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企业管理员管理知识培训教材,主编（作者）：编制日期：修订日期：,第一章：管理基础知识第一节：基本概念管理是人类生活中最基本，最重要的活动之一一、管理概念：1、什么叫管理？主事叫管，治事叫理（原本叫主管治理）管就是：管人、管财、管物、管目标；理就是：理体制、理关系，管和理密不可分，它渗透在社会经济、政治、军事、科技、文化和生活等方方面面，是人类社会中一种有组织的控制和治理活动，管理工作是工作过程中一种约束行为，而管理者为了达到既定的目标（一定的目的）对被管理对象（有关人、事、物、时间、信息），采取的有效手段和方法进行有计划、组织、协调、指挥、控制等一系列综合活动管理。2、管理概念模型图。,资源投入转换过程成果产出,管理活动,（管理概念模型图）,（1）、什么叫行政管理？行政管理是政府管理，是指行政机关运用公共权力对社会生活中的利益进行调整、管理，而企业管理是对市场经济主体（企业）对企业内部的运行进行调节，管理，最终目的是通过管理，实现企业利润的最大化。（2）、行政管理的特点：行政管理的主体是：行政机关行；行政管理的基本依据是：行政权力；行政管理的基本原则是：依法管理；行政管理是有执行性、政治性、权威性；（3）、什么叫管理方法标准？以管理方法对象所制定的标准称为管理方法标准。它包括决策方法，计划方法、组织方法、行政管理方法、经济管理方法、法律管理方法等。二、管理目标：有两个：一是物质性；二是社会性。通过计划、组织、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以及更好地达成组织目标的过程；对工商企业、正府机关、人民团体以及其他各种组织的一切活动的指导，它的目的是要使每一个行为或决策有助于实现既定目标。三、管理的对象：是组织所拥有的资源：包括人、财、物、知识、信息、时间等有形和无形资源，其中人是管理的最主要对象之一，知识管理是知识经济时代管理的核心，时间（速度）管理是最特殊的管理。,四、管理目的：企业管理中的四大要素（16字）是为了实现组织目标，它是一个有意识、有目的的行为过程，就是要做到：人尽其才、事得其人、物尽其用、时尽其限。人尽其才在企业管理中要合理安排、搭配、使用人才，而且要培养、选择、发现以及科学使用人才，决不能以小才而大用或大才而小用方式去使用不当人才，只要正确使用人才，让人人都能充分发挥自己的才能，人尽其才、才尽其用，是人力最大的节约、是工作高效能的保证。事得其人任何事情都需人去完成，那么在企业管理中应提高人的积极性，发挥人的聪明才智，挖掘人的潜力，给员工一个发展的空间，让有能力，才干的员工尽管在企业中得到施展，并发挥到最高极点。对事情（工作任务）完成出色，这样对企业的发展有利，从而提高工作效率，达到有效科学管理之目的。物尽其用购物前先要考虑到该物的使用价值，也就是说任何东西（物品）买回来后，要有价值，用得有实效，而且对买回来的东西（物品）要及时使用上，决不能买回来后不用、放存、无实用价值意义，更不能因此物而出现浪费，报废现象。时尽其限在有限的时间内提前完成工作任务，从而达到提高工作效率之目的。五、管理的本质：有两重性：即：自然属性、社会属性。A、管理的自然属性：是指管理中对物的资源、物的要素的管理，如：成本管理，质量管理，财务管理，技术管理等。这些管理的规律是客观的，不因社会制度和社会文化的不同而变化，由此产生的与之相适应的管理手段，管理方法是通用的、共性的。管理活动只有遵循这些规律，利用这些方法手段，才能有效，才能保证组织活动的顺利进行。,B、管理的社会属性：是因为管理是人类的活动，而人都生存在一定的生产关系和社会文化中，必须受到生产关系的制约和社会文化的影响。不同的生产关系，不同的社会文化都会使管理思想、管理目的、管理方式、管理方法体现出一定的差别，从而使管理具有特殊和个性，这种属性与意识形态相关，在不同的社会制度文化下不能直接照搬，这就是管理的社会属性。六、管理的特点：（具有五种性）管理的特点具有：统一性、连贯性、准确性、灵活性和有效性。七、管理的八大基础职能：（管理的基本职能就是管理者应做的主要工作）1、计划：就是确定组织的发展目标，解决“干什么”的问题。我们要去哪里？计划多少时间到达？2、组织：组织组织是指在“知人和识事”的基础上，根据因事择人的原则使人与事结合起来。就是分工协作，解决“如何干”的问题。确立哪些部门，他们各自该干什么，谁该对这些任务负责、各任务之间关系如何等。谁是主手、谁是副手、分工要明确，有组织、有目的，有目标的进行。3、领导：领导职能是广义的领导：包括领导、激励、沟通、协调等，核心是解决“如何干得更好”。（带头，领路人带领前进，对事情全权负责），（领导就是指挥，带领，引导，鼓励和影响组织中每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现群体或组织既定目标而努力）。3-1、领导定义包括下列三个方面：3-1-1、领导是一种过程，而不是某一个体；3-1-2、领导的本质是人际影响，即领导者拥有影响追随者的能力或力量；3-1-3、领导的目的是群体或组织目标的实现。3-2、管理者与领导者的不同概念：人们把管理和领导当做同义语来使用，似乎管理者就是领导者，领导过程就是管理过程。