以利润为中心的绩效管理实务(金蓝盟集团南京公司学员版.ppt

专家:禹志,以利润为中心的绩效管理实务,领航企业实践共享成功智慧培训机构：北京金蓝盟集团南京公司2011年.12.17.南京,全国知名实战派人力资源管理专家;亚太人力资源管理研究所副研究员；国际绩效改进协会（ISPI）会员；北大企业家高管培训中心特聘教授；北京师道联盟首席培训师，高级合伙人；利润中心型人力资源管理模式创始人；曾于日本松下,香港永成国际，上海乔曼管理咨询等知名企业担任HR经理/HR总监/高级顾问等职.擅长于HR规划管理/绩效管理/HR素质能力提升,职业经理人修炼打造,是西方人力资源管理与中国企业管理相结合的实战者与先驱者！,讲师简介-禹志,课程内容安排,第一单元:利润中心型绩效管理综述第二单元:利润中心型绩效管理构成体系第三单元:以利润为中心的绩效计划与KPI目标设计第四单元:以利润为中心的绩效过程如何管控第五单元:以利润为中心的绩效考核方式与操作方法第六单元:以利润为中心的绩效结果应用落地与执行?,课程内容,第一单元:,利润中心型绩效管理综述,企业(企业家)在想什么,企业(员工)在想什么,如何方向一致达成双赢结果?,企业与员工都在想什么?,企业战略与绩效管理的结合,战略规划,企业经营目标与计划,绩效计划与体系搭建,考核结果用于分配和激励,绩效过程监控管理,利润创造是企业绩效管理核心,公司战略和远景,适合战略的组织,部门定位和职责,岗位定位和职责,公司年度目标,部门年度目标,员工年度目标,目标实施,绩效考核,结果应用：绩效工资、任免、培训、招聘、奖惩、升迁,指标分解,指标分解,年度计划编制,绩效管理体系是使战略成为行动的工具，是人力资源管理的核心战略支撑性行动驱动性,人力资源管理体系,HR管理以绩效管理为导向,利润中心型绩效管理体系-在企业大厦中的作用,以利润为中心的绩效管理“六全”,全面绩效管理,全过程辅导,结果全面应用,全计划实施,传统绩效考核与利润中心型绩效管理区别,利润中心型绩效管理五大正确理念,_！绩效管理是一项管理工具更是一种管理行为模式！_！绩效管理的核心目标是寻找利润差异化并持续改进，提升！5_！,何谓绩效?,绩效(Performance)就是我们想要的结果，包含工作结果和工作效率两层含义.(一)绩:结果,(二)效:效率(投入产出比),（performanceManagement）,是对绩效实现过程中各要素的管理。是基于企业战略基础之上的一种管理活动。是通过对企业战略的建立、利润目标分解、业绩评价，并将绩效结果用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进最终实现组织战略及目标的一种正式管理活动。,何谓绩效管理？,利润的三大种类,利润中心型绩效管理的工作意义,利润中心型绩效管理,公司战略,组织结构,岗位职责,（室）职责,部门功能职责,公司年度目标,（室）季度目标,部门年度目标,部门季度目标,岗位月目标,作业程序（指导书）,核心业务流程,组织系统流程,利润中心型绩效管理构成体系,第二单元:,企业战略目标,企业策略目标与利润KPI,部门业务重点与利润KPI,岗位业务重点与利润KPI,绩效管理利润实现,企业利润中心型绩效管理系统,企业三级利润绩效管理体系,利润中心型绩效管理结构图,利润中心型绩效管理构成体系,构成体系,流程体系,制度体系,责任体系,注意事项,绩效计划制订,绩效诊断指导,绩效考核评价,绩效结果应用,绩效改进发展,1实施过程中发现与发生的问题2部属的能力不足之处指导3资源补充与调整4旁线部门之间协调5内部成员协调,1绩效面谈沟通2奖惩3岗位轮换4业绩不良分析5部属培训指导6业绩改进计划7员工晋升发展调整等,利润中心型绩效管理流程体系,构成体系,流程体系,制度体系,责任体系,注意事项,关键绩效指标形成,考核实施作业流程,绩效反馈沟通流程,绩效改进实施流程,1考核评价机构设置/职责2考核周期3考核表格填审流程4归类整理评价,1绩效改进计划制定2绩效改进会议3改进提案审核4培训计划实施,获取对该系统的支持管理层支持寻求雇员投入选择适当的评估工具实用性成本工作性质选择评定者确定考评的时间安排保证考评公平管理层评审上诉系统,大流程,公司绩效考评大流程,制定标准记录绩效(过程辅导)根据标准进行考评（反馈）