CostDown降低成本的观念要领与技法.ppt

,CostDown降低成本的观念要领与技法,一、全公司每一个部门每一从业人员皆是产生“成本”之一份子。二、整体成本的控制部门:1.会计部门主导成本管理之主体。2.设计、采购、生产、外包及管理、营业部门主导成控制之主体。,成本如何产生,一、成本标准的设定1.标准的定义：在最理想的作业情况下，所设定之最经济、最高效率下的最低成本。2.成本标准应按成本要素一材料、人工及制造费用三类分别订定。,成本管理三阶段,1、用量标准：基于制造工程范围经化学性或物理机械性的分析或制造试验加以验证确定，在理论的用量下加以认可的合理损耗率，所设定出的材料用量标准。故材料用量标准化的先决条件，建立在制造程序步骤和方法的标准化上。,成本管理三阶段,（1）材料标准：,成本管理三阶段,2、价格标准：参考现状实际采购最低价格及预测未来市场价格变化趋势而设定之标准价格。,（1）材料标准：,1、工时标准：经由作业方法研究，确定标准工作方法，再应用时间管理方法研究，确定标准工作方法所需的操作时间设定为工时标准，故工时标准应指有效的操作时间。,成本管理三阶段,（1）人工标准,2、工资率标准：依各类工人的一般市场行情或依合理薪资结构下之同级职平均工资率设定为工资率标准。,成本管理三阶段,（1）人工标准,基于正常生产能量下各部门的制造费用额予以管制、检讨、设定或依生产值多寡及相关之各制造费用别设定不同之标准制造费用率而设定。,成本管理三阶段,（1）制造费用标准：,（二）成本差异发生原因之追查1.材料用量差异原因（1）产品设计变更，用料标准未能随而配合调整。（2）制造方法或程序变更，用料标准未能随而配合调整（3）所用机器或工具变更，材料耗损率增加或减少（4）材料品质低劣，耗损率大,成本管理三阶段,成本管理三阶段,（二）成本差异发生原因之追查1.材料用量差异原因（5）溢领材料未予退库（6）操作疏忽，损坏工作或产生废料、超过标准数量（7）水份控制不当，或调温设备故障、气候变化（8）机器效率增进或减退,成本管理三阶段,（二）成本差异发生原因之追查1.材料用量差异原因（9）开发品或训练操作员耗用额外材料。（10）新操作员操作不熟练，或未按标准操。（11）操作员不满公司或领班措施、情绪低落，对于用量漫不经心。,成本管理三阶段,（二）成本差异发生原因之追查1.材料用量差异原因（12）检验过严，增加损坏品（13）检验过严，操作员发生反感/用料太多/听其自然（14）工作技艺进步，用料节省（15）机器工具不适或保养不周，致耗量增加,成本管理三阶段,（二）成本差异发生原因之追查1.材料用量差异原因（16）人员缺乏成本意识（17）磅秤不准秤不准、人员磅错（18）人员不足，致不良品或下脚多,成本管理三阶段,（二）成本差异发生原因之追查1.材料用量差异原因（19）月底盘点不确。（20）搬运不小心或制造中污损。（21）整齐工作没做好人员、环境、设备。（22）失窃,2.材料价格差异（1）市价变动（2）进料数量不按标准采购量办理（3）达最低存量时，未及请购，致以紧急方式采购，致价格或进货成本提高,成本管理三阶段,2.材料价格差异,成本管理三阶段,（4）采购时，舍近求远，运费较昂，运送途中损耗增加（5）使用不必要的快速运输，增加运费（6）现金折扣期限内未曾付款，丧失优待,（7）经常付款缓慢，供货商故意抬高售价（8）向给予优惠条件以外之厂商购料，未获优待（9）采购人员善用机智，低价进料（10）原料质量变化。,成本管理三阶段,2.材料价格差异,成本管理三阶段,（11）询价未深入（12）汇率变化（13）运费费率变化（14）采购对象或条件变化（15）仓储费用控制是否妥当,2.材料价格差异,3.人工工作时间差异（1）操作员运用不当（2）调动频繁，工作不熟练（3）工作环境不良（4）从业员对公司政策或领导人员不满意,成本管理三阶段,3.人工工作时间差异,成本管理三阶段,（5）机器故障多常须调整（6）仓库送料延缓，停工待料（7）材料质量低劣，规格不一、机器故障故障频繁，处理费时（8）机器或工具选用不当,3.人工工作时间差异,成本管理三阶段,（9）生产计划及安排不当，经常改规格、换机台（10）操作员经验不足（11）所用机器，工具经常变更（12）产量过少（13）操作员工作努力，配合恰当,3.人工工作时间差异,成本管理三阶段,（14）生产方法变动尚未能适应、或标准未改（15）附属设备不足（16）机械效率差（17）离职率高,3.