实际上管理和领导是两个不同的概念，二者既有联系、又有区别。领导是管理的四大活动（四个基本职能）之一。但是如果一个管理者仅仅精于计划、组织与控制，他可能是一个无效的领导者。它们之间的区别有：管理者意味着操纵事情，维持秩序，控制偏差，通过计划和预算处理复杂问题，他们设置目标，确定完成目标的方法，分配资源以实现目标。领导者意味着前进，指引、带领跟随者探索新领域。领导者规划组织的愿景似引导下属的行为，然后开发创新战略去实现愿景。有效领导需要激励和鼓舞员工团队，帮助他们克服各种困难，支持他们出色地完成各项任务。管理者懂得并施行领导，才是领导者。而为了有效地领导。,领导者也是管理者,（领导者与管理图）,领导者行为管理者行为,1、愿景与引导1、计划与预算,2、联合员工2、组织与人员配备,3、鼓舞与激励3、控制,3-3、领导者的权力与影响力领导者重要的任务是“影响”个体或群体的行为。他影响的基础是权力，即指挥下级的权和促使下级服从的力。3-3-1、领导者的影响力主要来自以下两个方面：A、一是来自于职位权力，这种权力是由领导者在组织中所处的位置由上级和组织赋予的这样的权力随职务的变动而变动，在职时就有权，不在职时就无权，一般出于压力和习惯，人们不得不服从这种职位权力。B、二是来自于个人权力，这种权力不是由于领导者在组织中的位置，而是由于自身的某些特殊条件才具有的。,领导者的影响力,职位权力个人权力,合法权专家权,奖赏权参照权,强制权,（个体权力的类型图）3-3-2、职位权力（包括三个方面权力）A、合法权力它是根据个人在组织中所处职位而被正式授予予的权力，其内容包括任命、罢免等诸多权力、其形式则具有非人格性、制度性特征。合法权通常具有明确的垂直隶属关系，从而形成组织内部的权力等级体制。,B、奖赏权指对依照其命令行事的作用对象拥有分配有价值资源的能力。包括物质性和非物质性的，主要有鼓励、表扬、发奖（现金奖）、提薪和晋级等，奖励权是巩固和维系权力关系的重要手段之一。C、强制权这是建立在惧怕基础上的，对不服从要求或命令的人进行惩罚的能力。主要有：批评、训斥、分配不称心工作、降薪、罚款、解雇等。3-3-3、个人权力（包括两个方面）A、专家权指由于具有他人承认的知识，技能而产生的权力。下属听从专家权力的上司意见是因为他认为这些意见有助于更好地完成工作。B、参照权又可称为模范权，是指由于具有他人喜欢、仰慕的人格特征而产生的力量。下属听从有参照权的上司指示是因为对领导者高度认同、愿意学习、模仿他的言行、借此投合追随者的各种需要。3-4、领导的作用领导在指挥、带领、引导、鼓励和影响组织中每个成员（个体）和全体成员（群体）为实现组织的目标而努力的过程中，领导者要具体发挥组织、指挥、协调、沟通、激励、考核等方面的作用。3-4-1、指挥企业的生产经营活动，各种生产要素的合理使用，需要有企业领导者的正确指挥。并合理把企业的人、财、物和供、产、销进行有机结合，使企业的生产不断发展，经济效益不断提高。指挥的基本原则有以下三点：（1）、指挥要有权威企业领导者有指挥权威的前提是用好权力。A、大胆谨慎，用好法定权力。在指挥前要清楚情况，该做的坚决指挥群众去做，不该做的明确制止，意见分歧的情况下敢于做出决断。B、善于学习：企业领导者只有通过不断学习和实践工作，才有得到锻炼。C、创出成绩，发展专家权力。一个领导只有使企业的面貌日新月异，成绩显著，领导者在群众中才有威信，指挥才灵。D、平等待人，增强感情权力。法律权力可以使员工服从、但不能使员工主动；专家权力能令员工敬佩，但缺乏与员工的感情交流。如果领导者有感情权力，就能使员工自觉、主动地对待一切工作。（2）、指挥要有魄力：企业领导者要靠实际指挥来巩固和发展指挥的权威。具有以下三个方面：A、战略眼光就是对企业的战略问题要有战略头脑，能把握住战略目标，战略重点、战略方针、战略步骤和战略措施。B、指挥魄力当明确了发展方面以后，就要善于指挥全体员工去争取胜利。不管期间遇到多大困难和曲折，都要勇往直前，进行到底。C、严格要求一切都要严字当头。这也是指挥魄力的一种表现，要有严格的时间观念，这在指挥魄力上就反映出闻风而动，雷历风行。,（3）、指挥正确：这不仅是取得工作胜利的需要，也是领导者能否使用好自己指挥权力的条件。企业领导人要使自己指挥正确，必须做到多谋善断。多谋：就是要多调查，多讨论，多比较，多听各方意见。只有多谋，才能情况清楚，方法对头，才能避免指挥失误；善断：就是要断得及时、断得正确。但要注意以下几点：A、不“断”下一层次的事情。如果企业领导人越级处理下一层次的事，不仅造成管理上的混乱，而具还会“费力不讨好”，影响下一层次管理人员的积极性。B、不“断”重复出现的事，对于重复出现的事，应制定处理规范，明确有关职能部门去处理。C、不“断”下级无建议的事，企业领导人对下级提出来要解决的一切问题，不能凡事“来者不拒”，“有求必应”。作为下级人员只会上交矛盾，而不善于提出解决矛盾的方案，这样的下级人员是不称职的应当撤换。4、控制：就是在有限的时间内控制好。（控制是采用行政的、组织的、思想的种种办法，来防止人与人，人与事关系的对抗。如果说管理的目的是为了实现组织目标，那么控制就是组织目标实现的过程保障）。4-1、控制的基本要素有以下3个：A、控制标准是开展控制工作的依据，制定控制标准的依据是计划、组织、目标以及具体工作的专业规范，这些标准包括质量标准、消耗标准、利润标准、时间标准等。