高级采购与供应商管理最经典教材.ppt

1,高级采购与供应商管理,上海复旦大学客座教授：叶冰,2,1.投入因素成本-各因素占比%,产品or服务,一次耗用,长期耗用,自有&借款资金&土地租金,成本意义,3,外界资源,拥有资源,资源不耗用,资源耗用,长期耗用,一次耗用,有长期利益,无长期利益,按购价摊提成本,按购价计算成本,按购价摊提折旧,按薪资契约计算成本,按购价摊提成本,按购价摊提成本,成本计算方式,资源实例,资金,土地,人力资源,机器设备等资本财,广告等支出,原材料等消耗财,2、按资源耗用计算成本-量化,4,3、重要的成本项目，不外乎符合下列条件中的一项或数项,1.该项成本占总成本的比例较高。A:金额占比高/用量大(BOM)B:20/80法则C:附加价值相比2.该项成本在各企业间颇有差别。A:市场竞争(市占率)状况B:原物料&设备来源是否相同C:量&质&时的比较D:人力资源供应&薪资福利比较3.该项成本会波动而非固定不变。A:税捐&汇率变动B:长短期取得最佳方式C:最佳预测(趋势)D:风险分摊及稳定关系4.该项成本是否影响管理作法。A:(必要之恶)适时/适值&适量的供应策略B:资金的周转,5,4、影响成本主要因素-厂商(供货商),原材料与零组件,供应距离与方便性,谈判能力&长久客户关系,大量采购(对方主要客户),质量维持正常,长期合约的签订,策略性配合(培植/分散),机器设备等资本财,生产质量及效率,维护能力&费用&安全性,耐久性(摊提使用年限),参考领先者,符合市场客户(未来)需求,供货商就近方便,人力资源,供需状况,训练成本,业界薪资定位,公司形象&文化吸引,长期产学配合,就近方便性,资金,利率&长期客户关系,信用程度,产业未来性,企业形象,土地,位置价格,接近供应链,水电供应&交通位置,租税奖励,技术,投入因素价格,生产力,管理能力,作业规模,产能利用率,人事哲学,垂直整合程度,综效,6,5、垂直整合程度(供应统合),垂直整合（verticalintegration）意指企业除了生产产品之外，也从事原材料或零组件的生产工作（此即向后整合），或是兼做产品的配销工作（此即向前整合）。1.对成本影响2.对物料源&通路控制程度影响3.对产品质量稳定4.稳定市场供货无疑但须做到风险分摊,技术/产品整合-维力,7,6、全球供应链系统概要,BusinessModel,配销,大量生产,第一次量产,研发,商品企划,国际/台湾市场,国际品牌/台湾产品设计化/创新/国际,大陆资源及人力丰富/低廉制造弹性生产/广大内陆市场,工程,合理化,行销,阻挡竞争者进入,降低价格,未来市场,8,7、全球供应链系统概略图(例1),具国际接单&创新研发&发包能力营运销售总部,其它厂商,油机制造体系,外壳厂,组立厂,模具厂,控制器厂,热水器厂,炉具厂,厨具电器,厨具厂,仓储,台湾/国际通路商及贸易商,国际品牌商在台分公司,国际厨具家电制造厂,独立公司及机构,国际品牌商,国际大型百货卖场及通路商,供应链信息/物流订单信息流/交货物流,9,7、全球供应链系统概略图(例2)FPD产业竞争力分析,产业预测结果(2003y根据专家意见)1.关键零组件布局2.技术3.政府支持4.垂直整合程度5.下游供应链6.自有品牌7.OEM/ODM能力等8项指标,10,1.采购&外包(委外加工)作业区别-傅和彦,供货商系统,11,2、采购操作系统,采购,请购,制造工单用料,非生产性需求,料号展开表-有料号者,料号展开表-无料号者,采购,品项如无纪录,品项如有纪录,合格协力厂商名录,新的厂商进行评鉴合格,比议价,报价尚在核准适用期间,报价、期间报价已失效,1.