化管理.ppt

1,管理基本功讲义之七:,项目化管理,管理基本功推广项目组,2,项目化管理的精髓,整体的系统性，过程的可控性！,3,李新奥的家庭装修事件,时间：4月份的一个星期六早晨人物：李新奥,公司职员地点：李新奥的地下室背景：简单装修10的地下室铺地砖、装洁具。,4,家庭装修事件,上午：联系承包商下午：订购了地砖和洁具，建材城承诺第二天一早有货，但不负责送货。联系小货车，约好周日8点准时到达。晚上：沙石材料送达,星期六,明早9点就可以开始正式开工了！,5,家庭装修事件（续）,7:30：2名工人到达7:40：准备好工具出发7:55：达到建材城。第一个意外!小货车未能准时到达!8:45:小货车到达10:45:回到家中,开始施工(比预期晚了1个半小时)10：50：分配工人任务12：30：完成装修任务的1/3,星期日上午,如何补救这被延误的时间?,6,家庭装修事件（续）,12:30：吃饭第二个意外!沙子水泥不够，剩余工作量还有2/3，时间不足1/2。3:00：砂子、水泥准备充足。3:45：第三个意外!发现缺少水管外丝、水槽瓷砖。3:50:总结经验教训，调整任务分配！6:30:装修结束，还砌出一个计划外的台阶！,星期日下午,问题怎么这么多?预期的任务能完成吗？,7,家庭装修事件的启示,项目管理不仅是一种理论，还是一种工作和生活的思维方式!项目经理，不应该是整天忙着解决已经发生的问题，而应该多去想尚未发生但可能发生的问题。项目经理不应该是一个问题发生后的办事员，而应该是一个项目的统筹者。,在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目！,美国项目管理专业资质认证委员会主席：PaulGrace,8,（1）不是办事员，是项目的统筹者；（2）不是救火者，是发现问题者；（3）不是埋怨者，是各方面的沟通者；（4）不是被动等待者，是资源的协调者；,项目经理的角色,目前的许多项目经理是在实践中自生自灭,9,结果体现在：项目交付的产品；过程体现在：会议管理、汇报、资源调配上；功力的体现在：项目开始和收尾隐性的体现在：人员的成长和管理模式的沉淀。,项目经理的管理能力和职业化水平,10,项目经理：单一联系点,项目经理,您的管理层,采购,项目组,财务,供应商,产品安全性,客户,合同经理,系统设计师,项目保证,法律事宜,11,课程目标,目标1认识项目管理相应的理念目标2了解什么是项目化管理目标3掌握项目化管理的方法与工具,1项目化管理要解决的主要问题是？A组织对资源最大效用的利用B解决做事“效率”的问题C解决工作职责不清，分工不明D客观评价绩效，改善协作2项目管理成果输出是哪些？A人才B工作业绩C模式D标准E产品3.项目化管理实施流程包括哪几个部分？A项目启动B项目计划C项目执行D项目控制E项目激励F项目收尾4项目管理主要要素？A时间B成本C计划D风险E质量5项目管理特征？A有风险的B独特的C需要资源的D一次性的E反复的6项目经理需要的五个权利？A法定权B潜在权C奖励权D专家权E处罚权F资源调配权,对比测试题,13,主要内容,一、项目化管理概述二、项目化管理的工具与方法三、项目化管理的支持系统四、项目化管理的实践与应用,14,1.集团项目管理现状2.什么是项目化管理3.项目化管理要解决的问题4.项目化管理要达到的输出5.项目成功与失败的要素,一、项目化管理概述,据总部平衡计分卡，2008年总部重点行动方案多达19项,1.集团项目管理现状项目化管理推行必要并紧迫,2008年集团总部各单位项目型工作统计,资料来源：战略管理办公室提供。,17,集团项目管理现状现象与问题,研讨：您认为您所在单位目前的项目管理存在哪些？现象和问题？请举出12个案例,管理问题1.数量多项目关系不清，部分项目取舍多凭感觉，工作忙乱。2.管理多关注总的资金投入和总体时间控制其他资源协调与投入缺乏统计；项目过程缺乏监管，项目质量、风险等问题多被修饰、埋藏3.项目成果多凭数次口头汇报目标多表现为争取业绩表彰，不关注实际效益，绩效评价主观，缺乏总体成本收益管理。绩效问题项目结果基本是项目由谁发起就由谁享有或承担推动均依靠上层力量，参与者绩效评价基本缺失，项目成果及责任分配不公，员工部门积极性差、协作困难。