B、偏差信息即实际工作情况或结果与控制标准之间的偏离情况，只有了解，掌握了偏差信息，才能决定是否应该采取纠正措施以及采取怎样的纠正措施。C、纠正措施根据偏差信息及偏差原因采取的一系列措施，其目的在于消除偏差，保证计划的顺利进行。4-2、控制的几种类型：,管理活动中的控制示意图,事先控制预防控制前馈控制,事后控制纠正控制反馈控制,事中控制现场控制过程控制,投入,转换,产出,A、事先控制是指事先预计可能出现的问题并在实际工作或实际问题开始之前就采取预防措施以避免预期问题的出现。如：岗前培训员工，提高员工素质，对设备进行维护保养、为预防原材料短缺而进行的库存管理，对生产投入的原材料质量严格把关。B、事中控制是发生在活动进行过程中的控制。它可以及时发现问题并避免问题发展扩大，甚至可将其扼杀在萌芽中，从而防止重大损失的发生。事中控制一般者在现场进行，所以又称现场控制、过程控制。C、事后控制事后控制是最常用、最传统的控制类型，指在出现偏差后，采取纠正措施使行为或实施进程回复到预先确定的或希望的水平（故又可称纠正控制）。如：产品下线后送检验员检验是最典型的事后控制。这种控制位于活动过程的终点，把好这最后一关，可以使错误的势态不致扩散，有助于保证系统外部处于正常状态。,4-3、有效控制的特征共分以下九种：4-3-1、准确性一个提供不准确信息的控制系统将会导致管理者采取错误的行为。4-3-2、及时性一个正确的信息，如果过时了，也将毫不价值，国此管理者要在有效的信息内及时出手进行纠正（控制）。4-3-3、灵活性由于组织环境是在不断变化的，控制系统应该具有足够的灵活性去适应各种情况的变化。4-3-4、经济性每一项控制工作都需要付出一定的控制成本，管理者应尽量以较少的成本实现较好的控制。4-3-5、关键性管理者不可能控制组织中的所有事情。因此管理者应重点控制那些对组织行为有重大影响的关键性活动，作业和事件。4-3-6、例外性由于管理者不可能控制组织中的所有活动，因此他们的控制手段应主要顾及到例外情况的发生。4-3-7、标准的合理性控制标准必须是合理的，标准过高或过低都起不到有效的激励作用。4-3-8、标准的多重性组织目标常常是多重的，如不仅追求产品的数量，还要追求产品的质量和完成的时限。4-3-9、纠偏的行动性一个有效的控制系统不仅能指出显著偏差的发生，而且能建议如何去纠正这些偏差。5、协调：协调是指导组织内人员相互间冲突的利益融合在一起，并且引导这些人员达到共同目标的一种技巧。是根据人与人，人与事各自的发展变化，及时调整他们之间的关系，保持人人相得，人事相宜的良好状态。6、沟通：沟通就是信息的交流，是指思想、感情及态度的语言性和非语言性所产生的反应的传送与接收，是指两个或两个以上的人或群体之间传递信息、交流思想、加强理解的过程（如果沟通过程出现问题、脱节、所有其他事情都可能会因此而受到影响）。有效的领导可以使企业内员工的分歧趋于一致，并进行交流，建立意见沟通的渠道，消除一切有碍沟通的障碍，使全体员工互相信赖，互相了解，最终提高整个企业的效率。A、沟通的作用：有效的沟通有助于激励人们完成任务，实现工作的满意有助于人们更好的理解自己的工作，更深刻地感受到自己的行为与整体任务的密切联系，有助于建立和改善人际关系，因为沟通不但增进彼此的了解，同时个体也因情感得以表达而感到心情舒畅，自然地，人与人之间不必要的冲突也就减少了。,a.沟通是科学决策的前提和基础。在激烈的市场竞争环境中，决定企业经营成败的关键往往不是企业内部一般性的生产管理，而在于重大经营方针的决策。为使组织决策科学合理和更加有效，需要准确可靠而又迅速地收集、处理、传递和使用情报信息。这里信息情报包括组织内外经济环境、市场、技术、资源、文化等等内容。事实证明，许多决策的失误是由于信息资料不全，沟通不畅造成的。因此没有沟通就不可能有科学有效的决策。b.沟通是使组织成为一个整体的凝聚剂。通过沟通，协调各个体、各要素、使组织成为一个整体。通过沟通，可以明确组织员工做什么，如何来做,没有达到标准时应如何改进。可以说没有沟通就不可能有协调一致的行动，也就不可能实现组织的目标。c.沟通是组织内成员之间，特别是领导者与被领导者之间建立良好的人际关系的关键：组织内人际关系如何，主要是由沟通的水平，太度和方式来决定的。工作群体是主要的社交场所，员工通过群体内的沟通来表达自己的挫折感和满足感。因此，沟通提供了一种释放情感的情绪表达机制，并满足了员工的社会需要。d.沟通也是组织与外部环境之间建立联系的桥梁。组织的生存和发展必然要与政府、社会、顾客、供应商、竞争者等发生各种各样的联系。组织要按照客观规律和市场的变化要求调整产品结构，遵纪守法，担负社会责任，获得供应商的合作，并且在市场竞争的环境中获得优势，这使得组织不得不与外部环境进行有效的沟通。B、沟通的分类：沟通可分为二种类型。即：工具式和感情式沟通。a.工具式沟通指发讯者将信息、知识、想法、要求传达给接受者，其目的是影响和改变接受者的行为，最终达到企业的目标。b.感情式沟通双方表达情感，获得对方精神上的同情和理解，最终改善相互间的人际关系。沟通可分口头沟通、书面沟通、非语言沟通及电子媒介沟通。口头沟通是指会议、讨论、会谈、演说以及电话联系等。书面沟通是指布告、通知、刊物、书面报告等。