大中型房地产公司项目标准化操作业务思路

房地产项目标准化操作管理思路,一、总述二、标准化工作建议三、标准化开发成效预测四、标准化职责分工及KPI分解,标准化1、快速复制2、保证操作水准均质化；3、减少犯错率4、降低管理成本和建造成本,创新1、增加产品附加值2、提升操作水准,提升开发效率,意义,一、总述,开发效率,结合业务流程开展,由人力资源部牵头,由子公司主导,标准化,创新,途径,二、标准化工作建议1、管理标准化-流程优化,1)流程优化2)工作分解,标准化是工业化的基本特征,规范化执行,持续优化改进,卓越流程再造,完成全集团的业务流程优化文件成果编制；完成集团范围内的业务流程的推广与执行；建立一套全集团的业务流程监控体系；并完成全集团的流程审核工作；建立产品设计创新机制和新技术应用模式；,建立业务流程持续完善保障制度和全面的业务管理创新机制；全集团根据执行与审核情况，进行流程文件体系的持续优化改进；,形成具有中信特色的、卓越的标准业务流程。,1）流程优化,2）工作分解,2、管理创新-业务操作IT化,1）概念及意义2）重点工作3）三年规划4）工作分解,1）概念及意义,概念：将项目业务流程的流转从传统的手工操作最大限度地转变为网络流转，是一种生产方式的革新。意义：（a）消除时空差距带来的负面效率因素；（b）减少重复性的手工工作量，大幅提高人均开发效能；（c）有利于在项目操作中捆绑知识，是对知识管理工作所带来知识价值的体现；,2）重点工作,IT化设计管理系统专业网站将和项目网站结合，其中设计变更系统放入项目网站,一、设计关键节点管理系统将集团目前的设计监控关键节点IT化，便于对项目操作的监控和及时跟踪根据各设计阶段的成果标准，控制设计操作水平，形成项目备案库。便于各公司操作经验和资料的积累，及全集团范围的知识共享。二、户型信息应用系统：积累户型资料，在策划阶段提取运用，并在概念规划阶段创新性借鉴；三、设计变更与现场签证管理系统：根据流程提供统一的平台，提高工作效率，同时达到对变更涉及成本等的及时跟踪和控制；四、部品应用与供应商管理系统：在设计各阶段提供部品选择，形成部品清单，并完成招投标和供应商管理的功能五、设计资源管理系统：完成对设计资源的管理工作，包括比选和评价以及积累等功能。,2）重点工作,标准化是工业化的基本特征,启动,推广,普及,3）业务操作IT化,设计关键业务流程IT化率：70其它关键业务流程IT化率：25,设计关键业务流程IT化率：85其它关键业务流程IT化率：60,建设IT化设计管理平台，设计关键业务流程IT化率：30,4）工作分解,搭建操作平台设计关键节点管理系统；户型信息应用系统；设计变更与现场签证管理系统；部品应用与供应商管理系统；设计资源管理系统；建立鼓励使用各系统的奖励和惩罚办法并实施；完成各系统的推广应用。,参与操作平台建设；按照各系统的开发进度，完成涉及到的流程修订和编制工作；负责组织并培训各自子公司相关人员使用系统；执行各系统的推广实施工作；组织实施系统在子公司新项目中运用，完善并维护信息，提出改进建议。,业务操作IT化,地产集团总部,子公司,3、产品标准化-标准化设计,1）标准化的意义2）“标准化”概念3）标准化体系三管齐下4）标准产品/组团设计操作方案5）部品选型及构造设计操作建议6）三年规划7）发展展望8）工作分解,1）标准化的意义,中式快餐vs麦当劳现象：中式快餐占快餐市场份额85%，利润额却不足麦当劳(中国）的1/160；启示：管理流程化：对生产原料采购及炒、蒸、焖等生产过程统一标准；产品定型化：形成相对固定的产品；,2）“标准化”概念,标准化前离散,标准化中成核,标准化后规则,标准化为在一定的范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。包括制定、发布及实施标准的过程。,标准为在一定的范围内获得最佳秩序，对活动或其结果规定共同的和重复使用的规则、导则或特性的文件。