角色关系问题1.内部多模仿市场关系操作但“有关系，没市场”，要么双方互相关照，要么强者压倒一切，缺乏有效的相互督促。2.内外部都按市场运作因业绩需要，甲方与乙方与监理或第三方苟合，集团老板成为对立方，项目质量监督流于形式。,19,目前新奥的项目管理现状人治思想的影响，希望别人执行，自己并不执行；总是认为自己做得很好，不需要夯实基础；缺乏项目管理的意识和经验；在做项目过程中没有考虑落地问题；管理没有闭环，缺完整的PDCA，特别是忽略总结与知识沉淀环节。对项目管理目的与目标的认识对项目管理输出结果认识不全面；项目管理的实质认识不到位。,三年目标：,战略图,客户,内部流程,学习与成长,知识素质,经验素质,特质素质,L1,实现能力提升:,C3,C2,财务,V5,V4,V2,V1,V3,C1,L3,L3,I1,项目管理与组织战略图,21,2.什么是项目化管理项目管理的定义与范围,项目管理的特征,22,项目与日常工作的比较,2.什么是项目化管理定义与范围,项目化管理,涉及的项目特点：项目特征明显或不明显的工作推广的重点：项目管理基础的理念、方法和工具推广目的：员工能力提升与工作效率提升,将组织中一次性的、具有明确目标、预算和进度要求的，多任务的活动视为项目，并按项目的技术和方法进行管理，从而比常规方法更好更快地实现目标的管理实践。,24,组织战略落实路线图,项目管理项目化管理,战略,成果,项目群管理,项目组合管理,25,研讨：项目管理需要考虑的流程？,2.什么是项目化管理活动的5个流程,启动：明确项目或阶段的开始，并承诺执行；计划：制定和维护可执行的计划；执行：协调组织人员和其它资源执行项目计划；控制：通过监控项目进程，并在必要时采取正确的行动，以确保达成项目的目标；结束：项目或阶段的正规验收，反思总结、知识沉淀，以产生一个有序的结束。,项目管理的支持系统,（立项）,27,2.什么是项目化管理9大知识领域,项目管理流程与知识领域关系图,29,项目化管理的方法论依据是新项目管理！,2.什么是项目化管理方法论依据,30,3.项目化管理要解决的问题“效率”问题,做对的事情（属战略层面）把事情做对（掌握项目实施的方法论）,项目化管理推广的重点,31,3.项目化管理要解决的问题组织资源有效利用,关系,人力物力,时间,项目行动方案,战略目标,组织资源,关注投入与产出的关系，合理有效利用组织资源。,资源控制与调配,3.项目化管理要解决的问题客观评价绩效/改善协作,A、B、C不同类别的项目,混乱到有序,原来,将来,4、项目化管理要达到的输出,全面改进和提升公司技术和管理效率以及降低成本,突破原有的职能型模式，有利于培养创新型文化,通过密切参与项目，员工责任心得到提高,改善粗放的计划方式，学会评估时间和成本,加强沟通和支持的公司文化，培养基础项目执行人员,改善以往亡羊补牢的做法，提高风险管理意识,门控,决策层,执行、控制,时间,成本,质量,成本优势,及时性,意义大,财务预算,时间节点,质量要求,成本控制,进度控制,质量控制,预算以内,按时完成,达到质量目标,产品,输出,项目生命周期,三要素,模式,人才,34,5、项目成功、失败的要素,成功因素清晰的目标（范围与需求）具有凝聚力的团队有效的沟通准确的原始成本估算贯穿项目的资金投入高效率的计划和控制快速的反应清晰的标准明确的职责与分工,失败因素来自高层管理者的支持不够缺少客户的参与缺乏资源不现实的期望值不完整或者不清楚的需求需求和期望的变更没有项目计划不再需要该项目了没有有效的项目管理技术问题其他,项目管理的关键在于“资源调配”，调配资源的关键在哪里？,35,第五个层次,持续改进,第二个层次,统一工具,第三个层次,单一方法,第四个层次,项目评估,第一个层次,统一术语,项目管理成熟度五个层次,项目管理成熟度,36,产品不是技术的产物，而是管理的产物,松下幸之助,37,主要内容,一、项目化管理概述二、项目化管理的工具与方法三、项目化管理的支持系统四、项目化管理的实践与应用,38,1.项目化管理基本方法和工具2.项目启动、计划方法与工具3.项目执行与控制的方法与工具4.项目评估与收尾的方法与工具,二、项目化管理的工具与方法,1.项目化管理基本方法和工具项目化管理八步法,1.