非语言沟通是指声音、光信号、体态语等，电子媒介是指传真、闭路电视、计算机、网络等。C、沟通的特殊性1）、人与人之间的沟通主要是通过语言来进行表达2）、人与人之间的沟通不仅是信息的交流，而且包括思想、情感、态度、观点等的交流。3）、在人与人之间的沟通过程中，心理因素有着重要意义。,7、激励：是指创设满足员工各种需要的条件。激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程，通简而言之，激励就是调动员工积极性的过程。A、物质激励着眼于满足人的物质需要，主要通过金钱，实物等形式实现；精神激励着眼于满足人的精神需要，主要形式有授予称号、颁发奖状、表扬、记功、事迹宣传等。B、正激励和负激励：正激励：就是当一个人的行为表现符合社会需要和组织目标时，通过各种方式来巩固和强化这种行为，是对行为的一种肯定。负激励：就是当一个人的行为表现不符合社会需要和组织目标时，通过批评、惩罚等各种方式来抑制这种行为并使其不再发生，是对行为的一种否定。C、内在激励和外在激励：内在激励是通过启发诱导方式，激发人的主动精神，使他们的工作热情，建立在高度自觉的基础上，充分发挥内在的潜力。外在激励则是运用环境条件来制约人们的动机，以此来强化或削弱有关行为，提高员工的工作意愿，内在激励着眼于调动人的内因，带有自觉性的特征；外在激励则倚重外因，具有一定程度的强迫性。8、冲突：冲突是指由于某种差异而引起的对立出现阻挠行为，并被感觉到的矛盾。8-1、冲突概念中的三层含义（1）、必须有对立的两个方面，缺一不可。（2）、为取得有限的资源（财产、地位、权利、工作、时间等）而发生的阻挠行为。（3）、只有当问题被感觉到时，才构成真正的冲突。,8-2、冲突的类型（1）、根据影响可将冲突分为建设性冲突与破坏性冲突。A、建设性冲突是指对组织有益的冲突，也就是说，冲突的解决会给组织带来一些积极的变化。B、破坏性冲突是指对组织有害的冲突。（2）、根据内容可将冲突分为目标冲突，认知冲突、感情冲突和程序冲突四种A、目标冲突：是指双方在预期的结果上不一致，例如双方的价值观、需求互不相容。B、认知冲突：是指双方的思想、观点和意见互不相容。C、感情冲突：是指双方在情绪上相互对抗，如互不喜欢、缺乏信任等。D、程序冲突：是指双方在解决问题的程序上看法不一致。（3）、根据范围可将冲突分为人际冲突、群际冲突和组织冲突。A、人际冲突：是指两个或两个以上的个体之间的冲突。B、群际冲突：指两个或两个以上的群体之间的冲突。C、组织间冲突：指两个或两个以上的组织之间的冲突。8-3、冲突的处理冲突处理的方法有多种，需要特别注意的是任何一种方法都有其理论背景和适用范围，处理冲突必须以效果为依据，讲究方式和方法，不可无条件地照搬照套，否则适得其反。方法有：（1）、协商当两个部门发生冲突时，由双方派出代表通过协商的办法解决。协商解决要求冲突双方都能顾全大局，互相作出让步。这样才能解决问题。（2）、妥协这是解决冲突常用的方法。当协商不能解决问题时，由上级领导出面当仲裁人。仲裁人采取妥协的办法让每一方都得部分的满足。用这种方法时，仲裁者要有权威性。（3）、第三者裁判这指的是由权威人士仲裁，靠法规来解决，或者由冲突双方的共同的上级裁决。要求双方按“下级服从上级的原则执行决定。（4）、拖延冲突的双方都不去寻求解决的办法，拖延时间，任其发展，以期待环境的变化来解决分歧，这是解决冲突的一种微妙而又常常没有结果的办法。（5）、不予理睬这是“拖延”办法的变种，这种不予理睬的办法不但不能解决问题，有时还会使冲突加刷。（6）、和平共处这种办法是冲突各方采取求同存异，和平共处，避免把意见分岐公开化。这样做，虽不能消除分岐，但可以避免冲突的激化。（7）、压制冲突建立一定法规，或以上级命令，限制冲突。它虽可收效于一时，但并没有消除冲突的根源。（8）、转移目标寻找一个外部竞争者，使冲突双方的注意力转向外部的竞争者。（9）、教育如通过讨论冲突的得失，使双方了解冲突所带来的后果，帮助他们改变思想和行为。,八、管理的循环：管理的基本职能也构成了管理的过程（程序），这种程序叫管理循环。管理的四项基本职能之间存在某种逻辑上的前后顺序关系，但在实际工作中并不是被严格分割开来的，它们更经常地是有机融合在一起进行的。管理过程是各职能活动相互交叉，因而复始的不断反馈和循环的过程。,1、计划,管理2、组织,3、领导,4、控制,管理过程或管理周期图,九、管理的技能和要求：（分高、中，基层管理）1、决策技能（高层管理者）。决策技能，就是分析。包括大量的信息进行抽象概括，理解并协调各种矛盾的关系，权衡方案优劣及内在风险的能力，透过现象抓住本质，拨开迷雾发现真理的洞察力。在深刻了解各个局部的基础上把握全局的能力等。抓住问题的实质，迅速作业正确的决策。管理者所处的层次越高，其面临的环境和问题就越复杂，越需要决策技能。（突出决策、概念、战略技能）。2、人际技能：（中层管理者）。管理的主要对象是人，这就要求管理者具有识别人、任用人、团结人、组织人、调动人的积极性以实现组织目示的能力，这就是人际能力。对于各个层次的管理者，人际技能都很重要，特别是中层管理者，不仅要处理好与下级的关系，影响和激励下级有效工作，还要处理好与上级、同级之间的关系，学会如何支持和说服领导，如何与其他部门合作，做到“四方通达，处处协调”。