长春长影公司企业发展战略咨询研究报告4.ppt

Page0,第三篇长影股份组织管理与人力资源战略,第一节法人治理结构的不断规范第二节未来组织架构战略布局,第一章法人治理结构与组织架构,Page1,法人治理结构是关于公司财产组织形式的制度安排,股东大会,经理层,权力机构,决策机构,执行机构,董事会,监事会,监督机构,外部专家委员会,智囊机构,Page2,公司法人治理结构各层次的角色和职能分工各不相同,法人治理结构是指由股东大会、董事会、经理层和监事会组成的一种制度安排和运行机制，是为了处理由于所有权与经营权分离而产生的委托、代理关系，即股东与委托人（董事会）之间的关系、董事会与代理人（经理层）之间的关系股东大会是对公司经营管理和股东利益进行最高决策的权力机构，既是公司的议事机关，也是公司的最高权力机关董事会由公司股东大会选举产生的董事组成，对内管理公司事务，对外代表公司的权力执行机构；经理层是指由董事会聘任、在董事会授权范围内具体负责公司日常经营管理活动的高级管理人员监事会不参与公司的具体活动，也不干预董事会正常行使职权，只依有关法律法规对公司的业务和财务活动进行监督完善法人治理结构非常重要的一点是明确所有者和经营者之间的权力和义务，建立相互制衡的约束机制,Page3,长影股份法人治理结构形式上健全，但部分凸显实际运作中的问题,长影股份2000年3月19日召开的公司创立大会通过了公司章程，2001年度临时股东大会又对公司章程进行了修改，引进独立董事，从形式上看，长影股份的股东大会、董事会、监事会和经理层等公司治理结构的制度安排是健全的从长影股份法人治理结构实际运作流程和运作效果看，还存在很多不容忽视的问题，使得目前先进的制度安排还不能完全发挥，比较典型的是法人治理结构中每个层次的功能实现尚不到位公司应重点明确和执行股东大会议事规则、董事会议事规则、监事会议事规则、总经理工作细则等涉及法人治理结构中具体操作的规章制度，确保股东大会、董事会、监事会和公司经理层能够按照公司法和公司章程等有关规定进行规范和有效的运作公司目前的指挥与决策高度集中、有效，符合现阶段公司运作特定需要。从长远发展角度须加强梯队建设和复合型人才配置，并在适当时候实现公司最高决策层（董事会）和管理执行层（经理层）的真正分离，便于科学的法人治理结构制度能更有效地发挥作用,Page4,长影股份应优化经理层结构，同时加强对经理层的有效激励与约束,从长期发展角度讲，长影股份须进一步强化总经理作为公司日常经营班子首脑的角色，使公司最高领导逐渐从具体的经营管理事务中超脱出来董事长与经理层的职能分开并不仅仅是是形式上的需要，而是有着其深刻的制度内涵，充分体现现代企业制度的科学性长影股份目前已经形成的董事长兼任总经理之格局在一定时期内是满足企业特定情况需要的，但从长远来看，随着业务发展壮大，仍然应创造条件将两者真正分开，直至最后建立职业经理人机制由于受传统国企普遍性的约束有余、激励缺位之惯性制约，目前长影股份对经理层的激励环节同样相当薄弱整个决策层和管理层基本上是靠一种对企业的感情投入或长期形成的自觉行为而含辛茹苦地工作，这种计划经济体制下原已习以为常的情况其实十分不利于企业的长远发展，必须在现在政策大环境并无障碍的条件下通过努力改善小环境而逐步加以调正长影股份可以利用下一步建立科学的人力资源绩效评估系统而全面建立现代企业的激励与约束机制，并首先在决策层和经理层大力推行,Page5,按规范化的法人治理结构要求，股份公司经理层担负着实施董事会决策的重大使命，是股份公司日常经营运作的核心长影股份需要进一步明确经理层的职责与权利，鼓励经理层进行管理创新。