管理学报告-企业组织与管理特色.ppt

管理學報告-企業組織與管理特色,組員：a95223007劉修文a95223022郭佑廷a95223042黃佳明a95223043林泰毅a95223052李其恩,公司沿革,聯強國際前身為神通電腦公司微電腦部門。神通於1975年成立該部門，目前聯強經營團隊於同一時期加入，著手引進台灣第一顆Intel微處理器，見證台灣資訊科技產業發展的開端，並積極推廣微處理器的技術應用，支援國內資訊產業的研發與製造，為此更創辦國內第一本資訊電子專業雜誌-微電腦時代，該雜誌先後獲優良科技雜誌獎、金鼎獎肯定。1985年，神通將微電腦部門的業務與團隊併入子公司聯通電子，聯通自此全力拓展電子元件代理業務，並於次年成立MIS部門展開電腦化，積極朝向專業通路經營的方向佈局。於1988年見時機成熟，遂改組成立聯強國際公司，發展為專業通路商。,聯強的歷史重大變革,1988年聯強國際成立，資本額新台幣2億元，由苗豐強任董事長、杜書伍任總經理。MIS運作達到即時性的要求。1989年創立LEMEL品牌。耗資新台幣二千萬元購置大型電腦主機及配件，以符合進一步電腦化的需求。先後成立高雄、台中分公司，拓展南部、中部業務。1990年確立拓展資訊、通訊通路業務，潛心研究通路結構，決定採取開放式通路經營，首創銷售、配送、維修三合一的經營模式。1991年電腦資材管理系統榮獲資策會第一屆傑出資訊應用獎，於評審過程中獲所有評審委員全票通過。1992年成立物流車隊，針對大台北地區客戶展開半天送達的快速配送服務。,1993年對經銷商推廣少量多樣，一次購足的觀念與作法，降低經銷商庫存風險，提高其採購便利性。推出LEMEL品牌個人電腦。1995年股票正式掛牌上市買賣，為國內第一家股票上市的專業通路商。1997年通訊經銷商家數達3000家。購併香港雷射公司，開始經營香港、大陸市場。1998年個人電腦即時生產中心(BTO)投產，配置國內第一條專為消費者量身訂作個人電腦而設計的即時生產線。成立澳洲子公司，開始經營澳洲市場。1999年購併泰國Compex公司，開始經營泰國市場。通訊業務年營業額突破新台幣100億元，與資訊、電子元組件並列聯強三大業務重心。2000年發表聯強城市網站及聯強經銷商專屬網站，展開電子化行銷、電子化服務。,2001年將直營維修中心、維修代收站及一般經銷商整合而成聯強維修網，為台灣最綿密的資訊、通訊維修網絡，並接受原廠委託維修非聯強銷售之產品。展開專業運籌服務業務(LSP，LogisticServiceProvider)。2002年聯強城市網站全年訪客數達950萬人次，內容獲超過120個其他網站引用，ICP（InternetContentProvider）角色成型。2003年澳洲、泰國運籌中心導入CTO客製化即時生產機制，為客戶量身訂作個人電腦。以聯強貨所代表的卓越服務為主軸，進行大規模的服務品牌行銷。海內外營業額突破新台幣一千億元大關，達1,082億元。台灣個人電腦市場佔有率達47，手機市場佔有率達40。全年維修服務量達137萬件，其中44係消費者直接透過23個直營維修中心取得服務。2007年聯強積極擴充中國大陸地區液晶顯示器產品線，接連取得Philips、AOC、NEC代理權聯強取得LG消費性電子產品代理權2007.04.09,公司簡介,聯強國際（SynnexTechnologyInternationalCorporation）集團是亞太地區最大的3C專業通路商，針對高科技產業供應鏈提供整合型服務。聯強國際集團的營運據點，涵蓋台灣、中國大陸、港澳、澳大利亞、泰國等國家及地區，並投資美國、加拿大、墨西哥及印度等國家，營運據點遍佈全球16個國家與地區、141個城市，形成以亞太為主軸，美洲、印度兩翼為輔的全球通路佈局。