（中层管理则居中）。3、技术技能：（基层管理）。技术技能指利用技术完成任务的能力。也是现场管理（基层管理者）最基本要求。对技术各工艺制作要求必须精通，而且有效控制好每一个环节。,（1）、高层管理者,（2）、中层管理者,（3）、基层管理者,不同层次管理者的职能结构图,第二节：管理的基础原理与方法一、管理的基本原理。1、管理的系统原理1-1、系统的概念系统是由若干相互联系，相互作用的部分组成的具有特定功能的有机整体。自然界和人类社会的一切事物都具有系统的属性，存在各种各样的系统。如在宇宙上有各种行星系统。在自然界有动物、植物、生态系统、分子、原子系统等。在人体有呼吸系统、消化系统、神经系统等。因此在管理中，人们可以把任何一个组织及其看成一个系统。1-2、系统的特征特征分为：3个即：（1）、整体性每一个系统都是由若干子系统（或称要素）构成的，这些子系统之间相互联系，相互作用且服从于共同的目示，从而构成统一整体。（2）、层次性构成系统的各个子系统不但有相互联系的一面，也有各自的地位与作用。整体的统一，靠多层次子系统的分工与协作来实现，整体的效能，靠多层次子系统各自作用及其综合而发挥，整体的优化，靠多层次子系统的最佳组合而达到。如：大学里有各个学院，学院里又有系，系里还设有教研室，这就是系统的层次性。（3）、弹性与适应性每一个系统内部的各子系统都处在动态的发展变化中，系统所处的外部环境也在变化中，具有适应环境的能力是系统以生存与发展的重要原因之一。系统的动态适应性越强，其生命力就越强。1-3、系统原理要点（1）、整体性原理从整体着眼，局部入手，统筹兼顾，各方协调，达到整体最优化，系统观要求在管理中要把整体优化作为根本出发点。（在现实中，我们常看到一个企业内部组织，大小不分，片面孤立，互不协调等现象，从而损害了整体利益，这就是缺乏系统观念的结果）。（2）、动态性原理预见未来、掌握主动，使系统朝预期的目标发展。也就是预见系统的发展趋势，把握先机、掌握主动、与时俱进。（3）、开放性原理开放是系统的生命一个组织必须从外界获得能源，原材料等资源投入，而且其产出的成果也必须得到外界（社会）的承认，才能生存和发展。（4）、适应性原理了解环境、适应环境、实事求是。一个不能适应环境的系统是没有生命力。而系统对环境的适应有些是被动的，而有些是能动的，那就是改善环境。作为管理者既要有勇气看到能动地改变环境的可能，又要冷静地看到自身的局限性，才能实事求是地作出科学决策。,2、管理的人本原理人本原理就是管理应“以人为中心”，尊重人、依靠人、为了人、发展人这是做好管理工作的根本,从“物本管理”到“人本管理”是20世纪末管理论发展的主要特点。人本原理分三方面即：（1）、员工是企业的主体：在管理中以人为本，以调动人的积极性，发挥人的创造性为根本，激发主人翁精神，使企业员工为了共同的目标而自觉地努奋斗，从而实现高度的工作效率，“以人为本”的管理就是把人当作“人”看待，从满足他们需要的角度进行全新的管理。如：国外一些企业实行股权分散化和大从化，吸引更多的员工关心和参与企业的管理工作，使员工能形成以厂为家的思想，这就是人本原理的具体应用。（2）、管理者应重视满足员工的合理需要：组织行为学认为：需要是人的行为动力的源泉。而人的需要可分为生理需要，安全需要，社会需要，尊重需要，自我实现需要等多方面，满足员工的这些合理需要，将会极大地调动人的积极性，同时也有助于人的良好个性的形成，最终实现人性最完美的发展。人的自我需求图（激励中的五个层次）,5、自我实现需要,4、尊重需要,3、社会需要,2、安全需要,1、生理需要,A、生理需要：是指一个人对维持生存所需的衣、食、住、行等基本生活条件以及性、传宗接代的要求。在人的一切需要当中，生理需要是最基本、最优先的，如果这些需要都得不到满足，其他的需要就不能起到激励人的作用。B、安全需要：是指对人身安全、就业保障、工作和生活的环境安全、经济保障等需求。当一个人生活或工作在惊恐和不安全的环境中时，其积极性是很难调动起来的。C、社会需要：是指人们希望获得友谊、爱情和归属的需要，希望与他人建立良好的人际关系，希望得到别人的关心和爱护，希望成为社会的一员，在他所处的群体中占有一席之地。D、尊重需要：是希望自己保持自尊与自重，获得别人的尊敬，得到别人的好评。具体地，这一需要包括自尊心、自信心、威望、荣誉、表扬、地位等。E、自我实现需要：是指促使自己的潜在能力得到最大限度的发挥，使自己的理想，抱负得到实现的愿望。这种需要往往是通过胜任感和成就感来满足的，当人的其他需要得到基本满足以后，就会产生自我实现需要。(3)、管理就是为人服务：这里的“人”既包括企业内部参与企业生产经营活动的员工，也包括企业外部消费企业产品与服务的顾客。（为人服务就是要树立“管理就是服务”的理念，重视建立和谐的组织内部人际关系和良好的组织化共关系。）3、管理的责任原理（管理的能级原理）一个稳定而高效的管理系统，必须由若干分别具有不同能级的不同层次有规律地组合而成。责任原理是指管理工作必须在合理分工的基础上，明确规定组织各级部门和个人必须完成的工作任务和承担的相应责任。职责明确，才能对组织中的部门和每一位员工的工作绩效作出正确的考评,有利于调动人的积极性，保障组织目标的实现。其要点包括有：（1）、分工明确，职责分明：分工是生产力发展的必然要求，在合理分工的基础上确定每个人的职位与任务就是职责。