,标准化的演变,部品选型构造设计通用度目标值10挑战值20,按流程操作内部审核操作合格率100,标准图纸占图纸总量目标值35挑战值50,对所有子公司刚性要求,3）标准化体系三管齐下,对所有子公司刚性要求,对试点公司刚性要求,团队构成费用原则操作流程重要文件沟通模式时间计划,选取某公司项目为载体形成全套标准化设计操作范本及成果范本,4）标准产品/组团设计操作方案,集团,子公司,执行层,决策层,组建团队,方案1-”完全“标准化为2-3个项目，结合其共性特征以其中一个项目为载体进行统一定制（集团与子公司共同协作）方案2”借鉴”标准化各区域内的新项目按集团提出的工作案，形成标准化设计（子公司主导）,项目1,项目2,项目2,统一定制,项目1,产品1,产品2,项目2,产品1,后者借鉴前者,产品x,方案1操作建议,项目选择初步分析（深圳金地集团案例）上海格林世界3期：联排别墅+高层-宁波四汽项目：高层北京-北京马驹桥：花园洋房+小高层-天津双港2期：花园洋房+小高层,1、宁波项目的高层产品应用于格林4期，时间上较配合；2、宁波与上海存在地域相似性；3、2个项目的高层产品定位存在同质化的可能性；建议：以宁波项目为载体，对高层产品进行标准化设计,1、马驹桥正进行方案设计，天津二期于春节后启动设计，时间上较配合；2、北京与天津存在地域相似性；3、2个项目的2类产品存在同质化的可能性；建议：以北京马驹桥项目为载体，对2类产品进行标准化设计；,1、1期与2期的设计同时进行，符合统一定制的原则；2、地域通用性没有障碍；3、二期的产品存在通用的可能性高；,项目选择初步分析：（深圳金地集团案例）武汉-C地块1期：花园洋房+小高层+高层-C地块2期：花园洋房+小高层+高层深圳-梅陇镇：小高层+高层-岗厦：小高层+高层,方案1操作建议续,1、梅陇镇项目先于岗厦项目进行，时间上配合；2、地域通用性没有障碍；3、2项目的产品定位存在通用的可能性；,协作方式建议：,方案2操作建议,区域公司按集团提出的工作案，对开展的新项目完成标准化设计，例：华南地区增城二期townhouse-可借鉴上海格林世界二期；高层产品可借鉴香密山。西北西安紫薇花园townhouse-可借鉴上海格林世界二期或一期；。最终选择什么项目、如何借鉴由区域公司确定，集团提供操作思路及成果标准及资源平台。,获取土地,产品策划,标准产品策划书,标准组团设计图,标准户型设计图,标准构造,通用部品定板,概念规划,实施方案,施工图,项目论证,户型设计,规划设计,概念规划成果,单体深化,立面设计,部品调研,实施方案成果,基础设计,总图专业建筑专业结构专业设备专业配合设计,施工图成果,操作流程（简图）,构造设计,部品定型,标准成果,一般性操作,规划调整,成果标准,集团技术部制定模板子公司市场部在产品策划中应用,实施方案成果标准,施工图成果标准,概念规划成果标准,产品配置标准建议书,施工图设计指引,标准图成果,通用部品技术标准及设计定板,通用输入条件,其他通用成果,集团技术部制定并颁布子公司执行,集团技术部制定并颁布子公司执行,5）部品选型及构造设计操作建议,集团为区域公司建立部品库和构造库;子公司在各平台上归纳总结及分类管理，并利用新开发的IT操作系统，运用到各项目中；,（a）构造设计,整合标准构造做法屋面防水及保温外墙外保温构造铝合金门窗构造,（b）部品选型、定板,整合区域通用部品入户门-防火卷帘防火门-厨房烟道空调百页-阳台栏杆。,（a）构造设计,地下室,屋面,墙身,门窗,顶板/地板/墙体防水施工缝、变形缝管道穿墙、预留洞口,防水/保温/隔汽做法变形缝管道出屋面/雨水管接口,防潮层外墙保温/隔热墙体留洞,防火门/防火卷帘入户门/房间门铝合金门窗构造/立面详图,室外,雨蓬台阶/散水明沟/隐形井盖庭院围墙/院门道路断面,以上为集团内拟可以实施的通用构造清单；各公司从中选取开展项，满足目标值10；挑战值20%。