,組織圖,全球通路版圖,營運模式,聯強自從1990年初期決定由元件的品牌代理商，開始轉型為專業通路商，其核心價值主張也隨之轉變成提供零售商無庫存負擔、即時供貨的配送服務，也就是賣多少、補多少的服務。此一價值主張迥異於傳統通路商所採用的塞貨策略。後者這種以高進貨量換得低進貨成本的行規雖行之有年，卻容易造成需求鏈（demandchain，即產品出廠後到使用者手中的價值鏈活動）上的供需量的不均衡，供需資訊更被嚴重扭曲，只要存貨跌價的速度快，閃避不及的廠商便很容易被燙傷。,聯強的賣多少、補多少的價值主張，觀念看似簡單，但策略的實現必須有多品項、多品牌的產品組合，以及有效率的物流系統與運籌中心的支持，方能讓貨源與零售商這兩個池塘的風險，透過聯強的運作體系去調節，從而降低整個需求鏈的存貨風險，為了實現這個策略，聯強自1993年以來，陸續在林口等地，建構了自動化倉儲運籌中心，以及130輛能夠進行一日三配的物流車隊，此一高密度與高涵蓋率的物流實力，遂成為其競爭優勢的基石。,隨著物流與運籌體系的成型，聯強於1994年開始利用逆向物流的概念，切入資訊產品快速維修的服務活動，由於維修的根本問題在於修好後等待送回的時間過長，有了物流與運籌體系的支持，以及邊做邊學的建構維修體系，聯強將原本難以獲利的維修活動轉化成專業化的競爭優勢，此一優勢不僅讓零售商與供應商逐步放棄了維修活動的控制權，更讓提供維修成為產品配銷的附加價值，而當競爭對手無法在短期內複製其維修的後勤架構時，聯強所推出的30分鐘完修手機，2年保固等訴求，形同墊高了競爭廠商的經營成本，2000年後，聯強更將其附加維修的優勢，用聯強貨的概念轉化為通路品牌價值的基礎，至此，以效率物流與精準運籌為基礎的優勢，逐步轉化成競爭的阻絕機制,相對於戴爾電腦（DellComputer）在1985年以依單生產（BTO,BuildtoOrder）模式，有效降低了供應鏈的存貨水準，從而成為個人電腦市場的盟主，聯強的創新營運模式，其實可以稱為需求鏈上的DTD（DelivertoDemand）模式，也讓聯強得以登上亞太地區3C專業通路商盟主的寶座，由此可見，創新經營模式對競爭優勢的形成與成長的重要性。,當然，除了創新經營模式外，競爭優勢的形成需要投入策略性的資源，方能成為競爭對手的模仿障礙（imitationbarriers）。在聯強的經營模式裡，對物流，運籌與資訊系統的持續投資，實乃關鍵性的決策，聯強在資源配置與系統建置上，明顯採取自行開發專屬化，整合管理，漸進式投資，經驗累積與快速複製等決策思維，這些資源的持續投資，初期對營收的影響並不顯著，但1996年後，營業費用占營收的比重從6.3%降到3.6%，其後八年，國內的營業額成長了將近四倍，而營業費用比率仍維持在3%以下的水準，顯見聯強內部各系統已經建立起一定程度的協同性（coherence），相較於競爭者平均需要6-7%的營業費用比率，兩者之間大約存在著3%的差距，杜總裁稱這是聯強獲利的防炸鋼板，但反過來說，只要聯強的營業利潤率不超過3%，除非競爭者走特殊利基市場，否則，這3%的優勢差距便是讓競爭者難以獲利的關鍵。,營運資訊,聯強的理念,創造一個穩定發展又有保障的企業環境，使得聯強人能夠在此追求其終生事業。相信人具備豐富的潛能又值得信賴，在公司的目標下，聯強人願意貢獻心力，達成目標，使其與公司共同成長。營塑一個積極性、制度化及有效率的企業文化，使得聯強人充份踐行公司的經營理念及管理目標。追求企業合理的利潤，支援公司的發展，以提供客戶、供應商更好的服務，回應聯強人的辛勞，並滿足股東的期望。