（分工明确，其责任也自然会明确），分工一般至于工作的数量、质量、速度、效益等要求，分工本身还难以完全体现出来，而职责正是对这些内容的规定。职责明确应包括：职责界限清楚；职责内容具本，职责落实到人等。,（2）、责、权、力、利、相一致：管理工作中，要强调职责、权力、能力与利益的协调和统一责任原理的核心是职责，必须在数量、速度、效益上有明确规定，并通过一定的条例，规定等形式表现出来。明确了每个人的职责，就要授予其相应的权力并通过相应的利益来体人们完成职责，创造业绩的报酬，即责、权、利的一致。最后，完成职责要以人的能力为基础，能力由实践经验，科学知识，管理技巧等方面构成，人的能力有大小，因此能承担的职责也不应相同。一般情况下，赋予的职责可略高于其能力，使工作具有压力和挑战性，这会迫使管理者自觉学习，不断上进。（3）、奖罚严明，公正及时：奖罚是对人的工作职责及其业绩客观公正的评价与报答。公正及时的奖罚,有助于提高人的积极性，挖掘人的潜力，提高管理绩效。奖罚要以科学准确的考评为前提，使人产生公平感，奖罚要及时，否者失去意义，而惩罚的意义在于杀一儆百，利用人的畏俱惩罚的心理,通过惩罚少数来教育多数，从而强化管理权威。但是惩罚会导致人的挫折感，处理不当会产生消极行为等负面效应。4、管理的效益原理以较少的投入获得较大的有效产出，即对效益的追求是管理活动永恒的主题。效益包括经济效益和社会效益两个方面，两者既有联系又有区别。通常情况下，经济效益比较直观，可直接运用若干经济指标来计算和考核；而社会效益具有间接性，难以完全量化，总体来讲，管理者应努力追求经济效益与社会效益的有机结合。效益原理有以下三个，即：（1）、效益是管理活动结果的体现：（2）、树立正确的效益观：克服片面追求产值，盲目扩大规模的粗放型增长倾向。（3）、正确处理一些重大关系：如：效率、效果与效益的关系、局部效益与整体效益的关系、经济效益与社会效益的关系、短期效益与长期效益的关系等。5、管理的动力原理管理必须有强大的动力原理，才能使管理运动持续而有效地进行下去。具体分三种基本动力：即：A、物质动力，B、精神动力，C、信息动力。6、管理的激励原理就是以科学的手段，激发人的内在潜力，充分发挥出积极性和创造性。二、管理的基本方法：其方法有四个即：A、法律的方法B、经济的方法C、行政的方法D、教育的方法。,1、法律的方法：法律的方法是通过法律、法令、条例以及司法、仲裁等工作，来调整社会经济和组织在宏观及微观活动中所发生的各种关系的管理方法。法律方法的主要特点：（1）、严肃性法律、法规的制定必须严格按照法律规定的程序和规则进行，一旦制定和颁布后，就具有相对的稳定性，法律、法规不能因人而异，朝令夕改，必须保持它的严肃性。（2）、规范性法律、法规是所有组织与个人行动的统一准则，对任何人具有同等的约束力。（3）、强制性法律、法规一旦制定与颁布，就要强制执行，各种组织与个人必须毫无例外地遵守，谁违反法律、法规，就要受到国家强制力量的惩处。这一点确保了社会经济秩序的正常运行。因此,为管理活动提供有序的、良好的社会环境。2、经济的方法：经济方法是根据客观经济规律、运用各种经济手段、调节各种不同经济利益之间的关系，以获得较高的效益的管理方法。主要手段包括价格、税收、信贷、工资、奖金、罚金、利润及经济合同等,不同的手段在不同的领域中发挥不同的作用。经济方法的特点有：（1）、利益性经济方法是通过利益机制引导被管理者去追求某种利益，从而间接影响被管理者行为的一种管理方法。（2）、关联性各种经济手段之间的关系错综复杂，影响面广，而且每一种经济手段的变化都会影响到社会多方面经济关系的连锁反应。（3）、灵活性经济方法可以针对不同的管理对象采取不同的手段，即使对于同一对象，也可根据情况的变化采用不同的方式进行管理，以适应形势的发展和环境变化的需要，例如：可以利用差别的消费税政策来调节不同商品的消费；用差别信贷正策鼓励不同地域产业的发展等。（4）、平等性总体而言，经济方法承认被管理者在获取自己的经济利益上是平等的。社会按照统一的价值尺度来计算和分配经济成果，各种经济手段的运用对于相同情况的被管理者起同样的效力。3、行政的方法：行政的方法是指运用命令、规定、指示、条例等行政手段，按照一定的行政系统和层次，以权威和服从为前提，直接指挥下属工作的方法。行政方法实质是通过组织中的取位，职务来进行管理的，它特别强调职位权力，管理者的权威和下级的服从。因此它具有与法律方法相似的强制性、权威性特点，但又较法律方法灵活及更为具体。,行政方法的特点有以下5个特点：即：A、权威性、B、强制性、C、垂直性、D、具体性、E、无偿性。（1）、权威性提高各级管理者的权威是行政方法发挥作用的前提与关键，行政方法强调职位权力，但管理者必须提高自己的领导素质，人格魅力和管理水平，靠个人权力与职位权力的结合来强化权威。同时注意配合以民主管理，避孕产生官僚主义，瞎指挥甚至以权谋私。（2）、强制性行政权力机构和管理者所发出的指令，对管理对象具有程度不同的强制性，行政方法就是通过这种强制性来达到指挥与控制管理活动过程的目的，（行政的强制性与法律强制性有一定的区别）。（3）、垂直性行政方法是通过一定的行政系统和层次来实施管理的，基础上属于“纵向垂直管理”，因此，行政方法的运用必须坚持纵向的上下进行，切忌横向传达指令。