企业人力资源三级第五章薪酬管理(第三版).ppt

04:52,1,04:52,1,薪酬福利管理三级,第一节薪酬制度设计第一单元薪酬体系设计第二单元专项薪酬管理制度第二节工作岗位评价第一单元岗位评价的基本步骤第二单元工作岗位评价系统设计第三节人工成本核算第四节员工福利管理,第五章薪酬管理,3,3,基本理论-公平理论,美国心理学家亚当斯在20世纪60年代提出来的。-是社会比较过程的理论。-是否公平的感受和评估：是根据与他人的比较而产生的。,公平应符合以下公式OP/IP=OC/IC自己的报酬/投入=他人的报酬/投入三种比较结果：前项后项：自己的报酬与贡献的比例比别人高，这也是一种不公平，自己；当然，他人就难以接受了负疚感想一想：员工有几种比法？,04:52,4,04:52,4,基本理论-公平理论,当员工感到不公平时，通常会采取的行动：（1）改变自己的投入（如：不再那么努力了）（2）改变自己的产出（如降低质量只单纯增加产量）（3）改变自我认知（比如，原来发现自己做得比其他人努力多了）（4）改变对其他人的看法（如，他原来也不过如此，并不是怎么努力）（5）选择另一个不同的参照对象（如比上不足，比下有余）（6）离开工作场所（如，辞职，掉换工作）,04:52,5,04:52,5,基本理论-公平理论,启示：1.怎样使员工产生公平感，消除不公平是重要的；2.要公平地对待员工，使员工能有合理的预期，避免不公平心态产生；3.当不公平的情绪发生时，应采取合理措施使之达到平衡；4.确定公司薪酬水平时，要参考外部相关因素，避免外界不可控因素引起员工的不公平的心理失衡。,04:52,6,6,基本理论-需求层次理论,生理的需要,安全的需要,归属与爱的需要,尊重的需要,自我实现的需要,精神需求,物质需求,自我实现的需要,04:52,7,7,基本理论-需求层次理论,需求层次理论对管理者的启示：1.生理需求必须得到满足，这是员工的最基本需求；2.有保障、有安全感的工作环境，工作心才安；3.员工间的交流，是和谐相处的前提；4.鼓励、表扬、嘉奖，是提高工作积极性的好方法；5.让员工看到：工作中的创新空间，能得到的发展机会、发挥其潜能的空间。,04:52,8,8,基本理论-双因素理论,传统观点,激励因素,保健因素,美国心理学家赫茨伯格认为：1.激励因素：指工作本身如能够得到满足满意能够调动积极性；如不能得到满足没有满意。2.保健因素：指工作以外如不能得到满足不满意；如能够得到满足没有不满意。,04:52,9,9,基本理念-双因素理论,双因素理论给管理者的启示：1.管理者应识别：激励因素、保健因素及其不同作用；2.区别对待：对保健因素，应持“减少成本”原则；对激励因素，要着力开发/提升3.为促进“工作丰富化”提供了理论依据。,关于薪酬管理,薪酬哲学,关于薪酬管理,企业薪酬体系发展趋势,第五章薪酬管理,第一节薪酬制度设计第一单元薪酬体系设计第二单元专项薪酬管理制度第二节工作岗位评价第一单元岗位评价的基本步骤第二单元工作岗位评价系统设计第三节人工成本核算第四节员工福利管理,第五章薪酬管理,知识要求第一单元薪酬管理制度的制定依据,一、薪酬的内涵（一）薪酬的概念（P282）：见图5-1员工为企业提供劳动而得一切形式的回报。（二）薪资概念，即薪金、工资的简称工资（Wage）：通常以工时或完成产品件数计算员工应当获得的劳动报酬，如计时或计件工资。薪水、薪金（Salary）：通常是以较长的时间为单位计算员工的劳动报酬，如月薪、年薪。,第一节薪酬制度的设计,薪酬,货币形式,非货币形式,直接形式,间接形式,基本工资,绩效工资,其他工资,特殊津贴,表彰嘉奖,荣誉称号,奖章授勋,其他补贴,社会保险,员工福利,图5-1薪酬的基本形式,知识要求,（三）薪酬的相关概念,薪给(Pay)：分为工资和薪金两种形式（薪资）报酬(Rewards)：一切有形和无形的待遇（薪酬）收入（Earnings）：员工所获得的全部(物质)报酬，包括薪资、奖金、津贴和加班费等项目的总和奖励(incentives)：超额劳动报酬，如红利、佣金、利润分享等。