结果运用,小流程,公司绩效考评小流程,绩效改进调整,企业绩效考评实施流程,个人工作目标确定：绩效目标（季/年）,职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导,绩效考核评估：绩效评估（自评）工作表现评估（自评）绩效面谈(直接上司)确定考核结果（经理）,考核结果的运用：薪酬调整/奖惩激励岗位轮换招聘/培训,5,个人绩效考核流程：PDCA,利润中心型绩效管理制度体系,构成体系,流程体系,制度体系,责任体系,案例分享,公司绩效考评制度,公司员工培训制度,职业生涯管理制度,制度的连贯性,制度的可操性,利润中心型绩效管理责任体系,构成体系,流程体系,制度体系,责任体系,注意事项,绩效管理体系实施注意事项,_；做好实施绩效管理体系的基础工作_；注意考核指标的针对性可控性与量化性相结合;_；考核要关注整体利润绩效的提升；对个人要偏向能力与素质是否进步考核；,构成体系,流程体系,制度体系,责任体系,注意事项,绩效管理体系推行步骤,第三单元:,以利润为中心的绩效计划与KPI设计,案例：某电器制造企业研发部绩效计划表,1从上面的这张绩效计划考评表格中，您能看出哪些绩效问题和疑惑点？2您觉得应该如何设计，才会做到绩效的有效性和可操性？体现利润？,从十一旅游计划到绩效计划,1请各小组花三分钟时间制订一份十一旅游计划.,旅游计划内容:,绩效计划内容:,绩效目标源于企业经营计划,企业长期战略目标,企业年度经营重点,部门目标,部门目标,部门目标,员工绩效目标,公司年度绩效目标如何设定?,年度绩效目标考虑因素,董事会基于股东回报要求,市场预测及竞争对手情报体系,新产品开发计划,员工人数及成熟度,公司年度绩效目标如何纵向分解到部门?,1从组织系统出发进行分解2从_的角度进行分解3从管理职能的角度进行分解4从_的角度进行分解,组织目标,业务系统目标,部门目标,部门目标,业务系统目标,部门目标,部门目标,依据组织系统目标分解,依据组织功能层级建立绩效评价体系,年度绩效目标分解到部门如何横向平衡?,1考虑绩效指标完成的难易程度;2_;3考虑到指标个数多少是否一致?4_;5考虑到KPI指标权重的一致性6_?,依据部门管理职能和责任建立绩效指标范例：,依据业务流程不同进行分解,提升客户满意,价格,指标1,指标2,指标3,客户投诉,产品质量,交期准时率,研发有效性,研发成本费用,指标1,指标2,指标3,研发产品个数,新产品销售额,研发周期达成率,营销流程,研发流程,岗位绩效目标的来源,监管标准及行业经济技术指标,现有工作业绩汇报系统,KPI的收集与创新,发现关键价值驱动因素,明确各岗位数量化平衡,筛选与公司战略及计划密切相关的指标,借鉴先进经验,配合政策与竞争力分析的需要,岗位绩效指标确定流程,部门目标,岗位1,岗位2,岗位KPI确定,工作模块1,工作模块1,工作模块1,工作模块1,指标X,指标X,指标X,指标X,指标X,指标X,指标X,指标X,指标X,指标X,指标X,指标X,公司绩效计划的内容有哪些?,部门岗位季(月)度主要工作任务_从何处获得员工工作结果的信息？_指标权重奖扣分标准设置_参与评价者明确_计划确认签字,绩效计划表范例,考核单位,备注,部门绩效计划如何做?,个人绩效计划三大要素,1.关键绩效指标(KPI)2.工作目标设定(GS)工作目标设定的步骤是：(1)了解公司战略；(2)部门绩效指标；(3)职务分析、设定工作要项；(4)对关键结果区域设置绩效指标。3.能力发展计划,员工绩效计划示例,绩效计划制定步骤,第一步，全员绩效基础理念培训第二步，_第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标第四步，_第五步，经理审核员工制定的绩效计划第六步，_第七步，经理与员工就绩效计划达成共识第八步，_第九步，经理协助员工制定具体行动计划第十步，_,绩效计划过程结束时，经理人和员工应该能以同样的答案回答关于绩效指标等重要问题，以确认双方是否对绩效计划达成了共识。经理人与员工要对绩效计划达成共识的内容主要有：员工在本绩效管理周期内的工作任务职责有哪些？_员工的工作任务目标重要性如何，权重如何？哪项目标是最重要的，次重要的，哪些是次要的?_员工在行动过程中可能会出现哪些主要障碍？