（4）、具体性行政方法比较具体，不仅行政指令的内容和对象具体的，而且在实施过程中的具体方法上也可因对象、时间、目标的变化而改变。所以任何行政指令都是在某一特定时期内对某种特定对象起作用，具有指向性和时效性。这有助于解决组织在管理活动中遇到的特殊问题和紧急问题。（5）、无偿性运用行政方法进行管理，上级对有隶属关系的下级的资源调配和使用不讲等价交换原则，而是根据行政管理的需要具有无偿性，但这也容易产生忽视下级实际利益的情况，产生消极效果。4、教育的方法教育的方法是指按照一定的目的，通过各种形式的教育培训，对员工德、智、体全方面的培养与发展，提高人的素质，进一步促进管理的方法，而管理最重要的任务是提高人的素质，因此教育既是管理的条件也是管理的任务。其特点有2个：(1)、基础性与长期性：“十年树木，百年树人”“百年大计、教育为本”。有战略眼光的管理者，必须高度重视对员、工的教育，扎扎实实地做，不可急功近利，只有员工素质不断提高，企业才有发展的活力与后劲，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。(2)、间接性：管理者绝对不能因教育方法的间接性而忽视教育，职业道德教育非常重要，应成为新时期思想教育的重要内容。第三节：组织与决策组织：组织结构是企业各项活协的载体，是企业的“骨骼”没有组织结构，就没有企业活动正常有效的进行，也就没有企业的存在。有效的组织设计是企业进行有效管理的手段，组织结构设置不当，就会影响企业的发展，因此在企业经营变化的环境中，及时调整适合于企业发展战略的组织结构是非常重要的。,一、组织的基础概念1、组织是何物？（1）、所谓组织不是组织图，组织图仅是表示组织的一面，并不能表示组织的所有。（2）、在企业里的组织是为了完成企业使命的人的组合。组织作动词用，是指组织活动，即按照一定的目标，任务和形式，对管理者做事的人编制，标明了责、权、利进行岗位职责分工管理，并形成工作程序，组织也可作名词来用，是指组织分工，协作以及相应权责关系的结构模式。组织的完整定义应该是动态的组织活动和相对静态的社会构造实体的统一，其实质是特殊的人际关系，因此组织可理解是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。具有以下三个特征：（1）、既定目标：即组织成员一致努力以求达成的共同目标。（2）、既定分工：即组织成员通过分工而专门从事某项职能工作的管理。（3）、既定程序：即通过有关的规则产生所形成的之间正式管理关系。2、组织结构不好（未完善到位）会造成什么结果？（1）、成员对自己的工作范围不明确，出现有人做事，也有人不做事的现象，显得杂乱无章。（2）、工作中产生间隔，业务进展不顺利，（3）、作业者不知听谁的指示来进行工作，不能负责地完成工作任务。（4）、不清楚自己的工作成绩，感到没意思。（5）、得不到量材使用的机遇。（6）、对生产现场的业绩谁也没有感到有责任（即谁也不关心工作业绩）。（7）、新制品开发慢，企业跟不上时代发展的趋势。（8）、在品质、成本、货期方面，企业缺乏竞争力。（9）、对投诉的处理不得力，顾客不满意，渐渐的失去了订单。（10）、对公司将失去信心，员工辞职接连不断。（11）、责、权、利分工不明，导致企业管理混乱，交叉管理、越权管理现象存在，员工无归属感。（12）、公司的业绩上不去，出现财务赤字，如果继续下去只有等到破产的一天到来。,XXX公司行政组织架构图,董事长,助理,物控部经理,技术部经理,生产部经理,财务部经理,质检部经理,行政部经理,一、二区域主管,物控部主管,技术部主管,出会纳计,一车间主管,质检部主管,人后保司机事勤安机电,业务部经理,一车间主管,A、B班班长,业务员,A、B班班长,总经理,助理,采购员仓管员,技术员,质检员,员工,3、组织结构织结组构是指组织成员为完成工作任务、实现组织目标，在职责，职权等方面的分工，协作体系，它是由组织的目标和任务以及环境的情况所决定的。它对组织内部的正式指挥系统，沟通系统具有直接的决定作用，对组织中的人的社会行为等也有影响。4、组织结构中的九大原则有哪些？(1)、任务目标原则组织设计是一种手段，其目的是为了更好地实现企业的经营任务和目标，另一方面，立足经营任务和目标实现的好坏，又是衡量组织设计是含正确有效的最终标准。(2)、精干高效原则精干高效即是组织结构设计的最重要的原则，又是组织结构相互联系和运转的要求。机构精简，人负精干才能为组织成员提供施展才华的舞台。实现管理的高效。企业内机构的精简能使协调工作量减少，避免推诿扯皮现象，员工间沟通就顺畅容易了；人员素质的提高，个人能承担更多的工作量。工作效率大大提高，管理成本自然会降低。(3)、分工与协作原则就是要分工合理，协作明确。对各个部门和每个职工的工作内容，工作范围，相互关系，协作方式和方法等，都要做到明确的规定，以利于提高管理工作的质量效率，加强横向协调，以发挥管理的整体效率。(4)、指挥统一原则企业组织体制和机构的设计应当保证行政命令和生产经营指挥的统一，避免指挥的分散和多头管理，实行逐级指挥（一级管一级），实行直线职能制等原则。(5)、管理幅度和管理层次统一的原则管理幅度也称管理跨度，是指一名管理者有效地直接领导下级人员的数量，管理层次也称组织层次，是指组织中职位等级的数目，就是从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。