,聯強的價值觀,秉持最高的商業道德，聯強與客戶、供應商之間奉行誠信原則，公平、合理的交易往來。對與聯強有關連的群體，將本著贏得信賴是榮譽也是責任，雅納批評是智慧也是勇氣的企業精神。願盡己所能對於所處的社區及產業付出貢獻，聯強以實際行動回饋社會。聯強將均衡維護員工與股東之間應有的權益，使兩者都受到充分的保障。,聯強的管理理念,組織的發展力求均衡穩健，制度的規劃優先於組織的成長。以專業的經營團隊與矩陣式的功能組織來管理公司，注重專業分工與團隊合作的默契。各子公司的營運，以事業部的利潤中心體制，完全獨立經營，使其彼此站在公平競爭的基點上。著重聯強人專業才能的培育，使其工作更專業化、更精益求精。並落實員工前程規劃，使其樂在工作忠於公司。全面電腦化管理是聯強管理上的核心，提供完整性、決策性及效率性的管理訊息為首要目標。運用BEPAI的管理精髓，使公司的營運成本降至最低，利潤達到最大且績效最佳。,供應鏈管理,聯強屬於通路業。主軸是通路的經營與產品的代理銷售，自然是通路業者。一個產品的特性會決定其銷售方法，銷售方法則會形成通路結構，聯強國際移植到全球市場的主要是資訊系統平台，只要會計制度、管理模式做小修正，其他改變地方不多，就像是把這些通路商納入7-Eleven的體系一樣，聯強的價值在於運作系統，以及與全球品牌長期合作的關係，幫他們引入新的品牌與產品，所以聯強不但在國內是個通路商，也是一間國際通路商。通路業者扮演的角色，相當於產品從生產端到消費者端之間的流通管道，就像橋樑一般，其功能涵蓋銷售、配送、倉儲管理、維修等等。聯強國際從事的是資訊、通訊、消費性電子與電子元組件等4C產品，從生產原廠到客戶之間的整體服務。,高效率背後高層的管理方式,工商時報有所為有所不為，杜書伍打造聯強全球通路霸業04/10/2006報導：工商時報記者林詩萍總裁兼執行長：杜書伍有堅持有所為與不為的企業風範。杜書伍的堅持，從他的外觀穿著就能知一二。採訪過杜書伍的記者都知道，杜書伍總是穿著熨得筆直的白襯衫打領帶，搭配黑亮皮鞋，不變的小鬍子及灰白相間的整齊髮型;與杜書伍的採訪過程，更可以發現他的許多堅持:堅持不談競爭對手也不批評別人、堅持聯強做對的事情。因為杜書伍的堅持，也造就了聯強在產業急速變化中，仍能維持領先地位。,杜書伍堅持，通路必須建構起好的平台，並且加以持續不斷地改善，才能擴張自己的長期競爭力，也才能讓企業堅持做對的事情。事實上，杜書伍有許多堅持的管理策略，在當時的時空環境下不被看好，但事後檢視，卻也讓外界不得不佩服杜書伍的遠見。最顯著的例子就是，聯強擁有自己的物流車隊，曾被對手質疑喝牛奶何必養牛?但如今聯強物流車隊不但建立了聯強手機30分鐘完修、IT產品今天送貨後天取件的維修供應鏈，也證明了杜書伍很早就觀察到通路將走入微利時代，更須重視服務體系的完整性。,BTO&CTO簡介,生產首重量。在一般的觀念中，有量，才有足夠的供貨能力，才能接到大訂單；有量，才能降低成本，達到經濟規模；有量，才有爭勝的本錢！所謂量產，並不單單只是生產很多，而且還是一模一樣的產品生產很多，所有的個人電腦廠商都是如此，一模一樣的電腦一次生產數十萬台、上百萬台，這是量產。但是，在聯強的BTO生產線上，每一部電腦的規格卻很可能彼此都不一樣。儘管聯強的自有品牌電腦是國內市場佔有率最高的品牌之一，加上也有其他品牌電腦是由聯強代工生產，因此，每個月的產量自然也不小，但是聯強的思維角度，並非傳統的量產觀念，而是基於個人電腦具備極大規格彈性的特徵，且消費者對個人電腦也有不同需求的角度來思考。,生產線上的每一部電腦都不同,全球運籌管理是一種全球分工產銷的模式，其具體做法是電腦大廠在全球有潛力的市場設置組裝廠，就地進行生產、供貨及銷售，這就是所謂的BTO（接單後生產）及CTO（接單後組裝）。