市价已跌价2.公司有成本降低的目标,询比议价,两家(含)以上厂商询价,厂商报价条件进行比价,议价,1.高于前价格2.量较前批大3.市价跌价,进口品之报关及货运处理,采购变更,变更项目及适用时机,单价/付款条件/数量或交期变更,采购单取消,采购追踪,预付或开状作业,每日查询采购管制,逾期未进货,产销协调,厂商合约/评核,收货验收作业,收货验收,1.汇率预测2.供需趋势,12,3、外包(委外加工)操作系统,外包or委外加工,评估,来源,选择,排程进行产能负荷检讨,人力异常/设备异常时,厂商选择,现有厂商不符需求,合格厂商名录筛选,专门性的技术,质量较佳且价格较低廉,生产能量负荷饱和,进行委外厂商开发,加工品承认,委外厂商合约签订,试作验证完成,按合约价执行,发包作业,料正式承认委外加工品,协力厂商考核表,新产品开发评估,特殊零件无法购得现货,合适的协力厂商,首次请协力厂商报价,议价过程及核准,产能过剩或不足,发包变更,时间急缓而变更,1.领退料作业2.收货验收作业3.重工,厂商管理,协力厂商管理,1.评核与奖惩2.厂商辅导,制程管理,操作标准及制程管制,样品确认,生产进度,催交货进度,13,4、供货商管理系统,供货商选择,经营者人格&经营能力,加工技术&机器设备,专门技术&生产合理化效率,技术人员技术程度,现场主管人品,管理水平,立地条件,资金状况,供货商原料来源,供货商选择步骤,选定供货商(数量多),供货商调查(调查表),试样品,样品认证,估价,试单(多次),交货验收,考核&评核,正式订单,供货商发包管理,适当价格(适值),适当质量(适质),适当交期(适时),直接材料直接人工制造费用管销/利润寿命周期,商标&商号图面&规格书化学物理特性材料表制造方法使用说明标规认证卖.卖方样品,处理外包制造时间运交时间验收时间,适当数量(适量),备料外包购料外包,适当用料标准,购料外包(耗损率标准),其它交易条件,包装方法运输方法教货地点付款方式违约罚则保险保证其它设计变更,供货商验收管道,辨识供货商,交货日&验收完成日,判断外包品项质量检验标准,清点数量,通知验收结果,退回不良品外包,交货验收,入库&进入生产线,统计相关纪录,供货商评核,评核项目&权重&时间,评等等级(35等),奖惩办法&活动,供货商辅导,质量&规格,供应能力&交期延误问题,成本过高,财务薄弱,价值分析(降低成本),协同开发同步工程,上网议价,14,5、供货商管理的重要性1,系统厂商,设计&工程,品管,物料/生管/仓储,财会,规格图面说明技术上的要点模具&技术认证设计变更,检验方法&检验标准品管制度的认证,生产供应能力交期期控制能力生产规划/排程/管制工卫/离职率,成本分析/降低成本方法机械设备更新扩充的效益分析资金状况,采购,供货商,设计,品管,物料/生管,财会,营业,评估考核奖惩办法(客诉处理),营业预估&战略,15,5.供货商管理的重要性2,系统厂商,1.独占培养&分支工厂:只接受单一企业(客户)的订单.可能转投资-垂直整合or董事个人关系or同厂区等例如:电子/汽车系统厂,2.自由开放&商业利益&民主平等:不受单一企业约束.可以接任何企业订单,独立经营不受扶植/投资等,但基本上以双方合作关系为基础,发展许多出协同or整合or选择产品、客户合作等关系例如:一线厂,供货商,3.生产调节:生产调节必要,景气上生需要量增加,为消化大量订单,但景气衰退即刻停止发包例如:二线厂/Sony/三星/Lg厂转包给友达,垂直整合/水平分工/OEMorODM,16,6、供货商的功能,1.