项目化管理方法和工具工具汇总,2.项目启动赢在起点！,目标,策划,阶段,阶段,收尾,前期沟通,人,目标达成,项目过程中沟通,后期沟通,开始：赢在起点,过程：灵活应对各种变化,控制：不出意外,体会：1.很多项目的失败是一开始就留下了失败的隐患！2.为一个不可能完成的目标，再怎么努力也不会有太好的结果！3.起点就输了，就很难有赢的可能。,平衡术,事,42,2.项目启动项目干系人分析,项目干系人分析四步法：识别出全部项目干系人;分析每个人的五类需求;分析每个人的立场(支持/反对/中立);分析每个人的重要程度。,水浒智取生辰纲,一切项目管理活动，首先着眼于干系人！,从案例中得到什么启发？,43,项目经理的五种权力,1法定权力：这种权利是发起人或组织授予的。2处罚权力：这是在法定权利之下通过一些制度派生的。3奖励权力：这是通过一些特定的形式向组织索取的。4专家权力：这是项目经理通过自己的经验，知识和魅力所获取的。它不依赖于组织。5潜示权力：它是来自于组织及以上的关系缔造的，说白了就是狐假虎威的权利。这种权利不被人们所重视，往往低估了它对项目的影响。,2.项目启动干系人分析工具（合资公司案例）,45,练习与讨论,1.选择一个你做过的项目，制作干系人分析表并与大家分享。2.除了干系人，项目起点还应该考虑什么因素？,46,理想的计划,真实的路径,体验：如果一个项目只有粗略的计划就开始实施，到最后会有无穷的沟通和协调事务，控制也无从谈起。,经验：项目管理就是计划、计划、再计划。计划是控制的基准，是一把很重要的尺子！,2.项目计划（1）为什么需要项目计划,47,你被国王赏识、获得生命的机会有多大？,1、假设你是路易十四国王的死囚，你有一个靠自己智慧获得自由的机会：要给城堡增加三个新地牢（1大1中1小），让你做一个规划。干得好就获得释放，干不好就要被处死。2、小地牢很难设计，设计要12周，但容易建成，1周即可；中地牢设计要5周，施工要6周；大地牢设计只要1周，但建造要用9周。3、你有一个设计师和一个建筑师，设计师不会建造，建筑师也不会设计。4、要建好这三个地牢，你如何规划进度？全部工程完成最短工期是几周？,小测试,48,时间,9W,5W,6W,12W,1W,1W,设计大地牢,建造大地牢,设计中地牢,设计小地牢,建造中地牢,建造小地牢,49,向关键路径要时间向非关键路径要资源（资源平衡）平行作业,50,明确项目的起点和终点；定义清晰的项目目标；定义项目阶段划分和里程碑；定义项目可交付物；项目目标策划的原则：SMARTspecific、measurable、agreement、realizable、timetable,2.项目计划（2）目标的细化与确定,51,确保包括且只包括完成项目所需的全部工作。确定哪些工作应该或不应该包括在项目内。有明确的范围说明。明确范围变更的控制方法。明确对可交付物的验收标准。,体会：确定项目“不做什么”与“做什么”一样重要！,2.项目计划（3）项目范围的确定,52,2.项目计划（4）项目方案,什么样的方案是不好的方案？,什么样的方案是好的方案？,您还有其他案例吗？,53,讨论练习,您认为完整的项目方案应包含哪些要素？,项目实施方案模板,包括风险分析,总结改进环节不可缺,工作分解结构（WBS）案例,里程碑图只列出一些关键活动和进行的日期等少量信息，小项目或比较简单的项目中经常应用。,里程碑图是目标导向的，重点在于结束时间而不是进行过程。,2.项目计划（5）里程碑图,甘特图简单明了、容易制作，被广泛地应用于项目管理中。,活动在左侧列出，时间在顶部或底部列出，图中横线表示每项活动的开始和结束时间。,2.项目计划（6）甘特图,2.项目计划（7）双周滚动计划,59,项目团队成长各阶段的绩效水平与团队精神示意图,形成阶段,震荡阶段,规范阶段,贡献阶段,团队精神,工作绩效,.项目执行团队的组建与发展,60,授权的级别,低,高,授权度,.项目执行授权,团队冲突产生的原因：,无效团队的特征：,进度计划、项目任务的优先级、资源、技术意见与执行的分歧、成本、个性等。,挫折、冲突和不良竞争、没有效率的会议、对PM缺乏信任和信心等。,.