董事会在强化重大经营决策权的同时，应赋予经理层以企业日常经营管理权和授权范围内的决策权，并制定有效的激励制度，尤其是能够将个人利益与公司整体利益紧密结合在一起的长期激励机制根据企业发展要求，长影股份在内部选拔和培养优秀人才进入经理层的同时，应适当调整经理层的人才结构，大胆引进各种专业化的外部管理经营人才和职业经理人，以提高经理层整体人员素质和管理水平经理层作为董事会领导下公司日常经营管理工作的执行层，在贯彻执行董事会确定的经营目标、重大方针和经营管理原则时，必须本着为维护股东利益，保证企业持续健康发展的指导思想，经理层要摆正位置，尊重公司董事会和监事会，自觉接受董事会和监事会的检查与监督，保证有效约束,Page6,第三篇长影股份组织管理与人力资源战略,第一节法人治理结构的不断规范第二节未来组织架构战略布局,第一章法人治理结构与组织架构,Page7,长影股份须结合企业发展战略目标的实现进行未来组织结构设计,组织的使命和目标,对组织结构的基本考虑,组织结构的主要类型,建立最合适的组织结构,环境适应性的考虑,企业内部人员的考虑,企业组织结构设计的一般过程,Page8,进行组织结构设计时的基本考虑,组织的年龄：组织时间越长，分工越细琐，则需要紧密的组织结构组织的规模：组织成长起来，规模扩大，将更加需要正式的沟通和组织架构企业所处环境：环境变换迅速，需要更灵活的组织结构和基层的更多职责集权/分权：集权程度与业务性质、管理风格等相关价值链：企业价值链需要合作、控制和合理分工技术考虑：对于技术标准化，需要更多程序化控制，技术多样性，则需要更多灵活性组织文化：变革的承受能力、员工的共同期望都是组织结构设计的基本考虑因素,Page9,不同组织结构具有不同的优势和劣势,总经理,生产,财务,人事,市场,一、职能型组织结构,Page10,总经理,综合,财务,人事,战略,单位A,生产,财务,人事,市场,单位B,生产,财务,人事,市场,单位C,生产,财务,人事,市场,二、以产品划分部门的组织结构,Page11,总经理,财务,单位B（100%所有权）,事业A（100%所有权）,三、事业部型组织结构,人事,综合管理,少量股权（25%所有权）,合资（80%所有权）,Page12,总经理,财务,四、矩阵式组织结构,人事,综合管理,地域1,地域2,地域3,Page13,环境对组织结构设计的影响,环境对组织结构的影响集中在以下几个方面变革速度：动态的环境需要组织结构灵活、人员紧密合作，对外界快速反应，因此富有弹性和有机的组织结构是更为需要的复杂程度：当存在诸多宏观环境因素并以复杂方式表现时，分权给特定领域决策是有益的市场复杂性：市场多元化，以产品划分组织可能更有效竞争环境：激烈的竞争常导致资源的集中，组织也相应集权化,Page14,企业业务性质对组织结构的影响,Page15,长影股份目前已经形成的组织架构,董事会,电影资源部,影视策划部,总经理,审计部,证券部,办公室,财务部,市场部,设备部,房地产公司,影视旅游公司,总经理助理,董事会秘书,Page16,现有组织结构运行中比较突出的问题,高层管理幅度太宽一般来说，由于经理人员的注意面、精力和时间都是有限的，所以最适宜的管理幅度都是五人或六人。目前长影股份董事长兼任总经理，同时管辖八个部门和两个子公司，既负责决策又负责执行，且没有设副职，管理幅度过宽这种情况只能适应于目前企业特定发展阶段的要求，宜在规划期内适当时间进行适度调整中高层管理人员的兼职太多在公司中高层中有五人兼职，兼职面显然嫌大一方面，从管理者角度讲难免顾此失彼，另一方面，从企业角度讲，容易形成信息传达的不及时个别属同一业务单元但沟通与协调欠缺长影股份现行组织结构中，设备部与市场部同属于设备租赁业务的经营单元，在运作上同时并行总经理无暇顾及其中具体经营，形成了部门之间的信息与协调不顺畅的现状，影响了业务发展,Page17,体制创新需要机制创新来保障，机制创新以组织结构的调整为基础,股份公司功能定位,组织结构设计,部门运作,部门间运作,制度完善,以长影股份发展战略为基础，设定公司的功能定位，并依据功能定位设计公司组织结构,以功能覆盖和运作到位为基本思路来设计组织结构，部门职责分工，使权力和责任明确,部门