弥补发包(系统商)企业生产能力之不足突然增产接获偶发性订单资金短绌无法扩充设备&产能扩充设备&产能无益处(不合边际效益)2.降低发包企业生产成本3.外包提供特殊设备或专门技术(核心技术)4.稳定或提高发包企业产品质量5.减少发包企业的风险(市场变化)6.其它功能技术方向要求/发包企业专心或转移核心等,17,1、供应商开发的管道,1.个人的经验与关系&现有资料2.产业名录与商情与专业刊物、杂志3.技术文献与产品展览会4.驻外商务机构搜集的资料信用评级公司外商务机构询问5.业界的口碑&同业介绍6.公开招标(政府机构or以已经有供货商资料的企业),供货商选择,18,2、初审供应商主要权衡的因素,19,3、有效的采购准则,1.不要完全依赖一个或少数价格供应商A.经验准则：B.供应商可能出现的问题：2.不要让任何供应商过分依赖我方3.请财务提供经常要求提前付款的供应商名单4.检查比较供应商价格调整的幅度，是否与批发物价指数(进口)或汇率或有关团体公布的指数相符5.设法取得供应商的财务报表，以确定他们的财务状况是否稳定，或有无赚取超额利润(上市柜or征信)6.对于供应商交货绩效保持及时而详细的统计分析，以资查核(品质、交期、或有任何与采购约定不符的事项）7.尽可能多了解供应商的营运状况，能够定期拜访8.与供应商建立密切的关系9.注意采购人员所接受的招待程度和形态10.如果某个供应商的报价，远低于其它竞争者的平均价格，显然不宜选择该厂商,20,1、诚意及责任感品质的信赖性量的供应能力价格竞争性严守交期的程度供应情报的能力2、供应性量的供应能力价格竞争性严守交期的程度,4、选择供应商的重要条件,3、方便性提供技术支持的能力资金的负担能力,21,1、经营者的人格、见识、经营能力为配合程度2、加工技术与机器设备状况制造种类/数量/维护保养3、是否拥有专门技术，生产方式合理化水平及效率如何-质量优势/生产效率/成本改善4、技术人员的技术水平，擅长的作业内容精密商品5、现场主管的人品流动率/工作士气6、工厂管理水平排程/质量/制程规划Q/C/D7、工厂立地条件搬运/连系沟通成本8、资金实力自有资金/借贷状况9、原料来源来源稳定顺畅/质量证明,5、选择供应商的九个要素,22,1、选择候补供应商-筛选留下一些条件看似恰当的供应商，进一步调查与评鉴2、供应商实况调查3、试制样品4、样品认可5、估价6、尝试性订单(TrailOrder)-同时传递检验规范,量可小到大,次可多7、交货及验收-A.验收是对所有交易条件加以验收.B.包括：价格、品质、交期、包装、运送、交货地点、罚则等。8、考核及评鉴-依据尝试性订单和交易条件对供应商的交货绩效进行考核与评价-价格、品质、交期/供应与服务评价等级高的升为正式供应商，等级低的仍列为候补9、正式订单-正式的检验规范下达、作废先前的检验规范,6、选择供应商的步骤：,23,7.供应商调查重点主要权衡(重)的项目-例1,1.评价成员2.评价方法(信度)确认3.权重4.合格厂商分类&分级5.评价频率,24,一、项目(以量化衡量)经营者的人格、见识、经营能力%该企业的发展趋势%设备、机器、检验工具、搬运工具%QC制度机器设备的维护、整理、整顿(5S)%劳工问题（员工关系、员工流动率）%财务问题%市场风评%运输距离%二、提供的信息工厂配置图/机器设备数据/组织图/产品检验设备等,7.