完毕后，对预算执行情况进行总结,多部门之间的沟通,失败的部门沟通,2008年9月15日上午10点，拥有158年历史的美国第四大投资银行雷曼兄弟公司向法院申请破产保护，消息转瞬间传遍地球的各个角落。,失败的部门沟通,令人匪夷所思的是，在如此明朗的情况下，德国国家发展银行（KFW）10点10分，居然按照外汇掉期协议的交易，通过计算机自动付款系统，向雷曼兄弟公司即将冻结的银行账户转入了3亿欧元。毫无疑问，3亿欧元将是肉包子打狗有去无回。,失败的部门沟通,转账风波曝光后，德国社会舆论哗然。销量最大的图片报在9月18日头版的标题中，指责德国国家发展银行是迄今“德国最愚蠢的银行”。几天后，调查员向国会和财政部递交了一份调查报告。报告并不复杂深奥，只是记载了被询问人员在这十分钟内忙了些什么,失败的部门沟通,首席执行官乌尔里奇施罗德：我知道今天要按照协议约定转账，至于是否撤销这笔巨额交易，应该让董事会讨论决定。,失败的部门沟通,董事长保卢斯：我们还没有得到风险评估报告，无法及时做出正确的决策。,失败的部门沟通,董事会秘书史里芬：我打电话给国际业务部催要风险评估报告，可那里总是占线，我想还是隔一会儿再打吧。,失败的部门沟通,国际业务部经理克鲁克：星期五晚上准备带上全家人去听音乐会，我得提前打电话预订门票。,失败的部门沟通,负责处理与雷曼兄弟公司业务的高级经理希特霍芬：我让文员上网浏览新闻，一旦有雷曼兄弟公司的消息就立即报告，现在我要去休息室喝杯咖啡了。,失败的部门沟通,文员施特鲁克：10点03分，我在网上看到了雷曼兄弟公司向法院申请破产保护的新闻，马上就跑到希特霍芬的办公室，可是他不在，我就写了张便条放在办公桌上，他回来后会看到的。,失败的部门沟通,结算部经理德尔布吕克：今天是协议规定的交易日子，我没有接到停止交易的指令，那就按照原计划转账吧。,失败的部门沟通,信贷部经理莫德尔：我在走廊里碰到了施特鲁克，他告诉我雷曼兄弟公司的破产消息，但是我相信希特霍芬和其他职员的专业素养，一定不会犯低级错误，因此也没必要提醒他们。,失败的部门沟通,公关部经理贝克：雷曼兄弟公司破产是板上钉钉的事，我想跟乌尔里奇施罗德谈谈这件事，但上午要会见几个克罗地亚客人，等下午再找他也不迟，反正不差这几个小时。,失败的部门沟通,德国经济评论家哈恩说，在这家银行，上到董事长，下到操作员，没有一个人是愚蠢的。可悲的