這種模式就是將全球供應鏈的各個環節（備料、生產、出貨、通關、市場配銷）加以串聯，以達到justintime的管理與運作、節省電腦大廠運輸產品的時間與成本、並能快速回應市場需求。為此，以高科技代工製造聞名全球的台灣，面對全球產銷模式的轉變，即由依預測生產轉變為BTO（接單後生產）及CTO（接單後組裝）的轉變，也全力投入全球運籌管理體系的佈局，希望藉由此運作模式，達成有效降低成本、減少庫存、增加生產效率、嚴格控管品質並準時交貨的要求。,以一般量產型的生產線而言，個人電腦的整個生產流程大致包含：備料、組裝、燒機、測試、包裝等步驟，在測試階段如果發現不良品，還要送到維修線進行修復。而一般生產線的設計，會盡量將輸送帶貫穿每一個生產流程，以提高生產效率，但是要做到100都不離開輸送帶，卻也不容易。生產線要做到100自動化的難度又高得多，從一開始的備料階段，就充滿重重困難。通常，零組件供應商會針對同一機種大量生產的特性，在零組件的包裝方式上動腦筋，讓個人電腦廠商在取用零組件的時候非常方便。但聯強BTO生產線上，因為每一部電腦的規格可能都不一樣，因此，光是準備零組件，聯強BTO生產中心就要比其他電腦廠商多花上許多倍的力氣。更遑論聯強提供客戶即時下單，即時生產的服務，下一秒鐘進來的訂單到底要哪些配備、何種規格，事先誰也不曉得，備料的複雜程度想見一斑。,聯強位於林口的BTO生產中心，則擁有國內第一條BTO生產線，其設計也是全球獨一無二，能充分發揮產品的規格彈性，並兼顧生產效率。個人電腦與家電產品最大的不同，在於個人電腦是開放性的架構，消費者可以依照本身的需求，自由選擇自己喜好的各種配備品牌與規格，因此，聯強認為個人電腦的生產模式必須符合這種特性，於是在林口物流中心中，規劃了BTO生產中心，第一條BTO生產線於一九九八年投入生產行列。,此外，一般以同一機種大量生產為宗旨的電腦裝配廠，其生產完成的產品幾乎都是統一進入庫房存放，待大批產品一同出貨。但是，聯強BTO生產線上裝配完成的產品，除了有一部份屬於標購案或代工生產，可以先入庫房等待統一出貨之外，即時接單生產的電腦卻是要直接出貨，而必須立即輸送到出貨單位去。也就是說，聯強的BTO生產線，不僅入口（備料）特別複雜，連出口不一定是同一個地方。在這樣的客觀條件下，能夠達到100機不落地的自動化程度，可說是無數創意與巧思的結合，也因此，聯強BTO生產線的設計在世界上是絕無僅有，獨一無二。,聯強使用之MIS&ERP簡介,聯強的資訊管理系統（MIS）在通路業界堪稱一絕。以接單出貨為例，當經銷商打電話到聯強的接單中心時，內勤業務員可立即從電腦中獲得該經銷商的相關資訊，經銷商詢問的任何產品，內勤業務員也可立即查知最新價格、庫存狀況等資料，以立即回覆客戶的詢問，供其作為下單的參考。當經銷商決定採購之後，內勤業務員將訂單輸入電腦，資料立即傳送到財務部門、物流中心等單位，立即進行信用額度查詢、帳款登錄以及備貨、出貨等作業。這就是聯強能在接單之後，於半天之內將貨品送達客戶手中的關鍵因素。,目前，聯強MIS使用中的程式多達二、三千個，應用範圍廣及產品管理、客戶管理、庫存管理、物流管理、行政管理、財務管理等等，可以說，只要是聯強內部的運作機制，都透過電腦來提高執行效率與專業程度，並且進行跨部門的作業整合。更甚者，由於聯強的MIS是憑藉本身的力量經年累月開發而成，因此，能夠將管理理念充分融入其中，並針對本身的產業特性，發展出最符合應用需求的系統。就此而言，稱聯強的電腦系統為有靈魂的MIS，可說一點兒也不為過。近幾年來，國內企業不惜耗費鉅資建置企業資源規劃系統（ERP）的風氣盛行，這才讓聯強恍然大悟，原來致力於電腦化所展現的成果，便是其他企業所說的ERP，而這項工程“聯強已經進行十多年了”。