经理人会对员工提供哪些帮助？_,经理与员工就绩效计划达成共识,每季(月)绩效计划实施流程图,每季(月)由总裁主持召开总裁会议，讨论各部门的业绩表现及下月度工作计划:,沟通计划,交流沟通,收集取得绩效指标数据依照评分表评分,由直接上级与员工进行个别交流听取该员工的意见和对考核结果的陈述，充分了解本季(月)经营情况,由总裁主持召开总裁会议，总结本季(月)的经营情况，并制定下季(月)度工作的具体安排,各部门按照下季(月)度工作目标与计划开展工作,由直接上级通知各人员总裁会议决定，并进行必要的沟通沟通奖惩结果,注：_.,绩效计划追踪,_。评估利润结果，并与工作目标进行比较。_。如果在追踪的过程中，发现严重偏差，要找出和分析原因。_。,三效（笑）：1.效率：_2.效果：在满足效率的前提下，追求结果的最大化3.笑容:_,利润绩效目标设计三标准,企业战略,绩效目标,必须完成目标,?,基于战略之利润绩效目标,系禹老师在东莞辅导之服装企业,4.8亿,4.2亿,0.4亿,0.52亿,16%,14%,74分,81分,20天,17天,6家,12家,66分,72分,15%,17%,销售额,利润指标,成本下降,客户满意度,生产周期,分店扩张,员工满意度,投资回报率,必须完成与期望完成的目标案例,战略绩效目标到利润目标的层层分解,公司的总目标,分公司/事业部目标,部门目标,个人目标,由上向下分解目标,由下向上汇总业绩,关键点：1.下级部门必须承接上级部门的目标。2.绩效目标的设定必须以最终实现公司战略目标为目的。3.指标的内容一定是关键性的。要突出重点，而不是面面俱到。4.绩效目标要结果与过程相结合，对上强调结果，对下强调过程。,剥洋葱法,大目标,小目标,更小目标,即时目标,怎么样分解目标？,如:食品公司销售经理王强的销售额目标(RMB):年度:720万-月度-60万-周度-15万,终极目标（人生真谛）,总体目标（人生核心轴）,长期目标（510年）,中期目标（23年）,短期目标（1年）,近期目标（周、月、日即时）,例:职业人生涯规划系统的“剥洋葱图”,怎样分解目标,多叉价值树法示意图,大目标,小目标,小目标,小目标,总资产收益率,销售营业利润率,总资产周转率,销售营业增长率,成本费用利润率,总资产增长率,流动资产周转率,应收帐款周转率,存货周转率,多叉价值树法示例：,例:某公司的战略目标分析,我们以市场领先客户服务两大指标为例,继续往下看:,例:某企业市场KPI分解,例:某企业客户服务KPI分解,建立KPI体系的主线,经营流程分解,组织结构分解,指标体系,目标一手段,目标责任,KPI,KPI,KPI+CPI,战略,公司目标,部门目标,岗位目标,组织层级目标图,KPI,CPI,影响公司战略、总体业绩的一些关键领域指标,指影响公司基础管理的一些指标,贡献影响度目标图,企业战略目标,绩效指标形成,绩效指标的形成,定义,关键业绩指标是用来衡量某部门/岗位工作业绩表现的量化指标，是业绩合同中最重要组成部分。,关键业绩指标特点,1基于对公司战略的分解，并随战略的演化而被修正。2是能有效反映关键业绩驱动因素的变化的衡量参数。3是对业绩结果中可影响部分的衡量。4是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。5是由高层领导决定并被考核者认同，在员工和主管之间沟通后达成一致。,关键业绩指标价值,1有力推动公司战略的执行。2为业绩管理及上下级的沟通奠定客观基础。3使管理者集中精力于业绩有最大驱动力的经营活动。4使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动。5使高层领导了解对公司价值最关键的经营操作情况。,关键业绩指标(KPI),(KeyPerformanceIndicators),总体战略目标,年度计划目标,部门完成目标,岗位完成目标,A_B_C_,KPI分解三个有利于：,KPI制定原则,(Specific),(Measurable),(Attainable),(Realistic),(Timebound),关健业绩指标分解,Quantity,Time,Quality,Cost,KPI的四个评价纬度,KPI的选择标准,基于企业的整体业务战略设定,与业务单位的经营目标相关,与受约人岗位职责直接相关,体现各岗位工作重点,确保可衡量,一切指标完成的最终结果必须是“增加股东价值”体现业务单位的工作重点，如：“部门管理费用成本”包括直接管理及密切参与的工作。