运作既是局部的工作，又是整体运作的有机组成部分，部门运作的核心在于部门内部的职能分工、业务运作流程,部门间的有效协作是管理层发挥指导作用和控制作用的关键，也是组织中整体效率高低的具体体现，需要业务流程的规范,企业的规范化运作需要制定相应的制度给予保障，制度体系建设的科学性和合理性是制度有效执行的基础，制度有效执行离不开有效的监督与考核,Page18,长影股份组织结构调整应遵循的原则,长影股份的组织结构调整是一个动态过程，在实际操作中必须遵循一定的指导原则，并根据组织设计的内在规律有步骤地进行，才能取得良好的效果目标一致原则组织结构调整要为长影股份战略规划和经营目标服务，具体地说就是为长影股份实现真正的企业化运作、提高公司盈利水平服务精干高效原则在保证完成任务目标的前提下，应力求组织机构最精干、人员最少、管理效率最高，以此原则为指导，可以将长影股份一些职能单一的部门与其它相关部门合并，使机构精简，特别是在项目操作前期专业分工与合作原则作为担负“打造第二个长影”重大历史使命的企业，长影股份将面临大量专业性很强的管理工作，而只有按照专业的不同对这些管理工作进行分工，才能使长影股份的管理科学有序地进行在专业分工的同时，还要重视部门间的配合，加强横向协调，以提高整体管理效率,Page19,统一指挥原则保证命令和指挥的统一，杜绝多头领导长影股份应明确强调董事会领导下的总经理负责制实行直线职能（参谋）制集权与分权相结合原则集权与分权是辨证的统一，长影股份既要把必要的权力高度集中，如重大经营决策权、收益权等，又要授予各级管理者必要的权力责、权、利相结合原则健全岗位责任制赋予管理人员的责任和权利要相匹配责任制度的贯彻必须同相应的经济利益相结合稳定性与适应性相结合原则企业要有相对稳定的组织机构、权责关系和规章制度，以保证长影股份管理机构能按部就班地正常运转但内外部环境经常性的变化又要求长影股份组织机构必须具备一定的适应性组织的稳定性和适应性是对立统一的，在长影股份进行组织结构调整时应将两者有机地结合起来,Page20,长影股份组织结构调整的总体思路,以本研究报告确定的长影股份发展战略定位为基础以形成和积蓄长影股份的整体核心竞争能力为目的以理顺公司管理关系、提高组织管理效率为核心以充分尊重现状、稳健过渡、逐步完善为原则保证各职能部门的职能互不重叠，同时职能部门之间能够进行有效衔接以职能型与事业部型组织结构相结合进行适度调整,Page21,规划前期长影股份组织结构的适度调整（职能型与事业部型结合）,董事会,电影资源部,战略投资部,总经理,审计部,证券部,行政部,财务部,市场部,设备部,房地产公司,影视策划部,经营副总,董事会秘书,总经理助理,影视旅游公司,股东大会,监事会,新设,Page22,关于规划前期组织结构调整的说明,除了新增和调整的部门外，公司现有其他部门也需从业务经营、信息沟通等角度对部门现有职能进行调整和充实，从而保证调整后的组织架构既符合长影股份的发展目标之近期要求，又能平稳有效地运行增设一名经营副总经理，全面负责设备部、市场部、电影资源部和影视策划部的经营工作，既可适当减少总经理的管理幅度，使总经理可以有充足精力投入对公司未来发展具有重大影响的上市和世纪城项目运作工作中，又可以综合协调设备部和市场部的工作，避免实际经营中责任不清的问题新设战略投资部，主要负责公司发展战略管理工作和对外投资管理工作，既可以为公司未来发展战略的实施和调整进行监控，又可以解决世纪城项目前期组织的问题将办公室更名为行政部，重点不是名称的改变，而是职责的强化，不仅仅是“上传下达”的部门，要真正成为公司日常综合协调部门，在一定时期内还要承担公司人力资源开发的工作,Page23,关于规划前期调整后的部门职能要点,行政部作为公司日常事务处理的综合性部门（包括企业文化建设），并在行政部中增设专职人力资源工作岗位证券部负责公司在证券市场融资、投资和信息披露等工作，公司上市前期主