中-阿公司的组织管理模式.doc

案例5 中阿公司的组织管理模式中国阿拉伯化肥有限公司（Sino-Arab Chemical Fertilizers Company Ltd.以下简称中阿公司）座落于秦皇岛的东部工业区，由中国、突尼斯、科威特三国合资兴建，是目前我国最大的复合肥生产基地，国内唯一的国际化肥协会企业团体会员。 中阿公司是秦皇岛市第一家合资企业，是当时我国和第三世界国家进行经济合作的第一个也是最大的项目，公司的成立具有经济和政治双重意义，证明了中国的对外开放是全方位的，既包括发达国家，也包括发展中国家。因为项目的特殊意义，被小平同志生前誉为“南南合作典范”。9.1 投产初期面临的问题9.1.1问题状况中阿公司1991年投入运行后，合资各方的最大愿望就是尽快消化吸收先进工艺，实现生产能力，取得经济效益，为此，大家都付出了艰苦的努力。中阿公司是一个典型的合资企业，完全借鉴了外方先进的管理模式，在生产初期，组织机构是典型的直线制，指挥链清晰有效，部门机构设置简单精干。比如，在生产系统，设有专门的设备管理部门，设备的维修，备品备件的采购全部由维修部门负责，这样节省了大量的管理人员和管理费用。每当设备出现故障，维修工人一齐动手，总是能以最快的速度修好设备。在筹建初期，生产系统的主要管理人员都是法国和突尼斯有化肥生产实践经验的专家，他们非常敬业，能够清楚地为工人分配任务，生产系统从上到下每个人都总是忙忙碌碌，工人都是尽自己最大的努力完成工作任务。但是，这种良好的运营状况并没有维持多久，由于文化的差异，生产始终不能正常运行。 1） 合营协议的执行筹建之时（1985年），合资三方共同签署了合营协议，其中规定：公司生产所需主要原料磷酸由突尼斯供给，合成氨由中国国内供给，均采用国际价格。突尼斯磷矿丰富，合成氨不易长途运输，国际化肥原料市场价格基本稳定，这样做不但有利于保证中阿公司的原料供应，而且扶持了两国的相关企业。为此，秦皇岛境内三家小化肥厂还专门铺设了通往中阿公司的地下氨运输管道。但等到1991年正式投产时，由于一些市场因素的变化，国内合成氨价格猛涨到远远高于国际价格，三个氨厂的生产成本随原料价格的提高增长了很多，双方在氨价问题上产生了严重分歧。到92年初，合成氨价格涨到了每吨1000余元，比原来协议时每吨价格提高了近400元，将近70%。供方一再提出适当调整氨价，以维持成本。中阿公司经过测算，产品利润太小，因此坚持采用协议价格。市政府不得不经常出面召开协调会议，希望双方能够互相让步，但外方坚持认为协议价格不能变，否则不能接收，双方为此争论不休。此后，三个氨厂为了降低损失，开始寻找客户，而中阿公司因合成氨原料不能及时供应而被迫停车时间达三个月以上，造成了巨大的经济损失。双方的合作遇到了困难，因合成氨价格争议而导致的合成氨供应问题困扰了中阿公司，加之原设计中的一些缺陷，严重地限制了生产能力的发挥。低下的生产水平使公司连续亏损，蒙受了巨大经济损失。几年下来，不但生产能力没能够实现，而且出现了许多问题。因为在实际工作中管理人员习惯于发号施令，工人也就习惯了按照指令工作，维修工人在设备运转正常时无所事事，维修部门成了“救火队”，却没人去想如何“防火”；许多职工认为按照外方的管理要求，自己已经在竭尽全力做好工作，却往往不能取得领导满意，同时也开始抱怨领导把他们当成了工作的机器，而外方的管理人员又抱怨工人不向他们汇报，结果管理人员和工人之间产生了分歧。 2） 人员冲突由于双方合作不顺利，生产不能达到预期产量，连带产生不能达到预期的利润效果。外方认为中方不执行合营协议的合成氨价格是造成公司生产经营难以维持、亏损严重的原因。1992年4月15日，外方管理人员不顾各个岗位尚没有达到定员数量、职工已经拥有一定的岗位经验的实际情况，武断地决定：解雇50名中方职工。中方管理人员感到不可思议，坚决不接受。公司内部职工感到朝不保夕，无心工作，双方冲突一触即发。在当时的情况下，还没有出现下岗和失业现象，解雇问题在社会上也引起了很大反响，从市政府到市总工会纷纷出面做工作，在多方面的强大压力下，外方才不得已收回决定。但结果是一方面有一些职工感到失望而主动调离，造成了公司的人才流失，另一方面中方职工开始对外方管理产生了潜意识的对立情绪，给以后的工作带来了困难。3） 关于党、团组织在国有企业，党团工会组织作为企业党委的办事机构为党的各项方针政策的贯彻实施、保证企业生产经营的政治方向等发挥了重要作用。但在公司筹建和生产初期，外方管理人员没有能够正确认识党的组织在企业中的作用，虽然中方党委成员都是兼职，还是严格禁止党的各项活动在工作时间内开展。