促使管理者集中注意力，为工作有限排序。计算方法、数据来源、信息采集、计算渠道均需具备。,关健业绩指标（KPI）,KPI指标的分类,1、外部导向法标杆基准法,KPI设计的三种思路,2、内部导向法成功关键法,3、平衡记分卡（BSC）,财务,客户,内部营运,学习发展,建立一种尽量挖掘员工潜力的企业文化,与客户加强沟通，满足他们特定的需求,以具有竞争能力的价格及时为客户提供支持,老客户保留新客户增加,客户满意度,收入增长,根基,树干,树叶,果实,平衡记分卡对组织战略的形象诠释,使用平衡计分卡有着明显的优于传统绩效测评方法的优点,将绩效与经营结果联系起来包括了具前瞻性的关键绩效领域，使公司能在了解财务结果的同时，又能对自己在增强未来发展能力方面取得的进展进行监督，从而使企业能够全盘考虑所有关键绩效领域关键绩效领域侧重衡量结果的有效性，而非仅仅是程序的有效绩效可以追踪、监控并且可以向各受益人(股东、员工等)沟通经营重点及其衡量一目了然建立平衡計分卡的过程为向企业、员工、客户沟通绩效提供了共同语言.,总揽,根据运用平衡计分卡建立关键绩效指标体系的方法和步骤，本部分将具体的操作环节详细列明,各层次平衡记分卡战略的指标体系,案例：某旅游分公司一级以BSC方式KPI汇总表,KPI指标描述示例：,实际销售发货额（吨）,目标销售额（吨）,设计KPI应注意的问题,1_。2同级岗位上必须保持一致性。3_。4彻底贯彻战略重点。5_.,关键业绩指标须注意的问题,各部门经理KPI设计范例,生产部经理KPI范例,采购部经理KPI范例,营销部经理KPI范例,HR部门经理KPI范例,生产部门成员KPI范例,ABC确定衡量标准如下：时限指标被认可或接受顾客或下道工序的反馈是否符合程序制度条文第三方的检验,工作不易量化的岗位如何评？,作业:,杭州某女装服饰企业09年做了5000万的销售额,其中利润额800万,根据市场预测和公司机器设备加工能力,2010年完全有计划和可能在09年基础上销售和利润均可增长20%,但有两大问题困挠着公司丁总:1杭派服饰竞争激烈,行业之间互相挖人,技术员工紧俏,尽管对员工的工资一再涨达到了现在的人平工资1600元,但人才的流失率太大,人手短缺严重影响公司年度目标的达成.2丁总公司的操作工人全部是以外地员工为主,尤其是以四川人居多,而且当时是以老乡介绍老乡,亲戚介绍亲戚进厂的情形居多,现在人才知道了他们的可贵,动不动就以跳槽相威胁,有时因某员工违犯公司制度受到处罚,其他所有的老乡员工要么就停工有时干趣直接带一批人到竞争对手企业去干了.丁总为这解决此问题,想在绩效管理制度方面动点脑筋,来解决这些问题,并确保08年度的绩效目标如期完成.各位绩效精英,请根据你的理解:从绩效管理的五大流程出发,对公司各部门经理设计有针对性的KPI.注:公司目前有营销/人事/财务/生产(五个车间)/品质/采购仓储/行政后勤七大部门,第四单元:,以利润为中心的绩效过程如何管控？,案例：G经理对下属的考评,G君是某企业生产部门经理,今天他终于费尽心思地完成了对下属人员的绩效考评并准备把考评表格交给人力资源部。绩效考评表格标明了工作的数量和质量以及合作态度等情况,表中的每一个特征,都分为五等:优秀、良好、一般、及格和不及格。1所有的职工都完成了本职工作。除了A和B,大部分还顺利完成了G交给的额外工作。考虑到A和B是新员工,他两人的额外工作量又偏多,G经理给所有员工的工作量都打了“优秀”。2M曾经对G经理做出的一个决定表示过不同意见,在“合作态度”一栏,M被记为“一般”,因为意见分歧只是工作方式方面的问题,所以G没有在表格的评价栏上记录。3另外,D家庭比较困难,G就有意识地提高了对他的评价,他想通过这种方式让D多拿绩效工资,把帮助落到实处。4此外,C的工作质量不好,也就是迄到及格,但为了避免难堪,G把他的评价提到“一般”。这样,员工的评价分布于“优秀”、“良好”、“一般”,就没有“及格”和“不及格”了。G经理觉得这样做,可以使员工不至于因发现绩效考评低而产生不满;同时,上级考评时,自己的下级工作做得好,对自己的绩效考评,成绩也差不了。