家电行业营销渠道冲突问题探讨.ppt

家电行业营销渠道冲突问题探讨,（一）家电行业渠道冲突问题综述（二）家电行业渠道冲突问题及其成因（三）家电行业渠道冲突问题解决的对策建议,案例,总体规模PK:国美VS苏宁,K,P,国美,苏宁,产业快递：昆明国美苏宁发生打砸冲突,2008年9月19日发于昆明，有网友一小时前跟本站爆料，北京路的国美旗舰店和苏宁旗舰店爆发了激烈的冲突。网友说事情的原委是：“国美挑起的，把苏宁开业的横幅蒙了，苏宁去把国美事业部砸了，然后现在国美在颐高门口拉条幅示威。”9月19日下午4点，记者第一时间到达事发地点北京路延长线高登麦数码广场，看到现场已经集合了十余台警车，许多警察正在现场维持秩序，现场有大量路人围观关注此事。事件发生过程中，记者赶到了物业所有者高登麦数码广场办公室，并电话采访了卖场相关负责人罗女士，该负责人表示高登麦正在密切关注此事，同时称目前不方便发布任何看法，最后罗女士告诉记者：“国美到底想搞什么，是不是要把高登麦给拆了”说完该负责人就挂断了电话。恰巧挂电话的同时，记者和这位高登麦数码广场相关负责人罗女士碰面，当即提出高登麦方面对于“国美苏宁9.19事件”有什么看法时，罗女士依然保持沉默，表示目前不发表任何看法。,国美未撤，苏宁进驻,国美员工讨说法,在某网站站对该事件的采访中，昆明国美电器某相关负责人向该网站透露：“9月18日晚上9点左右，位于颐高二期三楼的国美总部办公区被撬锁，并遭到打砸破坏，目前警方已经在调查取证，而国美方面近百员工拉横幅静坐正是为了讨个说法，如果事情可以得到合理的解决，那么国美方面自然不会继续下去；如果事情僵持下去，国美方面不会就此罢休。”该负责人表示国美是受害者，不过并没有透露更多信息。从对昆明国美广宣部负责人采访中，该负责人给该网站透露，9月19日国美员工集体在苏宁店前拉横幅静坐事件，它只是一个开始，如果国美办公区被砸一事没有得到解决，拉横幅静坐事件将会每天持续下去。就在9.19国美苏宁冲突事件过去近4天之后，本站网友给我们提供了一则更加震惊的消息：国美上周召集经销商开会，国美相关人员让经销商写保证书不进位于北京路苏宁新店。由于苏宁新店9月26日就要进入试营业，所以近期苏宁新店正在紧张装修中，但一些经销商迫于国美压力不敢进店，导致至9月18日装修进度没有进一步推进。,在昆明苏宁了解国美方面做法以后，则向苏宁经销商放话：“你们不来装修可以，苏宁帮你们装修，到时候收你1万一尺装修费，还有从我苏宁所有店里滚出去。”这样一些小经销商受不了压力，陆续进场。而国美方面认为经销商写了保证书又出尔反尔，派人去苏宁店中找经销商，告诉他们只要进苏宁就从国美滚出去。在苏宁方面进一步得到国美态度之后，苏宁相关负责人认为国美这样给经销商施压，已经非常明显是对9月29日新店开业设置障碍。之后，9月18日晚上21点，国美三楼办公区被一伙人打砸,（一）家电行业渠道冲突问题综述,家电营销渠道是一个复杂的系统。渠道由不同利益主体构成,由于渠道主体利益和目标的差异性,冲突是渠道运作的常态,是组成营销渠道各主体之间的一种敌对或不和谐状态。渠道主体之间合作不利,生产企业的渠道策略就不能得到有效的实施,渠道价值链的价值也就不能高效的实现。但无论渠道构建的多么精良,管理的如何优秀,渠道主体之间的冲突是无法避免的。窜货是渠道冲突的极端表现,以家电行业为例,家电产品在不同区域、同区域窜货现象极为严重。(窜货是商业行为，其目的是赢利。经销商跨过自身覆盖的销售区域而进行的有意识销售就是窜货。窜货：是经商网络中的公司分支机构或中间商受利益驱动，使所经销的产品跨区域销售，造成市场倾轧、价格混乱，严重影响厂商声誉的恶性营销现象。),（一）家电行业渠道冲突问题综述,国家电行业已由成长期转化为成熟期,供需条件发生变化,行业利润率不断下降。激烈竞争使得行业已重新洗牌,成为少数大企业的天下。作为我国市场化程度最高的行业之一,家电制造行业已经进入了微利时代。我国家电业的分销渠道管理存在诸多问题,导致渠道成员关系恶化,渠道冲突此起彼伏。同一地区的多家代理商基于客户和库存的压力,进行价格恶性竞争;经销商蓄意向辖区以外的市场倾销产品,以获得非正常的利润,在我国市场上窜货已演变成为恶性窜货;渠道商的地位提高,双赢观念的缺乏,凭借渠道资源优势向家电企业讨价还价;上游企业对渠道成员的信任度和渠道成员对上游企业的忠诚度都在下降。,（一）家电行业渠道冲突问题综述,行业的不同发展时期对于营销渠道有着深刻的影响。竞争环境的变化,促使企业要对产品的价格、营销渠道、促销手段进行调整和整合以适应环境的变化。而企业表现在营销渠道上就是,拥有更好的渠道管理技术和更高的服务来拉拢消费者,提高销售。成熟期的家电行业必须对营销渠道做出重新整合。基于家电行业渠道发展的趋势,如何构建高效的营销网络是家电企业面临的重大问题。无论企业建立怎样的渠道模式,高效、畅通是渠道的最终目的。