要负责有关上市准备工作财务部负责公司的整体财务管理，包括财务预算、财务监督和财务核算等重要职责，考虑到今后世纪城项目的运作，长影股份财务部的专业职能尚需大力加强审计部为负责公司内部审计的职能部门，对公司各部门及分支机构的经营活动进行有效监督和审核新设立的战略投资部负责公司发展战略规划拟定和调整、新增投资项目评价、项目前期实施组织等工作电影资源部负责公司电影版权资源的开发影视策划部负责影视剧策划，并组织制作、发行等工作市场部负责影视器材的租赁市场开发（北京窗口设立后予以合并归整）设备部负责影视设备的维护和技术服务（北京窗口设立后予以合并归整）,Page24,长影股份经理层综合管理要求（一）：经营战略决策能力,经营战略的基本涵义：经营战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划，是企业战略思想的集中体现经营战略的全局性、长远性、抗争性和纲领性特点，决定了经营战略决策的特点决策对象复杂，很难把握住它的结构，对其处理上也没有先例和经验可循面对的问题常常是突发性的、难以预料的决策的性质直接涉及到企业的前途评价困难，难以标准化经营战略是一种以变革为实质的概念。长影股份处于激烈变化和严峻挑战的环境中，要在这种环境中生存发展，必须通过不断革新来创造性地经营企业长影股份经理层在实施企业发展战略过程中需要经常性地面对以下变革课题应该变革什么?应该向什么方向变革?应该变革到什么程度?怎样实现这些变革?,Page25,长影股份经理层综合管理要求（二）：人才使用能力,企业领导活动有一个突出特点，即企业的发展目标要靠经理人员说服下属员工来实现，经理的个人行为不能直接实现企业目标，亦即领导行为与企业目标之间的联系是间接的，因此，经理人的用人能力是保证有效管理的基础基于这一特点，经理人的“动员能力”在很大程度上决定其用人能力。“动员”也就是经理人赢得下属的过程，动员成功之后便可使下属以其自觉行为完成既定目标作为一家肩负重大历史使命的现代企业制度型股份公司，长影股份经理层需从国企传统的“政治动员”向现代的“激励动员”转化，并从以下方面提高激励动员能力目标激励评判激励榜样激励荣誉激励逆反激励许诺激励物资激励,Page26,长影股份经理层综合管理要求（三）：把握管理幅度,通俗而言，管理幅度就是经理人直接管理下属的人数。由于经理人员的精力和时间都是有限的，一般公司经理人往往由于把握不好管理幅度，导致出现管理偏差，或者事必躬亲，或者粗线条，其结果都是直接影响公司的管理效益管理幅度小的主要优点在于上下级之间有快捷的信息联系。其缺点在于上级过多的介入下级的工作。例如，一般专业人员都很少愿意在严密监控的环境下工作管理幅度大的优点在于上级不得不更多的授权给下级，同时，管理幅度大对个人的工作态度和行为产生积极影响因而，南洋林德建议，长影股份经理人员的管理幅度应尽量控制在三人至五人这一最佳范围,Page27,长影股份新设战略投资部的职能分解,战略管理职能行业研究。主要包括国家政策变化对影视业及其相关行业的影响、影视行业的发展趋势研究、影视行业内的竞争分析、消费者购买行为分析等战略规划。通过对长影股份内部因素分析与外部环境分析，提出或修订长影股份的战略目标和战略分解目标，并提出为实现战略目标而必须进行的企业内部资源调整计划子公司经营计划的制定。以实现长影股份战略目标为核心，结合市场竞争对制定子公司的年度经营目标，并以此目标为基础，界定权限和责任范围，实施考核对子公司目标的实现进行监控。主要是对子公司经营计划实施监控，监控的核心内容包括重点财务指标、重点经营指标、重点战略指标、重点整合指标，并对其偏差进行适时分析和纠正，确保目标实现,Page28,投资管理职能非收购性项目的投资决策与实施。对长影股份非收购项目对外投资建议的筛选；对批准的投资建议组织可行性研究工作；牵头进行已经通过审批项目的前期实施组织工作并购项目的评估。