每一个组织等级即为一个管理层次。管理幅度大，需要协调的工作量就大。(6)、责、权、利相对的原则在组织管理中，安排每一个管理者在一定的岗位（职位、职务）上，必须明确其所应负的责任，并赋予相对应的权力。在管理层次责任和权力相对应，防止权大责小（有权无责）或权小责大（有责无权）两种偏差。因此权力是完成任务的必要工具，权力必须与职责相适应。有责无权不仅束缚管理人员的积极性和主动性，而且使责任制度形同虚设，最后无法完成任务；有权无责必然助长瞎指挥，滥用权(7)、集、分权原则领导者可以把职权授予下级，但责任不可下授，工作可以让下级干，但出了问题领导者还要对自己的上级负责。当然，得到权力的下级要对授予自己权力的领导者负责。力和官僚主义。(8)、弹性原则弹性原则不同于一般所说的“留有余地”的原则，但它包含“留有余地”的意义。弹性原则在实施时，就是要造成刚柔并济的，稳定性与适应性相结合的，有发展活力的组织结构。(9)、执行与监督分离原则企业中的执行性机构同监督性机构（后者如：质量监督、安全监督、财务监督等）应当分开设置，不应合并成一个机构。分开设置后，监督机构既要执行监督职能，又要加强对被监督部门的服务职能。,第二章：管理者（不可不知道）的“十条定律”一、彼得定律解：不能从单独上提拔一个人，先拔一个人，要从多方面综合衡量。二、酒与污水定律解：好与坏不能混合在一起，对屡教不改的违纪员工，可采取将他拴起来的办法管理。三、水桶定律解：人的能力有大小，你所管理的范围内知道你下属人员的能力有多大，要完全清楚，但要想办法帮助他，培训他成才，提高他各方面的办事能力。四、马太效应定律解：把最穷的人东西抢回来奖给最福的人，当你被他人管理时（属被管理者人），要迅速警悟，各方面要想办法超过你的同事或上司，不要被他另眼相看或被栓住。五、零和游戏定律所谓“零和游戏”是这样一种概念：游戏者有输有赢，游戏参与各方得失总和为零。有许多体育比赛中我们都可以看到这种现象。当你看到两个打乒乓球的人时，你就可以说他们正在玩“零和游戏”。因为他们最终总会一个赢，一个输。如果我们把获胜计算为得分，而输球为失分，那么，这两人得分之和就是：这正是“零和游戏”的基本内容：游戏者有输有赢，但整个游戏的总成绩永远为零。零和游戏是博弈的一种模式，也是一种思维的方式。习惯于按零和游戏的模式考虑问题，就会认为对方的“赢”就是自己的“输”。解：赢得越多，输得越多，加起来相低等于零，应采取双赢的游戏规则，当你在管理时要遵守零和游戏规则，要达到双倍得赢、双倍取胜。六、“三个和尚”定律解：从管理角度来说要减少内好，将内好降低到最小。使大家都能有水喝，而绝不能变成没水喝。从事管理的人要能管理（也就是善管理）、懂管理，要发挥每个员工的潜能作用。七、手表定律解：人多手表多，手表多会产生有上下，左右的时间差异，无一个准确性。而时间就会出现混乱，不知道谁的时间为最准确，到最后不知是什么时间。也就是说被管理者只能被一个人所管理，决不能出现多人管。（一个人只能产生有一个领导，而被管理者只能对一个上司负责）。八、不值得定律解：管理者在处理或在要做大、小事时要分清楚什么事先做、什么事应后做、而哪些事值得去做，哪些事不值得去做。,九、蘑菇定律解：每个人要经过象蘑菇一样在阴小的环境下做事，凡吃苦受累属正常反应。然而在成绩方面可以说是有功劳没有份，有错误总是当头，但经过一段时间后蘑菇才能慢慢会有利用价值。十、剃刀定律（曾在12世纪已提出来此方法）解：把一个很简单的事情变成很复杂的事情，或把最复杂的事情变成最简单的事情，也就是说管理者在从使管理活动中要做到简化作业，这样以来工作中才能达到提高工作效率之目的。第三章：管理员工的艺术和基本要求第一节：管理员自身素质及要求A、自身素质的基本要求1、管理员的基本素质和要求有哪些？要想管好人，管好一个队伍（一个部门）必须具备相应的管理素质和管理能力。否则，就没有人愿意听你管，没有人愿意服你管。（1）、包括文化素养、理论水平、专业技术、工作经验、社会经验、良好的工作方法和处事技巧、具有高尚的思想品德修养并具备13能：能写、能讲、能做、能表达、能组织、能指挥、能协调、能控制、能以身作责，顾全大局、能大胆管理、能承受工作压力、能发理问题及时处理问题、能敢做出批评与自我批评。（2）、A、树立长远目标、B、对工作充满激情、C、为人正直是领导者走向成熟的标志、D、言必信，行必果，赢得信任是被同事和下属认同的基本前提、E、具有极强的求知欲和足够的胆魄。A、树立长远目标在受到挫折及至失败的时候，这个目标会给他力量，让他继续技撑下去，让他继续奋斗，如果一个领导人不知道要实现什么样的目标，为什么要实现这个目标，他是不可能成功的。B、对工作充满激情，领导应该喜欢自己所做的工作，然而表面出激情的领导，能为他人带来希望，能鼓舞员工的士气。C、正直是领导者走向成熟的标志。正直可分三个部分：自知之明，坦诚和成熟。了解自己是我们每个人所面临的最艰巨的任务。如果一个人不了解自己，不了解自己的优点和缺点，不知道自己要实现什么目标和为什么要实现这个目标，他是不可能取得真正的成功的。领导决不能对自己撒谎，尤其不能撒有关自己的谎，他不仅要了解自己的优点，而且也要了解自己的缺点，正视自己的短处并积极改