福利(Benefits)：福利项目，如带薪年假、保险等分配(Allocation)：国民收入的分配，包括初次分配，再分配。,知识要求,广义：薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报，也包括参与决策、承担更大的责任等内部回报。实质：服从市场的交易或交换。,指员工自身心理上感受到的回报，包括参与企业决策、获得更大的工作空间和权限，更多责任、更有趣的工作，个人成长机会和活动的多样化。,指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报。包括直接薪酬（基本薪酬、激励薪酬）、间接薪酬（福利：保险及各种服务）,（四）、薪酬的实质交换或交易P283,三、影响员工薪酬水平的主要因素200705,影响员工薪酬的主要因素,影响企业整体薪酬水平的因素,影响员工个人薪酬水平的因素,劳动绩效,职务或岗位,综合素质与技能,工作条件,年龄与工龄,生活费用与物价水平,企业工资支付能力,地区和行业工资水平,劳动力市场供求状况,产品的需求弹性,工会的力量,企业的薪酬策略,资历、岗位、绩效,：什么人在什么岗位干出了什么事,战略、实力、市场、工会、政策,知识要求,四、薪酬管理,（一）薪酬管理的基本目标：P2841.具备外部竞争性，吸引并留住人才2.充分肯定员工贡献，及时予以回报3.控制人工成本，提高劳动生产率，增强产品竞争4.确立激励机制，促成利益共同体，谋求双赢（二）薪酬管理的基本原则对外具有竞争力市场平均水平对内具有公正性等值回报对员工具有激励性适当拉开差距。对成本具有控制性控制人工成本,知识要求,效率优先、兼顾公平、按劳付酬,（三）内容1、企业薪酬制度的设计（最基础）与完善。薪酬策略设计、薪酬体系设计、薪酬水平设计、薪酬结构设计2、薪酬日常管理：薪酬成本管理循环,四、薪酬管理,薪酬日常管理工作具体还包括：1、薪酬市场调查，统计分析调查结果，写出调查分析报告。2、制订年度员工薪酬激励计划，对计划执行情况进行统计分析。3、深入调查了解各类员工的薪酬状况，进行必要的满意度调查。4、对报告期内人工成本进行核算，检查人工成本计划的执行情况。5、根据薪酬制度的要求，结合部门绩效目标的实际情况，对员工薪酬进行调整。,四、薪酬管理,企业薪酬水平有宏观和微观两个层次。,宏观薪酬水平，即企业工资总额，体现企业总体人工成本。公式：工资总额=计时工资+计件工资+奖金+津贴和补贴+加班加点工资+特殊情况下支付的工资管理方法：（1）确定工资总额需考虑的因素：企业支付能力、员工的生活费用、市场薪酬水平、员工现有薪酬状况（2）计算工资总额的三种方法：a、工资总额=薪酬比率销售额(或利润)b、盈亏平衡点算法。通过盈亏平衡点计算的薪酬总额，一般是企业所允许的最高薪酬成本。c、工资总额占附加值比例。,四、薪酬管理,津贴和补贴是指为了补偿职工特殊或额外的劳动消耗和因其他特殊原因支付给职工的津贴，以及为了保证职工工资水平不受物价影响支付给职工的物价补贴。（一）津贴。包括：补偿职工特殊或额外劳动消耗的津贴，保健性津贴，技术性津贴，年功性津贴及其他津贴。（高温补贴）（二）物价补贴。包括：为保证职工工资水平不受物价上涨或变动影响而支付的各种补贴。加班加点工资是指按规定支付的加班工资和加点工资。特殊情况下支付的工资，包括：（一）根据国家法律、法规和政策规定，因病、工伤、产假、计划生育假、婚丧假、事假、探亲假、定期休假、停工学习、执行国家或社会义务等原因按计时工资标准或计时工资标准的一定比例支付的工资；（二）附加工资、保留工资。（保密协议、竞业限制协议）,四、薪酬管理,微观薪酬水平，即员工个体薪酬额度。按照员工对企业的贡献大小确定不同的薪酬水平，根据外部市场及时调整总体薪酬水平。