,(二)、家电行业营销渠道冲突及其成因,1、家电行业各种模式营销渠道冲突2、家电行业营销渠道冲突的原因,1、家电行业各种模式营销渠道冲突,1）传统家电营销渠道模式的冲突在传统家电营销渠道模式中,经销商从属于企业。此种模式只采用单一渠道方式,经销商完全受制于生产企业所制定的销售政策。在整个营销系统中,企业是渠道中心,是渠道权力的绝对掌控者。几乎不存在权力的依赖关系。缺少了两者之间的博弈,冲突很少发生,所以一般认为,在单一层级分销模式中,纵向类型的冲突被认为是不存在的。因为,在单一层级分销模式中,制造商或供应商与分销商之间都缺乏多重分销中的那种替代性选择,所以,在一定的条件下,双方都倾向于维持一种长期合作的稳定关系。,在多重渠道分销系统模式下,无论是纵向冲突还是横向冲突都表现得较为突出。此种渠道的设计着眼于销售区域的市场空间大小差异、不同市场生命周期、不同品牌等来建立多种销售渠道。对营销网络渠道进行组和、整合,建立立体网络,形成多渠道营销系统。例如,某家电企业的家电产品原来通过代理商销售,当它决定同时采用特邀经销商来销售时,代理商就会表示强烈的不满。批发商、零售商、分销商以及自营店多种渠道的同时采用必然加剧系统的复杂性。当某一渠道降低价格(一般发生在大量购买的情况下),或降低毛利时,其他层次的渠道成员就会尤为不满;由于不同地区的需求量不同,企业给予经销商的优惠政策不同,在经销商之间就容易发生窜货现象;公司所设立的各个销售分公司也会因为销售目标的差异制定,2）多重渠道分销系统模式下的冲突,2）、多重渠道分销系统模式下的冲突,而选择恶意窜货;某些批发商可能会抱怨生产企业在价格方面控制太紧,留给自己的利润空间太小,而提供的服务(如广告,推销等)太少;零售商对批发商或生产企业,可能也存在类似的不满。一方面,越来越多的分销商从自身利益出发,采取直销与分销相结合的方式销售商品,这就不可避免要同下游经销商争夺客户,大大挫伤了下游渠道的积极性;另一方面,当下游经销商的实力增强以后,不满意目前所处的地位,希望在渠道系统中有更大的权利,向上游渠道发起了挑战;在某些情况下,生产企业为了推广自己的产品,越过一级经销商直接向二级经销商供货,使上下游渠道间产生矛盾。,2、家电行业营销渠道冲突的原因,1)制造商和渠道商之间的利益目标不相容,追求各自利益最大化的目标必然导致渠道之间冲突。渠道冲突根源于他们之间固有的经济利益和社会分工的相互依赖关系。作为一种相互依赖关系,需要制造商和渠道商之间的合作,然而,制造商和渠道商为了获得最大限度的自主权,于是依赖问题的建立就带来了利益的冲突。,2）制造商和渠道商之间渠道权力发生了变化。市场转型、买方市场的形成,家电企业生产能力过剩引发过度竞争,制造商和渠道商在争取渠道权力的过程中,渠道商的力量逐渐显示比制造商更大的成长性。在市场转型的过程中完成了原始积累的渠道商,由于拥有丰富的渠道资源,增强了渠道上游企业对它的依赖程度。制造商对渠道商的依赖性越大,被渠道商获得的权力就越大。因此,权力就必然重新分配,制造商的市场决策权也必然会受到威胁。渠道商一旦掌控终端市场也就掌控了生产;渠道品牌的建立必然淡化产品品牌观念。这种变化迫使制造商改变固有的思维定式,分销渠道已不再是由制造商绝对控制。与渠道商合作、加大对渠道的控制力已是必然选择。,3）家电业自身也是产生渠道冲突的原因之一主要在于制造商对自己与渠道商之间的关系认识不清。厂商之间到底是一种交易关系还是一种合作伙伴关系?或者是一种战略同盟关系?实际上,从目前家电厂商渠道冲突的表现及他们在渠道中的具体行动看,大多数制造商与自己的渠道商之间实质上还是一种交易关系,是一种控制和反控制的关系,虽然也有合作关系存在,但二者关系松散,利益相对独立,短期行为严重。许多家电企业还把厂商之间的关系看成是一种博弈关系,因此还远未形成真正的战略伙伴关系。,（三）家电行业营销渠道冲突问题解决的对策建议,1、构建伙伴型渠道关系2、实施信息保护型渠道冲突的处理3、窜货的控制与管理,1、构建伙伴型渠道关系,为了提高厂商渠道的质量和效率,在保证制造商和渠道商双赢局面的基础上,家电业应从团队的角度来理解和运作其与渠道商之间的关系,以协作、双赢、沟通为基点,建立伙伴型营销渠道来加强对渠道商的控制力,为消费者创造更具价值的服务,并最终实现企业渠道管理的目标。伙伴型营销渠道是在相互信任和共同长远目标的基础上,由不同层次的伙伴关系构成的一个分销网络系统。在这样的系统中,合作伙伴之间的利益是一致的,目标是同一的,所有成员追求的是整个系统的利益最大化前提下的各自利益最大化。伙伴型渠道关系的构建,可以解决家电业由于厂商之间的利益目标不相容而导致的渠道冲突。,2、实施信息保护型渠道冲突的处理,首先是谈判。谈判的目的是在于停止制造商和渠道商之间的冲突。在谈判过程中,每个成员放弃一些东西,从而避免冲突发生。事实上,用谈判解决冲突时,需要制造商和渠道商形成一个独立的战略方法以确保问题的解决。其次是调解。有效的调解可以成功地澄清事实,保持制造商和渠道商的接触,寻求达成共识的可能性,促使双方