项目执行冲突的解决,面向决策,尊重人际关系,解决问题（面对问题）,强制,调和（强调共性）,撤退,妥协（折中),团队冲突解决的思路：,资源调配是冲突的关键因素,62,3.项目控制进度控制,控制计划PDCAPlan：计划为基准Do：按计划执行Check：比较实际状态与计划差异；例会、周报、滚动计划、跟催记录表、变更记录；任务工期检查周期；Action：修正或变更计划、调整与改进工作,63,3.项目控制成本费用控制,工具与技术,费用变更控制系统进展度量补充计划,依据,费用基准进展报告变更请求费用管理计划,结果,预算更新补救行动经验教训,64,预算成本，信息来自预算实际成本，信息来自（周报中）报工单,成本,时间,3.项目控制成本费用控制,65,3.项目控制质量控制,关于质量质量管理需要成本和时间的代价质量是项目成功的关键，“宁可慢、不能乱”质量保证：符合客户要求和实际需求的方法、标准和流程质量控制：确保活动按规程进行，产出合乎要求的成果质量管理实质把要做的事写下来标准按写的内容去做符合标准把做的过程记下来符合标准的程度,66,3.项目控制质量控制,工具与技术,检查控制图统计样本,依据,工作结果质量管理计划操作规范检查表格,结果,质量改进验收合格返工完善后的核对表过程调整,67,风险管理方法步骤识别风险：识别可能的风险事件量化分析：估计发生概率、后果评估制定对策：考虑如何应对监控机制：如何发现对策消除事件触发的原因弱化事件造成的后果作好接受事实的准备,3.项目控制风险管理,68,.项目收尾与评估,收集、整理项目结束移交文档。正式验收项目的程序。项目评估。项目组内的工作鉴定。项目反思、总结。项目结束后的聚会与遣散。,通常而言，项目的结束收尾期间，项目组应完成的工作如下：,69,4.项目收尾与评估,评估阶段的关键问题,工具/方法,项目结果将如何被记录和传达如何评估项目经理如何评估项目成员如何提出建设性的反馈？如何奖励出色的团队和个人？,项目评估计划/标准项目经理评估标准与评估方法项目成员评估标准与评估方法反馈原则、程序、标准文件物质/精神/其他,70,.项目收尾与评估,被评价组织/人,评估小组,评估标准,评估证据,第3方意见,评价会议,证据,71,.项目收尾与评估,收集、整理项目结束移交文档。,72,.项目收尾与评估,管理基本功项目知识沉淀,73,主要内容,一、项目化管理概述二、项目化管理的工具与方法三、项目化管理的支持系统四、项目化管理的实践与应用,74,1.组织体系2.制度体系3.培训体系,三、项目化管理的支持系统,75,项目组合审视/决策,战略规划,目标制定,项目机会/项目定义,1.项目的组织体系,战略项目管理办公室,项目管理中心,项目支持办公室,项目的组织体系,总经理,职能经理,职能经理,职能经理,职员,职员,职员,职能型项目型矩阵型,项目部,项目经理,项目经理,项目经理,1.项目的组织体系,77,1.组织结构,组织结构形式对项目的影响,组织形式,权限与时间,78,2.项目制度体系,考核年终考核，季度考核，月度考核，周汇报时间统计表激励物质激励、精神激励、其他沟通例会、信息发布、跟催预算管理资金审批、采购,79,3.项目培训体系,培训计划培训课程培训操作,关键：培训效果的保障！,80,主要内容,一、项目化管理概述二、项目化管理的工具与方法三、项目化管理的支持系统四、项目化管理的实践与应用,1.实践收获之一,模式简单化、自主化、规范化,项目立项,项目启动、计划,项目执行与控制,项目收尾、评估,用简单的方法形成简单的模式和人才培养方式，达到工作规范化和自主化的目的！,项目清单,启动会模板方案、计划模板,跟催、记录表单会议管理规范沟通管理规范,评估文件模板知识沉淀目录,四、项目化管理的实践,82,人才培养条件,项目结果,工作上的突破培养一个骨干带出一批新人拓展一个专业优势实践更多的项目,项目实施,公平竞争PM竞聘制，发现人才自主管理PM负责制，培养人才,环境,激励机制,物质激励奖金、晋升晋级精神激励表扬、学习机会,管理办法,时间、质量、成本控制规范化的管理方法,人才综合能力的提升,2.实践收获之二,83,成果项目实施的结果,1.顺利完成部门工作目标，增强员工的信心；2.基础管理水平和执行力得到提升，有序地开展工作；3.队伍素质得到了锻炼，可以接受更