,狭义：指薪酬体系中相互联系、相互制约、相互补充的各个构成要素形成的有机统一体，基本模式包括工资、津贴、奖金、福利、保险等。它的主要任务是确定企业的基本薪酬以什么为基础。,四、薪酬体系,广义：涉及到企业薪酬策略、制度、管理的方方面面。策略是根据公司最高层的方针拟定的，包括提高生产率、控制成本、激励员工等，它强调的是同规模竞争性企业其薪酬支付的标准和差异；薪酬制度是企业薪酬体系的制度化、文本化；薪酬管理是指一个组织针对所有员工所提供的服务来确定他们应当得到的薪酬总额以及薪酬结构和薪酬形式的过程。,（一）概念,外部因素：国家政策法规、社会经济发展状况、劳动力供给情况、外部市场薪酬水平等,内部因素：企业性质、发展规模、战略目标、组织文化、现行薪酬政策等,四、薪酬体系,（二）类型决定因素：,薪酬体系类型：1、岗位薪酬体系（最广泛、最稳定）：根据员工在组织中的不同岗位特征来确定其薪酬等级和薪酬水平。以“岗位”为核心要素，建立在对岗位的客观评价基础之上，操作简单，体现公平性，适合岗位明晰企业。,2、技能薪酬体系：以员工技术和能力作为薪酬等级和水平决定的基本依据。分为两类：技术薪酬体系：根据员工所掌握的与工作有关的技术或知识的广度和深度来确定员工薪酬等级和水平。适用于科技型企业或专业技术要求较高的部门或岗位。能力薪酬体系：以员工个人能力状况为依据来确定薪酬等级与薪酬水平，难度大。适用于中高级管理者、专家，即工作具有较高的创造性、非常规性，更多依赖个人能力。,【区分】：岗位薪酬体系有利于组织内部公平性，技能薪酬体系有利于人才积极性和潜力的发挥以及个人与企业目标的合一。企业在设计时，可采用一种或多种，以提高企业竞争力、激发员工热情为目的。,3、绩效薪酬体系：将员工个人或团体的工作绩效与薪酬联系起来，根据绩效水平的高低确定薪酬结构和薪酬水平。主要体现为工作的数量、质量、收益、贡献等。适用于工作程序性、规则性较强，绩效容易量化的岗位，如销售。多以个人绩效为主，操作简便，有利于提高积极性。,五、薪酬体系设计的基本要求,（一）薪酬体系设计要体现薪酬的基本职能P288补偿职能：补偿体力与脑力的消耗、补偿教育和素质激励职能：奖金的运用（典型）调节职能：引导劳动者合理流动，从不急需向急需部门，从发挥作用小的部门向作用大的部门流动，从人才过剩向紧缺的部门流动，引导劳动者学习和钻研业务效益职能：不能将企业的薪酬投入仅看成货币投入，它是资本金投入的特定形式，是投入活劳动这一生产要素的货币表现统计监督职能：薪酬可以反映出劳动者想社会提供的劳动量大小，反映劳动者的消费水平，有助于国家从宏观上考虑合理安排消费品供应量与薪酬增长的关系及薪酬增长与劳动生产率及国内生产总值增长的比例关系。,（二）薪酬体系设计要体现劳动的基本形态P2901、潜在劳动：可能的贡献。潜在劳动指蕴含在个体身上的劳动能力，它是企业在HR招聘和配置时对个体进行预测的基本依据，也是区分不同人力资源对企业未来贡献大小的重要指标。2、流动劳动：现实的付出。流动劳动指人力资源个体在工作岗位上的活动是已经付出的劳动。3、凝固劳动：实现的价值。凝固劳动指劳动付出后的成果，如销售额、产量，是劳动价值衡量的最好方式。大都以此作为薪酬发放的依据。【区分】：按潜在劳动计薪，有利于人力资本投资，加强组织对人才的吸引；按流动劳动计薪，适用于那些难以计算或不必计算工作定额、不存在竞争关系只要求按时出勤的工种或岗位；按凝固劳动计薪，比较准确的标明劳动价值的大小，便于发挥激励功能，但适用范围有限。,五、薪酬体系设计的基本要求,（一）明确企业的价值观和经营理念企业价值观和经营理念对薪酬管理及其策略的确定有重大影响，其中最主要的是企业对薪酬作用、意义的认知，它要通过薪酬形式向全体员工传递何种信息和指引，企业薪酬反映企业对员工特征、本性和价值的认知程度。（二）明确企业总体发展战略规划的目标和要求1、企业战略目标，即企业在行业中的角色定位、财务目标、产品的市场定位等。