供应商调查重点主要权衡(重)的项目-例2,销售授信表,25,品管制度的有效性：%品质信息和数据运用及分析的能力:%,第一部分：QC制度%,26,5S管理水平:%设备保养状况:%现场的产品的搬运、储存的适切性:%产品标示:%,第二部分：机器设备的维护、整理、整顿(5S)%,27,作业规范的显示:%员工工作纪律（精神面貌）:%,第三部分：劳工问题%,28,试行交易三个月交货期、品质、不合格品与标准品的比较有否不正当、不合理的行为与初审获得的事实，做比较考察其是否把承包的工作再转包(避免有双方关系的审核员),8.进入试行外包阶段的作业要领,29,适当价格，不等于最低的价格适当价格，即在不影响交易条件下的最低价格1.不影响交易条件，外包任务才能完成。2.越多的交易条件，意味着越高的价格。3.不必要的交易条件或规定，常会引起供应商提高价格的意念或行动。决定外包价格的过程：1.依据公司需要订定需要规格&价位、或采购者经验。2.利的供应商进行议价。3.以现有与公司有往来厂商名录为优先考虑,1.适当价格(适值)的决定,供货商管理工作,30,1.价格制造成本销售费用利润,2.外包品成本分析与估价,（直接材料直接人工制造费用）,2.直接材料成本材料单价材料使用量（1耗损率）3.直接人工成本标准工时工资率直接工资/生产总量4.总费用/总产量(可请提工采用历史资料)5.可以现场计算/测量6.依组织估算管销成本预估7.利润预估:1.例外-卖方市场(供不应求/专利技术/独占)2.不希望卖方不能维持正常利润,31,确认”质量政策”&”品管方针”.订定交货质量水平.以此要求供货商三家以上的供货商可淘汰质量最差厂商,要求其它提高质量水平供货商质量调查&事先评鉴供货商对质量需求各方面条件有充分了解质量标准、观念、组织、训练、计划/厂内标准/设备保养/仪校/不良品处理/进料、制造、出厂检验/客诉处理、作业环境、机械精密度、包装&运输要求、寿命试验等供货商样品认证1.样品的审议(第几次提供样品)2.样品审核程序:A.数量B.设计/品管/采购单位,供货商自存.3.样品检讨:提出修正不合适4.样品审查结果:A.暂时承认B.取消严重/主要不良供货商质量评等&奖励办法,【系统厂商发包前的质量准备】,3.适当品质(适质)的决定1,32,要求的品质特性（主要与次要特性）-检验规范及检查方法、设备的规定、生产过程处理要求-工厂认证&产品认证抽样计划与允收检验的规定-全检(量少/简易/重要影响)、抽检(量大/省时&费用/破坏性试验)、单抽&双抽、随机抽品质不合格时拒收及退回的规定品质不合格，为避免停线待料,采取让步接收措施时的扣款规定首件产品检验合格批准后才能生产，或委托供应商做检验纪录的规定外包品入厂后品质保证期限（如三个月）的规定外包品寿命试验方法的规定外观品质特性及其检验方法的规定允收后发现不良品处理的规定其它规定。（允收检验规定）,【外包契约中的品质规定】,3.适当品质(适质)的决定2,33,1.设计变更生效时间的选择立即生效-包括已生产的产品，亦须重新再作；立即生效-不包括成品的再加工，但新生产必须采用新设计；限时变更-依据设计变更通知书上的要求；不限时效2.选择变更时间应考虑的因素严重性-重大客诉风险/危机处理引起的成本-生产&服务库存量/人员服务变更后加工品质的确保交货期的确保3.决定时间变更时间、生效方法的因素品质是否有潜在的变化影响生产制造方法的改变，是否影响工序作业效率、生产线平衡成本是否影响材料成本、修理费用、作业时间、人员费用交期是否造成物料短少而影响产量及交期,4.设计变更的实施要点,34,5.