,设定成本目标,构造设计,招投标/战略采购,拟定构造/部品清单,现场制样/制版,定标程序,定板/定样,材料寻样,部品选型,部品定板,详细流程框架示意,概念设计,实施方案,施工图设计,规划设计,单体设计,部品选型,部品定板,总图/建筑/结构/设备专业配合,整体流程框架示意,一级分类按专业模块分为5大类,（b）部品选型、定板部品分类,二级分类,6）三年规划,第一年,推广,普及,第二年,第三年,起步,建立标准化体系；操作1个示范项目，图纸成果通用度30%；区域内部品选型及构造设计，实现构造设计通用率10%部品选型通用率10%,固化标准化的项目开发模式，实现：构造设计通用率30%部品选型通用率30%图纸成果通用度40%,全面实施标准化的项目开发模式：标准构造率60%部品通用率60%图纸成果通用率50%,注：1、图纸成果通用度：通用图纸量/项目总图纸量（图纸量非张数，为图纸类型）2、部品选型通用率：通用部品项/项目总部品项；3、构造设计通用率：同2类似,7）发展展望,考虑到主打产品与个性化产品的比率，标准化成果的比例稳定在7080%之间，较为合理。,注：1、图纸成果通用度：通用图纸量/项目总图纸量（图纸量非张数，为图纸类型）2、部品选型通用率：通用部品项/项目总部品项；3、构造设计通用率：同2类似,8）工作分解,建立标准化体系，统一操作流程；制定项目操作各类模板产品配置说明设计指引部品清单、部品定板等通过技术参与，推动某一项目的标准化进程；整合并推广集团通用的标准化成果-设计资源、户型、部品及构造等；,区域内户型、构造和部品的总结及管理，在项目中应用及推广-用集团统一的平台及标准；在项目中应用集团制定的各类模板；对集团选取的某区域项目，协作完成标准化设计，其他区域内的至少1个新项目，根据集团提出的工作案，开展标准化设计。各区域范围内，年内新开展设计的项目的部品、构造的通用度达到：目标值10；集团已确定战略采购的部品在年内项目的设计中实现度100%,标准化设计,地产集团总部,地产子公司,负责总体标准化进程的制定与各年度目标的分解,负责总体目标下的分工协作与落实,4、战略采购,1）采购流程2)三年规划3)工作分解,1)战略采购-采购流程,2)战略采购三年规划,标准化是工业化的基本特征,08年,提升,成熟,09年,10年,形成系统的战略采购工作流程；采购量34项；,启动,构建全面及层次化的战略采购模式,逐步实现网上招投标管理；集中采购率：30%;（集团采购及区域采购）,3）工作分解,完成34项部品的集团采购对子公司战略采购与供应商管理的培训进行战略采购模式和层次化研究战略供应商的管理与评估,集团,子公司,配合制定部品技术标准、工程安装标准等技术文件有计划有步骤实施区域采购；供应商管理与评估；,三、标准化开发成效预测,1、设计周期缩短2、设计变更率降低3、采购成本降低4、人均开发面积提高5、平均售价提高,1、设计周期缩短,以深圳金地集团各区域部分项目为例，其现状及历史数据统计,注：1、拿地时间的确定根据地价款支付开始时间；2、施工数据及设计时间数据咨询子公司相关人员；3、历年拿地到开盘时间平均值：约300天，06年平均值：246天；最优值：210天；4、万科：拿地到开盘：多层项目9个月，高层项目12个月；,理想状态的标准化：项目中所有产品的户型平面、构造、部品均相同。,注：1、预测参考了行业内现状数据，并考虑了行业的整体发展及企业的内部积累。2、周期均为自然天。,0810年预测,2、设计变更率降低,注：参照了万科的有关数据，并结合发展趋势所做的预测。,设计变更率：设计原因导致的签证总金额占总包工程合同金额之百分比,以深圳金地集团各区域项目为例，其现状及历史数据统计,0810年预测,3、采购成本降低,以深圳金地集团各区域项目为例,4、人工效能提高,注：设计部总人数包括经理、秘书和各专业人员,及项目中及项目公司的建筑师、工程师。,以深圳金地集团各区域项目为例，其现状及历史数据统计,其他公司设计系统人工效能（下表）,0810年预测,北京锋尚国际公寓”住宅科技“理念；全球可持续发展联盟(AGS)组织在中国唯一提供技术支持和跟踪监测的房地产项目，在国内第一次执行欧洲发达国家住宅性能标准。低能耗公寓：保温隔热外建筑围护结构，配合置换式健康新风系统和混凝土采暖制冷系统、中央吸尘系统等三十余项建筑新技术。自02年4月26日开盘，其售价、均价创京城西部最高记录，均价10