从行业竞争、财务分析、管理水平、企业文化等方面对并购项目可行性进行评估，提出并购实施方案和并购后的整合方案对子公司投资决策监督。对子公司在规定限额之上的对外投资项目进行审核与监督,Page29,长影股份财务部职能的加强与拓延,财务部的总体职能：形成和实施公司财务管理的主体负责组织制定公司年度预算计划负责公司现金流量管理负责公司资产管理负责财务监控、核算与财务分析负责财务决算、利润分配和弥补亏损方案负责对子公司财务总监的业务指导财务部内部工作汇报体系,各子公司和相关部门,财务部,总经理,董事长,综合报告,上报,综合报告,Page30,长影股份财务部核心职能（一）：预算管理,预算目标确定的依据：公司下年度的经营计划、预算单位本年经济运行结果,种类,目的,内容,现金预算,成本预算,监控预算单位现金流入和流出防止企业盲目投资降低负债，优化资本结构优先保障重点项目或工作,监控预算单位原材料采购控制预算单位生产总成本和单位成本监控预算单位管理费用支出,销售货款回笼库存产品量投资项目计划资金融通计划,材料耗用量预算材料采购预算成产成本预算销售费用预算管理费用预算,收入预算,预测预算单位各种产品销量预测预算单位各种产品销售价格水平预测总收入水平,销售收入预算,利润结构预算,Page31,长影股份财务部核心职能（二）：现金调配管理,是,各部门,公司财务负责人,总经理,财务部组织现金调配,否,预算内,每月现金流量表,现金流量分析与现金调整建议,不调配,同意调配,调配情况反馈,财务部,财务部,各部门财务负责人,预算外,不支出,支出,无条件,有条件,各部门,财务部,使用核算与动态审计,动态平衡,随着长影股份经营幅度的增加（包括北京窗口的设立），公司经常性的现金调配管理将成为必然，现金调配的程序与管理水平对公司整体运作有直接影响,Page32,长影股份财务部核心职能（三）：财务监控,种类,目的,计划监控,过程监控,资产管理,控制财务计划的执行,防止会计信息失真防止财务滥收乱支,防止资产流失,财务监控的方法一：健全法人治理结构，加强外部经济监控加大监事会的财务监督力度建立和完善财务审计制度，加大股份公司的监控力度大力支持以社会管理者身份出现的政府监督，如工商行政监督、税务监督等保证外部注册会计师审计的独立、客观、公正性,Page33,事前控制,事中控制,事后控制,财务监控的方法二：预算控制实行事前、事中、事后全程管理，提高公司的内部凝聚力及整体优势和综合功能的发挥,这种控制主要通过公司内各部门编制有关计划和财务预算并上报决策层审批而实现,这种控制主要通过将期中预算与经营业绩进行对比并据此实施例外控制管理而实现,这种控制主要通过年度预算与年度经营业绩对比并据此奖优罚劣而实现,Page34,长影股份财务部核心职能（四）：财务分析,财务分析主要是利用财务报表对企业经营状况进行分析，通过财务分析，可以全面评估当前公司运营状况、财务状况，及时发现问题，规避经营风险、财务风险，并有利于提高企业高层的经营决策的科学性和准确性，利于公司整体经营业绩的提升,变现能力比率,资产管理比率,负债比率,盈利能力,流动比率速动比率,市况测定,应收帐款周转率平均收款期存货周转率营业资产周转率净运营资本周转率固定资产周转率,资产负债率产权比率有形净值债务率已获利息倍数其他,毛利率边际净利润率资产收益率投资收益率股权收益率普通每股收益,价格收益比率股息发放率股息率普通股帐面价值,重点强化适时的内部财务分析，通过对经营成本、销售收入、管理费用等资金运用情况分析，达到调整公司未来经营策略、提高资金利用效率的目的,Page35,从长远看长影股份的组织结构应该与企业价值链紧密相结合,综合管理,财务管理,人力资源,研究开发,投资决策,边际,润利,业务模块1,业务模块2,业务模块3,业务模块4,企业管理的本质就在于不断完善对企业基本活动和支持活动的功能与运作。长影股份公司的管理活动和存在价值集中体现于管理层的各项