人工工作时间差异,成本管理三阶段,（18）成品品种太多、太杂（19）人员情绪不佳（20）工作方法改变（21）设备更换,3.人工工作时间差异,成本管理三阶段,（22）成本观念太差（23）联系差浪费工时（24）工时计算错误,4.工资率差异（1）调度不当，以高工资人工做低工资工作，或以低工资人工做高工资工作（2）奖工制度未有实效（3）工资变动，标准未改,成本管理三阶段,4.工资率差异,成本管理三阶段,（4）工资计算方法或操作员等级变更（5）紧急生产，以高工资延聘临时工人（6）工作量未达最低限额，加给保障工资（7）新进人员按标准给薪,5.制造费用预算差异：是实际费用与实际工作时间下与标准费用间的差异。（1）预算估计错误（2）水电费用调整，预算未予变更,成本管理三阶段,5.制造费用预算差异：是实际费用与实际工作时间下与标准费用间的差异。,成本管理三阶段,（3）间接材料价格变动，或间接人工工资调整（4）间接材料耗用过多（5）间接人工过多,5.制造费用预算差异：是实际费用与实际工作时间下与标准费用间的差异。,成本管理三阶段,（6）折旧方法变更（7）费用节省或浪费（8）突发性故障修理费增加（9）特殊费用报销频繁,6.制造费用能量差异：是由于生产设备未能充份利用引起（1）交货或生产未达希望能量（2）停工待料,成本管理三阶段,6.制造费用能量差异：是由于生产设备未能充份利用引起,成本管理三阶段,（3）季节性之业务变更、或季节性之原料、或供电状况变动（4）机器保养不当、停工修理（5）人员不足（6）工具不足,7.制造费用效率差异：是由于工作时间不符标准所引起，与直接人工成正比，故其差异原因同人工工作时间差异有关。,成本管理三阶段,成本管理三阶段,三、成本改善活动之确实实施：了解成本差异发生原因后，应用要因分析方式针对每一差异单元原因，予以确实之改善动作，以真正消除成本差异。,（一）材料费之减低1、材料单价之减低（1）采购政策之改善活性化政策之应用。A.国内与国外采购之弹性运用。B.专属与多家采购之弹性运用。C.采购人员之轮调运用。,如何有效降低成本？,（一）材料费之减低1、材料单价之减低,（2）采购方法之改善必要之物在必要时购买必要之量，Just-IN-TIME原则之运用。A.经济采购量之设定。B.规格包装量之设定。C.现金采购、现金折扣之运用。,如何有效降低成本？,（3）采购单位决定方法之改善。A.自行预估欲购买材料之预计料、工、费等成本，再预估合理利润而设定为欲采购价格，以为议价之筹码。,B.以供货商估价单为基础，与自拟之“欲采购价格”比较再决定合理采购单价。,如何有效降低成本？,（一）材料费之减低1、材料单价之减低,（4）替代品材料之开发运用不减低材料机能而达成降低成本目的。A.变更材种、材质。B.变更尺寸精密度。C.变更材料零件之制作方法。D.省略二次加工程序。,如何有效降低成本？,一、材料费之减低1、材料单价之减低,2.材料使用量之节约（1）收率之提高。A.制造方法及制程之简化。B.取材方法精密化。,如何有效降低成本？,（一）材料费之减低,2.材料使用量之节约,（2）不良率之降低A.订定完善的作业标准充分教育从业人员诀窍之传授正确。B.环境之整理、工具之整备-工具之运用灵活。C.自主管理、自主检查观念之推展实施。D.源头管理、后段防止动作之强化。,如何有效降低成本？,（一）材料费之减低,3.材料管理费之降低（1）固定包装形态及包装量之运用。（2）验收、检验方法之明朗化。（3）料位、料库管理流畅化。,如何有效降低成本？,（一）材料费之减低,3.材料管理费之降低,（4）领用材料依一次使用量予以小包装化之固定包装量（5）优良供应商数据之建立（6）有效控制料品交货交期及预防呆料之产生,如何有效降低成本？,（一）材料费之减低,（二）外包加工费之减低1.降低外包单价（1）估价方式之预估成本制之建立。（2）重新评估来厂设计图样之简化。（3）签订长期合约防止涨价对策之检讨。,如何有效降低成本？,（三）设计费之减低1.缩短设计工时（1）设计程序之标准化。（2）设计工具之灵活化计算机CAD/CAM之运用。,（3）设计人员之整体化专长分工、一体整合。2.降低人工成本（参阅降低人工费用之说明）,如何有效降低成本？,（四）模具费之减低1.制造经济性模具（1）试作用模具廉价总成本之适用性。（2）量产用模具平均单位成本较低之适用性。