,作業電腦化？電腦化作業？,絕對不要作業電腦化！這是聯強建構數位神經系統時，一項至為重要的原則。聯強要的是電腦化作業，而不是作業電腦化，這兩者之間，在觀念上隱含了關鍵性的差異，亦即流程設計的不同。作業電腦化只不過是把原先由人工作業的項目，改成在電腦上操作罷了。但是因為只是單純的把之前人工的業務用電腦來處理、作業流程完全一樣，所以效率的提升相當有限。好比從台北到高雄，原先是搭巴士或火車，從台北沿著新竹、台中、台南，一路到高雄。如今改搭飛機，儘管飛機的速度比地面交通工具快許多倍，但如果台中、嘉義、台南也都要分別降落的話，那麼，搭飛機不但不見得快，還可能因為起飛、降落過程中的延誤，而花上更多時間。,同樣的道理，將電腦應用在企業的運作上，絕不能只是在原本作業流程下，單純地把每個步驟逐一以電腦操作來取代，而必須重新設計一套符合電腦運作特性、能夠確實發揮電腦運作效率的流程，唯有如此，才叫做電腦化作業。既然電腦化作業在流程的設計上與人工作業不同，在電腦化過程中，勢必要改變員工既有的工作習慣，偏偏人的習慣要改變是一件非常困難的事情，聯強建構數位神經系統時，確實在這方面下了許多功夫。也因為特別注意到這一點，因此，如今呈現在外的各種高難度表現，如大哥大30分鐘完修、今晚送修，後天取件，以及經銷商訂貨半天送達等，都讓聯強一一做到了。達成這些任務的背後，若要追溯根源的話，不只是聯強利用電腦來提高效率，更重要的是，聯強清楚地區分作業電腦化與電腦化作業的差異，並且走對了方向。,聯強SWOT之分析,S(優點):1.售後服務好2.有一套專屬的物流車隊系統3.取的絕對的地理優勢4.有自己品牌的風格5.是跟著世界的腳步在運轉W(缺點):1.需要徹底的實施服務計畫2.改革需要實際看到的東西3.員工面臨問題的處理方式,O(機會):1.藉由獨創的品牌風格打進市場2.看準了顧客的心朝顧客發展3.未來是個科技時代T(威脅):1.必須不斷的創新創造2.要防止基本客戶流失3.要能夠更吸引新的顧客,五力分析,（一）產業的競爭者：現在資訊業物流中心的競爭者大多是透過貨運公司來配送，所以較難維持其服務品質，但對於現今其它非高科技的物流中心(如捷盟和快遞)而言，它們也具有效率的配送體系，如果這些業者進入此一資訊物流產業，這些業者也能夠建立起大眾對其專業技術的信賴的話，對資訊業物流的衝擊可能不小，並且一些國外的大製造商及物流業者的聯手也是未來需考慮的競爭對手。而近年來國內資訊市場正掀起一陣網路熱潮，透過網路購物更是直接減少了通路階層及提升了便利性，且如果通路階層的減少並沒有減少對消費者的服務品質的話，那麼勢必對資訊業物流造成一定程度的衝擊。,（二）潛在進入者：製造商：當產品廣度到一定程度時極可能成立物流中心，以製造商背景成立的物流中心，具有上游的規模經濟，享有較低的產品成本。批發商：與上游的製造商擁有良好的關係往下游則有配銷通路，成為物流中心的潛在進入者。貨運業：擁有運輸的車輛及司機，再加上對運輸路線的熟悉，進入物流不難，但服務品質卻不如物流業好。零售商：連鎖體系的便利商店或超市，當店數及銷售量到一定規模時，成立物流中心為後勤支援系統，以提供更好的服務，如百佳超市與新竹貨運便是此原因。量販店：上游有貨源，下游有通路而且又可達規模經濟，因而成為物流業的潛在進入者。例如，高峰量販店之所以成立物流中心是因為成立物流中心後，對高峰而言庫房成本降低、採購成本降低而且也可以用來調整商品庫存量以因應市場需要。例如夏天飲料消費量大，因由以往廠商訂購的經驗可在夏天來臨前，增加庫存量以防飲料的供不應求，因而量販店為物流業的一潛在進入者。,（三）供