适当交期(适时)/数量(适量)的决定,系统商,MRP外包,处理Time,系统商,P/O单,采购Time,供货商,原材料零组件,生产Time,交货Time,系统商,零组件,验收Time,系统商,生产线,即早预估(量/时间),实时上线,采购时间,内部作业成本,外包过程成本,进库管理成本,会计处理成本,资金成本,仓储成本,折旧成本,搬运装卸,盘损成本,保险税金,保管成本,1.经济订购量,罕用材料,2.现用现购决定,35,6.适当采购数量1,1.经济订购量EOQ-存货总成本最低,每次应订购数量每次订购数量S=45储存成本占存货单位成本的百分比C=15%商品单位成本U=10平均每月净需求A=110/12=9,EOQ=(2AS)/US=(2*9*45)/(10*15%)=23,2.固定数量法FOQ-a每次发出数量相同b靠过去经验or直觉c考虑设备or产能、模具寿命、包装、运输、储存限制d.不考虑订购成本&储存成本因素,3.批对批法LFL-a发出订购量与每一期净需求量相同b不留库存量c以订购成本不高为适,4.固定期间法FRP-a订单期间是固定的b基于订购成本高考虑c时间选择凭过去经验或主观判断d每期可能会有剩余存货,36,6.适当采购数量2,5.物料需求计划MRP-主生产日程*用料表=个别项目的毛需求个别项目的毛需求-可用存货数(库存数+预计到货数)=个别项目的R净需求,客户订单,销售预测,主生产日程(MPS),物料需求计划(MRP),未交订单资料,生产工作单,请购单,材料表(BOM),库存主档,未交订单数据,半成品原料物料,采购金额(预算)=本期应购(订购)数量*购入单价or=物料需求计划(MRP)*标准成本,37,1.价格决定方式下列情况下，供应商采用成本加总定价法：卖方立场专利产品独家供应的专卖产品买方市场情报不灵由市场供需来决定的市场定价法：市价立场完全竞争市场市场上有共同标准品,7.外包价格的协商,38,价格政策:价量关系市场竞争强弱:市场激烈强度&竞争者强弱品质高低:设定物品质量及愿意支付的价值知名度高低产品所处生命周期阶段（产品规格功能的新旧）交货紧急性市场变动（卖方、买方市场）数量经济性运送距离远近运输方法付款条件规格（一般、特殊）,2、影响定价的其它因素,39,3.议价的技巧,40,第一次A级、B级物料的采购独自设计，外包给供应商时-新机型供应商要求涨价时供应商原物料价格下降时供应商同业产品价格降价时大量采购时制品规格不十分清楚时设计变更时长期采购同一规格品时供应商改变制造程序时供应商引进技术，生产力大幅提高时,4.需要议价的时机,41,1、坦诚相见，态度可亲，冷静协商2、销售旨在共存共荣，共同合作促进3、勿情绪化，勿伤害对方4、斗智不斗力，斗财不斗气5、协商的结果，让步的一方仍心情高兴，双赢6、采取主动态度，谋求协商获利7、事先收集有利资料，公开事实，要求对方让步8、研究协商战略与战术，获取协商的预期效果9、协商地点的事前布置、计划与组织，乃协商致胜的要件之一10、协商时，以己之强攻彼之弱，有耐心、不投降，必有所获,5.价格协商十诫,42,供应商评估要领,1.评估目的、作法、奖惩&重要考核项目,43,买方市场侧重于品质卖方市场侧重于交期,2.所处市场环境对考核侧重点的差异,供货商应该在厂商评核完毕应该成立项目定期检讨检讨改善办法,44,3.【供应商考核评分表】-例1,45,自20y年起实施以下供应商等级审查制度1、目的：基于共存共荣的理念，使供应商能与本公司密切配合，推展供应商的自主管理，以提升品质，维持交期的正常与进步。2、内容：A.确保交期-得分占40分B.维持品质-得分占40分C.价格-得分占10分D.配合度-得分占10分3、审查频率:每三个月评价一次(每年4、7、10、1月份),3.【供应商考核评分表】-例2,46,4.