（3）模准化模具素材之建立，以减低材料成本。,如何有效降低成本？,（四）模具费之减低,2.延长模具寿命（1）保管及使用方法作业手册之建立及教导。（2）使用经历之记载详实，以配合整修或更换时之决定。,如何有效降低成本？,（3）模具准备时间之缩短A.快速换模方法之运用B.模具保管方法之改善：（A）明确保管场所、保管架。（B）大小、使用频率之区分。（C）易于取用方法之改善。,如何有效降低成本？,（四）模具费之减低,（五）直接人工费用之减低1.减低每人人工费率（1）女性作业员取代男性之可行性。（2）临时人员取代正式人员之可行性。（3）降低从业人员资历及年龄可行性。（4）提高生产效率，减少加班时间。,如何有效降低成本？,（五）直接人工费用之减低,2.实施少人化（1）自动化机器设备之引进。（2）少人化技巧（如丰田JIT广告牌方式）之引进。（3）提案改善制度之实施，减少劳动人力之浪费。,如何有效降低成本？,（4）搬运方法之缩短A.改善运输工具B.改善运输通路C.缩短运输距离,如何有效降低成本？,（五）直接人工费用之减低,2.实施少人化,3.加大开动时间及效率（1）提高士气及出勤率（2）增进人员效率。,如何有效降低成本？,（五）直接人工费用之减低,4.缩短作业前整备时间（1）材料准备时间之缩短。A.设材料之预置场（小仓库或工作箱）。B.改善材料之保管方法。,如何有效降低成本？,（五）直接人工费用之减低,4.缩短作业前整备时间,（2）工具准备时间之缩短A.标准化工具箱之建立。B.准备必要之工具。,如何有效降低成本？,（五）直接人工费用之减低,5.缩短加工时间（1）改善加工方法如成品与制造工程流程化技巧之设定（2）缩短因熟悉作业方式而产生之损失时间。,如何有效降低成本？,（五）直接人工费用之减低,6.缩短无效率时间（1）实施绩效资金制度提高生产效率。（2）实施余力管理，将每人余力做适当调派及支持。,如何有效降低成本？,（五）直接人工费用之减低,（六）间接费用之减低1.间接部门人事费用（1）减低每人人工费率（2）企业环境、福利面水平之提高,如何有效降低成本？,2.事务费用之减低（1）折旧费：平均法与定率递减法使用时机之探讨。（2）修护费：合理修护费率之设定。,（3）保险费：人员保险、资产保险、不同保险类别不同保险标的物，统一向同一保险公司保险可行性研拟。（4）交际费：交际金额及不同交际类别、额度、次数之管制。,如何降低成本,（六）间接费用之减低,（5）邮费：邮资机之使用。（6）电话费：A.总机计算机化可行性研拟。B.不同分机设定等级，以管制长途台及国际台之电话使用。,（7）交通费：A.统购油卷统一使用之管制。B.特约车行，固定行程单价之管制。（8）书报杂志：各部门共享性或公司统一设定之研拟。,如何有效降低成本？,（六）间接费用之减低,2.事务费用之减低,（9）文具、印刷：A.特约商行、固定单价之设定。B.统购方式、零库存方式之管制。（10）影印费：A.租赁或自购之分析B.影印卡之管制。,（11）伙食费：伙食堂设立之效益分析（12）旅费：A.不同职级报支标准之设定B.出差里程与返程时间之管制C.使用交通工具之管制D.特约酒店之优惠,如何有效降低成本？,（六）间接费用之减低,2.事务费用之减低,（七）财务费用之减低1.取得成本2.短期资金长期使用3.提高资产使用率，降低闲置资产发生比例。4.提高存货周转率。5.积极收款，降低应收帐款帐龄。,如何有效降低成本？,3.MIND的经营与全员十大意识的觉醒：,降低成本的前提,（一）、以四省节流。（二）、以四不省开源。（三）、问题意识。（四）、时间意识。（五）、成本意识。,3.MIND的经营与全员十大意识的觉醒：,降低成本的前提,（六）、改善意识。（七）、团队意识（跟进）。（八）、敬业意识（照办）。（九）、学习意识。（十）、价值意识。,(一)、二条通向成功的快捷方式：1.一体二面三片心。2.五优（U）强势三自情。,降低成本的二条快捷方式与王永庆企业的十想,(二)、跟随王永庆先生的10想观（构想回想）前进：1.我应该做些什么，要怎么做才算好？2.我照目前的做法做下去是否恰当，有无更妥善的做法？3.我照目前这样做所得到的经验如何？能不能赶上人家，会不会落伍而被淘汰？4.我这样处理公务对得起我的同事否？我的同事是否灵活且轻松地工作？我的同事是否尊敬我、乐意和我共同合作？5.我有无悉心研究改善我的工作并热心建议上级或