2、企业实现战略目标应具备和已具备的关键成功因素。3、具体实现战略的计划和措施。4、对企业实现战略有重要驱动力的人财物、明确实现企业战略时需要的核心竞争力。5、根据企业战略，确定激励员工具备企业需要的核心竞争力的方法论，确定员工实现战略、激励员工产生最大绩效的方法论。,能力要求：一、薪酬体系设计的前期准备工作,（三）掌握企业生产经营特点和员工特点劳动密集型企业-量化指标考核-员工生产业绩决定薪酬；知识密集型企业-强调员工能力-基于能力的薪酬（四）掌握企业的财务状况明确把握不同地区、同业同类或者不同行业同类岗位的薪酬水平，分析各类岗位的实际价值（五）明确掌握企业劳动力供给与需求关系企业所需人才：供大于求，薪酬水平可降低；供不应求，薪酬水平可以高些（六）明确掌握竞争对手的人工成本状况,能力要求：一、薪酬体系设计的前期准备工作,二、岗位薪酬体系设计,定义：岗位薪酬体系是根据每个岗位的相对价值来确定薪酬等级，通过市场薪酬水平调查来确定每个等级的薪酬幅度。基本思想：不同的岗位有不同的相对价值，相对价值越高的岗位对企业的贡献就越大，因而就应获得较高的报酬。要求：要求岗位说明书清楚、组织环境稳定、工作对象比较固定关键：科学合理的确定能够反映岗位相对价值的因素、指标、权重，并对每个岗位价值进行客观评价。优点：同岗同薪，凸显公平性，便于按岗位系统化管理，管理成本较低。缺点：忽视了同一岗位可能存在的绩效差异，挫伤员工热情；属于高稳定性的薪酬模式，缺乏有效激励。,岗位薪酬体系设计八步骤：,1,环境分析：了解企业所处的外部环境（经济社会水平、国家政策、产业政策、劳动力供给、失业率）、内部环境（企业性质、规模、发展阶段、企业文化、组织结构、工作特征、员工素质）。它是薪酬设计的前提和基础。,2,确定薪酬策略：有关薪酬分配的原则、标准、总体水平的政策。,3,岗位分析：全面了解某一特定工作的任务、责任、权限、任职资格、工作流程等，并对其进行详细说明与规范的过程。一般采用问卷调查法、参与法、观察法、访谈法、关键事件法、工作日志法获取信息。,4,岗位评价：通过工作分析获取相关岗位信息，对不同岗位工作的难易程度、职权大小、任职资格高低、工作环境优劣、创造价值多少进行比较，确定相对价值，进而形成组织岗位结构。常用排序法、归类法、因素比较法、计点法、海氏评估法等。,5,岗位等级划分：等级数目少，薪酬宽度大，员工晋升慢，激励效果差；等级数目多，岗位层次多，管理成本增加。如：宽带模式,6,市场薪酬调查：通过收集、分析市场薪酬信息和员工关于薪酬分配的意见、建议，来确定或调整企业的整体薪酬水平、薪酬结构、各具体岗位的薪酬水平的过程。,7,确定薪酬结构与水平：狭义的薪酬结构指同一组织内部不同岗位薪酬水平的对比关系；广义还包括不同薪酬形式在薪酬总额中的比例关系。薪酬水平指组织整体平均薪酬水平，包括各部门、各岗位薪酬在市场薪酬中的位置。,8,实施与反馈：宣传、沟通、广泛征求意见。,公务员岗位等级：领导职务层次分为：国家级正职、国家级副职、省部级正职、省部级副职、厅局级正职、厅局级副职、县处级正职、县处级副职、乡科级正职、乡科级副职。综合管理类的非领导职务分为：巡视员、副巡视员、调研员、副调研员、主任科员、副主任科员、科员、办事员。,岗位薪酬体系设计八步骤：,三、技能薪酬体系设计,定义：以员工所掌握的与职位相关的知识和技术的深度与广度的不同为依据来确定薪酬等级和薪酬水平。要求：先建立一套技能水平评估标准本质：激励薪酬优点：刺激员工知识、技能的深化，有利于企业绩效的提高。缺点：盲目参加培训和学习造成人力成本提升，造成知识浪费。程序设计：设计程序同岗位薪酬，但是以“技能”为分析、评价对象。技能分析的内容决定着技能薪酬运作的有效性，它体现着不同薪酬登记所要求具备的技能的种类、数量、质量。,三、技能薪酬体系设计,技能单元,技能模块,技能种类,是对特定工作的具体说明，是最小的分析单元,指从事某项具体工作任务所需的技术或知识，本质是对技能单元进行分组。