评价方法：A.确保交期（40分）交期分数1（累计延迟天数3累计采购交期天数）40B.维持品质（40分）检查不良率全部样品不良总数全部样品总数20分批不合格率（拒收批数特采批数）送检批数20分品质分数10050（检查不良率批不合格率）40%,D.配合度（10分）,C.价格（10分）,47,5、运用方式：1.支付总额不变，但支付方式依其评定等级而变。A级以较多的现金支付E级则以长期支票支付。连续2次得D级的供应商，不保证稳定的订单；要求改进。连续2次得E级的供应商，取消合格供应商资格。,48,1.每年4、7、10、1月份进行供应商评价作业2.3.4.部复核确认），计算总成绩并进行评定等级，于12日前完成，副总经理审查及经总经理核准后，由采购、品质、物控中心、财务各存一联。,6、供应商评价作业实施责任,7、本办法经总经理核准后实施，修正时亦同。,49,1.供应商辅导小组的成员组成,供应商辅导,小组成员1.Q质量/C成本/D交期研发设计/品管/生技/生管/采购/成会/物料2.通常以项目型态辅导被辅导的目标方向设定3.定期或不定期讨论会加强彼此沟通连络,50,2.供应商辅导解决下列问题,1.设计或工程规格图面说明技术上的困难点或要点模具或样件批准设计变更2.品管检验方法与检验标准的建立品管制度的提供生产供应能力的辅导交货期控制能力的辅导,3.会计成本分析与降低成本方法辅导机器设备更新或扩充的效益分析资金支援的考虑解决购料&发包(票期缩短),51,3.供应厂商品质改进,品质改进计划着重项目(避免人的问题)技术问题的改进仪器or设备的改进质量管理技巧的改进感官质量的确立与改进质量管理制度的检讨与改进规格&图面的确立与改进模具的改进检验方法&检验标准的确立与维持,52,4.供应商交货期的改进,1.供应厂商交货进度延误的要因：,确保交期，杜绝交期延误的现象,制造途程的安排不甚理想生产线不平衡制程安排不当制造日程的安排难以协调一致不甚理想机器产能与标准工时资料不正确基准日程安排没做好制造批量不时在变更紧急插单太多等,53,工作指派发生误差制造命令单上开工与完工时间估计错误或填错，使得现场制造无法如期完成制造命令与领料表下发延误影响制造单位的备料与生产制品品质低劣由于制品的不良率超过规定，不良品要重新检修，结果造成制造进度迟延机器故障没有做好机器保养工作，机器发生故障导致生产线停工,54,工场纪律不良使制造进度发生迟延现象薪资调整不公平员工对公司、工厂的政策感到不满工作时间闲谈过多员工离职率提高员工离职率高，熟练的操作员不易获得，便影响制造进度意外事件的发生例如:工厂失火、员工伤亡、停水限电等物料管理不良引起生产线因待料停工待料请购迟延紧急请购请购比价过程太长而使得物料进厂迟延，生产线停工待料,55,5.供应商成本降低手段,-协助供应商降低成本方面的侧重点:提高生产效率，以减低直接人工的成本降低耗损，以减低直接材料的成本降低制造费用提高间接人员效率,56,6.财务支援的考虑,在下列各种状况下，中心工厂为稳定料源会考虑财务支持供应厂商,卖方市场即供应厂商供不应求，中心工厂为确保某重要原料的来源，就会对有远景的供应厂加以财务支持，或加以投资供应厂商技术品质特优，别的供应厂商难以取代为求得这家品质优良供应厂商的长期稳定供应几乎“只有这一家，别无分号”的类似专卖的供应厂商，加以投资或财务支援，以稳定料源中心工厂政策欲发展零件产业时经经济分析合算而对评等优良的供应厂商加以投资,57,7.供应商辅导与外包成本降低,中心工厂为确保利润，必须全力降低外包成本-外包成本的组成A.发包成本