,问题：,在您所在的部门中有没有G经理？案例中暴露出了哪些问题？从G经理的考核过程中可以看出此公司的企业文化出了哪些问题？,渔夫.蛇与青蛙的故事在一个周末,渔夫的目光越过船舷看到一条蛇咬着一支青蛙。渔夫很为青蛙难过,于是他就靠近蛇,轻轻地将青蛙从蛇的口中拿了出来,把青蛙给救了.但他又开始为这条饥饿的蛇难过.没有食物,他就取出一瓶威士忌,向蛇嘴里倒了几滴,蛇愉快地游走了,青蛙也显得很幸福.渔夫为他自己做了这样的好事而高兴,他想,这一切是多么地美好啊!可是,没过几分钟,他听到有东西正在撞击他的船舷,低头一看,他简直不敢相信?那条蛇又游回来了,嘴里咬着两支青蛙!-你得出了什么启示?,轻松一下:,利润中心型绩效管理不仅关注结果，更强调过程,战略目标,绩效指标与目标,计划与标准,绩效辅导,改进与再计划,绩效评价与反馈,绩效利润实现绩效激励,(绩效管理循环图),绩效管理过程三个重要阶段,确定绩效计划,绩效辅导,数据收集,绩效诊断,绩效反馈,再计划,plan,do,check,action,replan,明确绩效考核目标考核者和上级主管双方在总结上期绩效的前提下，结合当期的工作重点，以KPI体系为指引，经过充分的沟通，共同确定和确认本季度的工作计划与目标（每个目标或标准应坚持SMART原则）沟通贯穿始终!,设立监控点，信息收集及反馈渠道计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，就工作问题求助于主管,进行评价，确定改进目标考核者与被考核者共同对照考核目标与工作结果，找出差距，明确下阶段绩效目标和改进目标。,绩效辅导阶段,绩效计划阶段的沟通,沟通KPI指标的可行性及是否符合公司的战略重点?沟通在KPI落实到人后,公司给予什么样的资源配备?沟通绩效计划成本?,全过程沟通四要素,反馈沟通,反馈沟通,反馈求助,反馈指导,反馈说明,反馈纠偏,反馈改进,反馈鼓励,全过程沟通的三大要点,战略,管理者,员工,沟通,反馈,管理者,员工,沟通,反馈,管理者,员工,沟通,反馈,全过程绩效沟通方式,1、书面报告工作日志周报月报季报年报2、3、,沟通的效果沟通及时性沟通的气氛,绩效全过程辅导四强调:,1强调主管与员工的共同参与；2；强调主管与员工持续不断的沟通；4;,绩效全过程辅导五步曲,第三步：操作让学习者自己操作一次，并观察其动作是否正确，如果有误是偏差，立即纠正。,第二步：,第一步：说明向学习者说明即将学习的事项、重要性、操作要点与步骤。,适用于技巧、技术与操作型任务。透过此方法可以协助部属熟练技术，学习新技巧。训练法的成功要诀在于事前的准备，动作要加以分解标准化，如能编成口诀更佳，另外是一次一个动作，以便学习与观察。,第四步：,第五步：定期检查定期检查，正确者予以鼓励，错误要加以纠正。,绩效数据收集形成记录,日常数据收集工作必须形成一种制度。其主要做法包括：生产记录法：。定期抽查法：定期抽查生产、加工、服务的数量、质量，用以评定期间内的工作情况。项目评定法：采用问卷调查形式，指定专人对员工逐项评定（如满意度调查）关键事件记录法：。减分搜查法：按岗位要求规定应遵守的项目及制度，定出违反规定扣分方法，定期进行登记。抱怨投诉单：。,相关管理、业务责任人数据提供,直线主管汇总评价,直线主管分流,员工自评,相关人员提供意见和数据,相关人员提供意见和数据,相关人员提供意见和数据,绩效数据提供五项注意：,。数据收集和记录绝不是给员工记黑账，不是为了秋后算账，因此主管在对员工出现的失误或绩效差的事实进行记录的同时，应当及时向员工指出，并且帮助员工及时改正。；4绩效数据的收集要有由专门部门、专门负责人来统计；5；,管理者在绩效管控中角色定位,直线经理,员工的绩效辅导员,员工的绩效记录员,管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。,与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就是管理者管理的过程。,帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标，并将自己的工作绩效与员工的进步和业绩达成度绑在一起。,该集团公司存在问题的关键是什么？