它是区别岗位薪酬的显著特征，包含技能等级模块和技能组合模块。,反映一个工作群所有活动或一个过程中各步骤的有关技能模块的稽核，本质上是对技能模块进行的分组。,技能分析基本内容：先划分技能种类,四、绩效薪酬体系设计,定义：属于高激励薪酬，薪酬数额会随着既定绩效目标的完成而变化。优点：将员工或团体的业绩与薪酬相连，使薪酬支付更具客观性和公平性，有利于企业提高生产率、改善产品质量、增加员工的积极性。,缺点：对员工行为和成果难以准确衡量，在绩效考核指标设置不合理的情况下，易使绩效流于形式，导致更大的不公平；绩效薪酬设计不合理，会演变成固定薪酬，人人有份；绩效薪酬制度多以个人绩效为基础，这种奖励不利于团队合作，而与团队绩效挂钩的薪酬制度也只适用于人数较少、强调合作的组织。程序设计：设计程序同岗位薪酬，但是以“工作绩效”为分析、评价对象，根据绩效的完成程度决定薪酬的高低。核心内容在于“绩效评估”。设计前，要充分考虑企业的特征和性质、发展阶段、企业文化和员工需求等，使绩效薪酬能与企业内外环境保持一致。,四、绩效薪酬体系设计,一、薪酬管理制度,概念：薪酬制度实质是薪酬体系的制度化产物，它是让员工和雇主都满意的有关薪酬体系的设计理念、设计方法、薪酬水平、薪酬支付方式、支付方法等内容的规定性说明，其内容不仅包括薪酬的组成要素和结构，也包括薪酬理念、薪酬结构、薪酬等级等。具体的说，薪酬制度体现为企业对薪酬管理运行的目标、任务和手段的选择，包括企业对员工薪酬所采取的竞争策略、公平原则、薪酬成本与预算控制方式等内容。包括以下内容：,第二单元：专项薪酬管理制度,薪酬体系指员工从企业获取的薪酬组合，包括基本薪酬、业绩薪酬、加班薪酬、长期薪酬、福利、各类津贴等,薪酬结构指薪酬的各个构成部分及比重，含固定薪酬2、国有企业，城镇集体企业，外商投资企业，港澳台商投资企业，城镇私营企业及其他城镇企业或经济组织;3、民办非企业单位、社会团体;4、外国及港澳台商投资企业和其他经济组织常驻代表机构。城镇个体工商户、自由职业人员，可以申请缴存住房公积金（注）。,能力要求：一、各项福利总额预算计划的制订程序P349,该项福利的性质：设施或服务该项福利的起始执行日期、上年度的效果以及评价分数该项福利的受益者、覆盖面、上年度总支出和本年度预算新增福利的名称、原因、受益者、覆盖面、本年度预算、效果预测、效果评价标准根据薪酬总额计划及工资、奖金等计划，检查该项目福利计划的成本是否可控,能力要求,二、各类保险金的计算,（二）、社会保险企业计算实例P350,2014年申报社保基数的下限：2013年月在岗职工平均工资60%，即元上限：2013年月在岗职工平均工资的三倍,合计比例：单位：29.7%，个人10.5%（城镇）,（一）制度规定在指定银行办理签订委托合同，每人只能有一个住房公积金账户管理中心建立明细账单位合并、分立、撤销、解散或破产应在30日内办理变更变更登记，再过20日内持管理中心审核的文件到银行办理（设立、转移、封存）单位录用，30天内登记，再到银行办理设立或转移手续终止劳动关系后30天内办理登记,三、住房公积金的计算352,能力要求,（二）员工住房公积金的缴费：1.单位为员工缴存的住房公积金的月缴存额为员工本人上一年度月平均工资乘以缴存比例5%。2.新参加工作的员工从参加工作的第二个月开始缴存住房公积金。3.单位新调入的员工从调入单位发放工资之日起缴存住房公积金。4.单位应当于每月发放员工工资之日起5日内按时缴存到公积金专户内，由受委托银行计入员工住房公积金帐户并发放凭证，计息，并发放凭证。（三）单位为员工缴存的住房公积金，按下列规定列支：1.机关在预算中列支；2.事业单位由财政部门核定收支后，在预算或者费用中列支；3.企业在成本中列支。,能力要求,三、住房公积金的计算P352,以下情形之一可提取公积金：购买、建造、翻