2如何帮助该集团公司建立一套战略性绩效管理体系？,江苏某集团公司如何建立战略性绩效管理体系,案例:,宁波旷世智源工艺设计股份公司绩效管控分享,第五单元:,以利润为中心的绩效考核方式与操作办法,猎狗和兔子的故事,绩效考评管理操作模型：,评价结果如何应用,多长时间评价一次,战略目的,开发目的,管理目的,绩效计划,绩效监控,绩效评价,绩效反馈,评价谁?,考核什么？,德,业绩、能力、态度在考核中的应用,三者的主要价值由于工作业绩、工作能力、工作态度具有不同的属性，因此在实际工作中可以作如下的决定（不是绝对）,不同的岗位对于三项考核的权重也可不同。对于管理岗位，业绩可能是最重要的。对于技术性岗位，需要将业绩和能力结合考核。对于底层办事人员，工作态度可能就是评价工作的比较便利的方式。,工作业绩主要决定工作能力主要决定工作态度主要决定,考核周期确定：,影响评价周期的因素：,评价指标,所在行业特征,职位职能类型,绩效实施时间,依据职层建立的绩效评价周期,例,考核原则确定：,三公原则过程原则结果原则轻重主次原则合符企业价值观原则,上司评价（直/间接上司）自我评价客户评价,不同的组织文化，选取不同的评价责任人,谁来考评？,企业考核关系明确,被考核者（部门/个人）,考核委员会,审核实施,考核,沟通,申诉管理委员会,人力资源部,绩效考评四大方式类型,型-着眼于“干什么？”、“如何去干的？”,型-着眼于“干出了什么？”,型-着眼于“这个人怎么样？”,型-着眼于“干的过程及品质如何？”、“体现干的结果？”,阿里巴巴：员工考核分类为“野狗猎犬”,在阿里巴巴，员工通过考核被分成三种：一、有业绩，但价值观不符合的，被称为“野狗”；二、事事老好人，但没有业绩的，被称为“小白兔”；三、有业绩，也有团队精神的，被称为“猎犬”。对小白兔会通过业务培训来提升他们的专业素质，而对于野狗，公司在教化无力情况下，一般坚决清除。”阿里巴巴需要的是“猎犬”，予以晋升和加薪激励；,指导思想以引导并推动部门沿公司战略轨道前进为出发点，激励部门工作，体现部门价值设计原则结果导向，体现团队精神；打破大锅饭，体现部门核心竞争力；可量化；考核指标5个以内（含5个）；第三方考核指标分类经营指标、业务指标、满意度指标,部门绩效考核（P值考核）,部门绩效考评主要内容,客户满意度,部门稳定性,部门绩效考评方式参考,主管部门领导评价横向部门评价公司CEO/总经理评价,个人绩效考核（Q值考核）,考核的类型、时间考核结果的应用,考核层级,个人考核实施结果控制,原则上各类考核结果在员工总人群中的分布为正态分布,在实施正态分布时，各部分人员所占比例原则上做如下要求（由部门负责人进行控制）：,各岗位间考核结果须控制,绩效管理体系具体操作流程图,培训,企业分析,职务分类,岗位分析,建立指标体系,建立指标量化模型,设计考核标准,健全制度,建设配套体系,强化意识弱化壁垒转换观念统一思想掌握要领,发展方向企业文化管理能力素质市场原有体系,经营类别层次产品线,岗位职责岗位权力利益报酬岗位关系任职条件,KPICPI发展性指标,标杆法平衡记分卡法强制法要因评价法,目标值绝对相对(SMART),绩效制定计划调整考核监控结果运用绩效改进,沟通体系培训体系合理化建设激励体系,第六单元:,以利润为中心的绩效结果应用落地与执行,绩效面谈的步骤,绩效面谈的准备,面谈过程,确定绩效提出改进计划,主管要明确要明确面谈需要达到的目标。目的是要就考核达成一致，而不是训斥的机会；认识下属在工作中的缺点，肯定优点，拟定出某些缺点的改进计划和下期工作要项和绩效标准主管其他准备：决定最佳的时间，场所，资料，计划开场，谈话以及结束的方式。下属准备：收集考核相关资料，做好自我评估的工作，把面谈的内容先准备好,面谈形式：主管诱导下属讲出对自身的看法不宜采取批评的方法，双方以平等的方式进行讨论面谈目标：面谈时要避免没有目的的漫谈，整个面谈以最终达成绩评估的致看法和提出新的绩效计划为目标面谈要点：面谈谈的是工作业绩，与人格问题无关；是注意未来要做的事，不是曾经做过的事,确定考核结果。双方就考核结果达成一致，并签字确认提出改进计划。就被考核者的工作弱项或升迁等人事调整进行讨论，提出相应改进计划改进计划。改进计划是具体的行动来改进下属的工作，包括做什么，谁来做和何时做等，改进计划要求具有实际性，时间性具体性的特征。.,面谈前应：1。2熟悉工作上的职位说明，以及公司在该项工作上的指示。3。4检讨员工的表现如何。5.。6.选择适当的时间和面谈场所；,绩效面谈准备工作,绩效面谈反馈,Ask,donttell要描述，不要判断Describe,dontjudgeBehaviournotpersonality要有所特指Bespecific,1.营造一个和谐的气氛2.3.根据每项工作目标考核完成的情况4.5.考查企业价值观的行为表现6.7.讨论员工的发展计划8.9.讨论需要的支持和资源10.,绩效面谈与步骤,绩效面谈注意事项一,：,主管在面谈前应做好两方面的准备：一心理准备；要事先了解部属的性格特点，工作状况，充分估计到部属在面谈中可能表现出来的情绪和行为，准备可能的应对策略；数据、资料准备，如：工作业绩、计划总结、管理台账等。在面谈前，主管对有关资料谙熟于胸，用科学数据、事实来证明自己观点，员工也同样如此，这样上下级分歧就很小。这就需要建立管理台账，及时记录员工行为表现，对员工的计划、总结、报告也要及时点评批示，这样面谈的时候才能言之有物，也避免了对部属工作不了解，打分难，提不出意见的窘况。另外，通过轻松的话题来培养融洽气氛，面谈开始后就把面谈程序、目的和原则讲清楚，也是不可或缺环节。,绩效面谈注意事项二,：,面谈是双向沟通的过程，发号施令的主管很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换，应该给下属充分表达机会，才能有效了解下属的问题和想法。首先要感谢部属这一阶段的工作贡献，引导部属说出工作中酸甜苦辣，对问题看法分析等，让员工自己思考和解决问题，表达心声。对有歧异的地方，要让部属陈述和解释。主管要善于发现部属闪光点，分享部属经验。尤其对绩效不佳的员工，也要表扬其好的一面，树立部属信心，让其再接再厉，把工作做好。同时，主管给部属的反馈要具体，无论批评或表扬，都针对员工具体行为或事实反馈，避免“你的态度很不好”或是“你的工作做得不错”这类空泛的陈述。另外，模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而易使员工产生不确定感。,绩效面谈注意事项三,：,一旦发现部属绩效低下，双方要立刻查找原因。是组织因素还是个人因素，是目标制定不合理，还是人员能力、态度有问题。如果是客观原因造成员工绩效下降，主管要及时协调各方面的关系和资源去排除障碍。诊断辅导的过程就是让员工树立：主管就在他的身边，在他前进的过程中会随时得到主管的帮助的认识。这样就不会有抱怨连连的现象发生。诊断辅导过程中对事不对人的原则一定要牢记，只能说部属工作中存在的问题，不能涉及到人格问题。最好不要拿他和其他员工做比较，而是与他的过去相比。当员工犯了某种错误或做了不恰当的事情时，主管应避免用评价性标签，如“没能力”、“真差劲”等，而应当客观陈述事实和自己的感受。,绩效面谈注意事项四,：,绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也是下一个周期的开始。因此在对人员绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。主管与员工合作，对下一周期的工作重点、绩效的衡量标准、主管提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达成共识。最好的方法是让员工自己提出目标和解决方案，主管作为支撑者，帮助他解决其中的疑难。这样绩效面谈就能达到最佳结果：无论部属来的时候是什么心态，结束的时候都是愉快的，并且干劲十足。,绩效面谈注意事项五,考核和面谈只有几天时间，但绩效沟通贯穿于工作的全过程。绩效管理的核心就在于通过持续动态的沟通真正一一提高个人和组织绩效。不懂沟通的主管不可能拥有一个高效的团队。主管与员工在目标实施过程中随时保持联系，及时排除遇到的问题和障碍的考核结果也不会出乎意料，因为在平时的沟通中，员工就已经把自己的工作和主管基本达成了共识，因此绩效面谈也就变成了对平时讨论的一次复核和总结。,绩效面谈注意事项六,要帮助员工未能达成绩效的原因，找出关键问题，与部属一起想对策和应对方法；在与员工绩效面谈时，切忌使用极端化评价字眼，如：你不行，你这个项目作得非常差等与员工探讨下一步的改进措施。与员工共同商定未来工作中如何加以改进，并形成书面内容。在面谈的过程，要注意观察员工的情绪，适时进行有针对性的调整，使面谈按计划稳步进行。,绩效面谈技巧一,焦点置于以硬的数据为基础的绩效结果上，先不要责怪当事者个人责任的过错，尽量不带威胁性。针对个人的批评很容易引起反感、强辩与抵制，这就达不到考核的真正目的，所以要强调的是客观结果。考评者要表明他关心的是哪方面的绩效，再说下级的实际情况与要求达到的目标间的差距，要上下一起找差距。,绩效面谈技巧二,不要做泛泛的、抽象的一般性评价，要具体结果出来支撑结论，引用数据，列举实例。要用事例说明你想看到的改进结果，引导下级看到差距在哪里。,绩效面谈技巧三,这一点通常被人忽略，常是发现问题后马上就追问：“该怎么办？”其实这样就错过了对病因的挖掘，而制定的措施也成了无的放矢，只是想着如何去收场，完全不能对症下药。找原因本身可以变成问题式的过程，借此可以找出应采取的措施。要引导和激励被评者自己分析造成问题的原因，即使浅薄牵强，也切不可反驳和嘲笑，而要启发他继续把原因找准为止。,绩效面谈技巧四,A、真诚真诚是面谈的心理基础，不可过于谦逊，更不可夸大其词。要让员工真实地感受你确实是满意他的表现，你的表扬确实是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯关系。恰当之处表扬要真诚，发自肺腑。B、具体在表扬员工和激励员工的时候，一定要具体，要对员工所做的某件要有针对性地具体地提出你的表扬，而不是笼统地说员工表现很好就完事。C、建设性正面的反馈要让员工知道他的表现达到或超过了经理的期望，让员工知道他的表现得到了经理的认可，要强化员工正面表现，给员工提出一些建设性的改进意见，以帮助员工获得更大提高和改进。,绩效面谈技巧五,绩效面谈只有达成改进实效，才算是成功。所以找出病因，就得上下共同商量出针对性的改进计划；计划不能只列出没有实际内容的提纲，而要尽量多想出能够实际操作步骤与备选方案；不过最后重点只能放在一两项最重要行动计划上，而且由谁干、干什么、几时干都得一一落实。计划得写成书面的，计划要强调改正了缺点的好处，使计划带有激励性。,正面反馈,让员工知道他的表现达到或超过对他的期望让员工知道他的表现和贡献得到了认可强化这种行为，增大这种行为重复的可能性,负面反馈,负面的反馈的步骤：1.耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做），对事不对人，描述而不是判断2.描述这种行为所带来的后果客观，准确，不指责3.聆听，从员工的角度看问题4.探讨下一步的做法提出建议及这种建议的好处,BEST反馈,Behaviordescription（）Expressconsequence（表达后果）Solicitinput（）,STOP停！,Talkaboutpositiveoutcomes（着眼未来）,影响面谈结果的主要原因,1晕轮效应：对被考核人的某种印象扩展到其他方面。2：考核时所得的印象与考核以前得到的印象相比，往往是考核时的印象深刻，甚至代表了以前的印象。3越中效应：认为所有人都各有所长，有好的方面和坏的方面，所以考核的结果都属于中间的级数，相互间差别不大。4：A对被考核人存在着成见，或因考核人自身素质较差，对被考核人产生不正确的考核标准；B受到上级或舆论宣传的影响，而诳松或扭曲了考核标准。,影响面谈结果的主要原因,5：为保住本部门/科组的荣誉或为了使所属被考核人获得更大的实惠，以狭隘利益出发，放松标准，使考核结果产生偏差。6宽严不均：考核人对考核标准的理解不同，对被考核人和各业绩因素认识不同，会产生评分宽严不均的情况。7.：被考核人对上级的分工不满或对考核人无好感，不信任他们，使考核产生误差，不能反映真实情况。,在面谈结束之后：对暂时还有异议没有形成共识的问题，可以和员工约好下次面谈的时间，就专门的问题进行二次面谈。面谈结束后要鼓励员工迅速调整状态，进入新的工作计划；,面谈结束做什么,员工申诉系统,凡对绩效、工作时间、工资、工作条件和其它涉及员工个人的问题，员工可按以下程序进行申诉：,绩效考核完成后，将绩效考核结果用于价值分配是绩效管理过程政策性最强的一项工作。能