因此，公司的党员活动、党委会议的召开，不得不在业余时间进行，至于党员的先锋模范带头作用和基层党组织的战斗堡垒作用等等，都是无从谈起。4） 与政府的关系在中国各级政府心目中，中阿公司是政府出资的企业，政府给予公司方方面面的支持，所以公司应该支持政府的各项工作，政府应该加强对公司的管理。但在外方管理人员看来，公司就是企业，企业有权采取自己的行为方式，政府无权干涉。因此，政府倡导的一些公益性活动往往在中阿公司遇到阻碍。9.1.2 问题分析从以上情况不难看出，中阿公司拥有得天独厚的条件，世界先进工艺，高素质的人才队伍，特别是能够得到三国政府的支持，企业的运行环境非常有利，但在管理过程中却存在一些问题。1）关于企业环境因素问题作为企业的经营者，必须学会采用系统思维的方法，使企业随时适应外界环境的变化，才能保证企业的生产经营各项工作始终运行在正确的轨道上。合资企业的运行和发展，除了内部自身条件以外，还有个环境条件问题。合资企业在东道国所处的具体环境，宏观上基本上可以分为四个方面，即：政治法律因素、社会文化因素、经济因素、技术因素。股东、文化 供应商政府 职工集团顾客 协会 债券人 竞争者企业技术经济政治法律社会文化微观环境宏观环境图9.1 企业与环境各方面因素的相互作用的关系在环境因素中，供应商是非常重要的内部环境因素之一，企业必须与之建立良好的合作关系，确保可接受的价格和质量，保证及时获得充足的原料。从表9.1我们可以看出，在中阿公司生产初期，合成氨供应不足已成为影响企业开车率的一个重要因素。而从表9.2却看到，由于中阿公司几年的产量均没有达到盈亏平衡点，导致公司始终亏损严重，而当时的产品非常畅销，利润水平也非常高。中阿公司应当在坚持协议价格的同时考虑另一个方案，那就是根据当时的实际情况采纳供方建议，适当提高氨价以维持氨厂生产，同时也能够保证公司生产连续进行以取得效益。从表面上来讲，中阿公司做出了很大牺牲，实质上却是一种win-win game。结果，中阿公司过分强调自己的利益，致使供需双方关系紧张，结果是两败俱伤，是一种非常不明智的商业行为。表9.1 投产初期开车率与合成氨供应情况对照表年度开车率合成氨供应量%1991199219932035421526.743.3注：合成氨供应量（%）=合成氨实际供应量/盈亏平衡点产量需要量表9.2 中阿公司1991-1993年经营情况年度产量（万吨）盈亏平衡点产量（万吨）利税（万吨）19911992199391626303033384723521560在中阿公司的经营过程中，另一个被忽略的环境因素就是地域与文化的差异，经营者对中国文化不太了解，只顾借鉴先进的管理模式却没有考虑中国人的文化和习惯，将西方管理模式完全照搬过来，给企业的运行造成了很大的困难。在西方公司，人员的流动非常频繁，而中国人却过惯了安全稳定的日子。公司虽然拥有经过严格选拔的高素质职工队伍，却没有给他们提供一个稳定的工作环境，连续有人被解雇不但不会使职工心悦诚服地努力工作，反而会使职工产生一种严重的不安全感，在工作中就会谨小慎微，妨碍了积极性和能动性的发挥。在合资企业的经营中，政府职能也非常重要。合资法规定：“企业主管部门对合资企业负指导、帮助和监督的责任。”由于中国独特的政治体制和文化传统的因素，企业主管部门成为合资企业的特定影响因素，企业主管部门在职能中体现着双重性作用。积极的作用为对中方初级管理人同的推荐、培训，为其作好服务、排忧解难等，但一些主管部门习惯于用管理国有企业的一套做法，采取近乎强制性的措施干涉合资企业的行为。2）关于沟通与任务从以上介绍可以看出，经营者有意无意地倾向了泰勒式的管理模式。管理中过分强调工作任务，对职工缺少一种精神上的激励，整个系统缺乏横向和纵向的沟通；每个职工都只顾提心吊胆完成工作，就不会有精力关心他人的工作和心情，更不可能关心整个部门的工作以及本部门与其他部门的协作关系；在组织系统中几乎没有非正式组织存在，虽然避免了它的消极作用，但却也不可能发挥非正式组织的积极作用，中方职工产生了一种莫名的孤独。因此，在中阿公司出现了许多表面上的矛盾现象：高收入的职工在工作中没有主动性，设备管理有人“救火”没人“防火”，尽管指挥链有效，上下级之间却互不理解、彼此埋怨，每位职工的工作热情都很高却没有形成合力。不同的管理理论适用于不同的管理环境，每一种理论都有它的局限性。在中阿公司拥有的良好运行环境、先进技术、高素质职工队伍并且职工拥有足够的工作热情的条件下，泰勒式的管理显然有失科学。公司经营者应该在强调任务的同时强调团队和个人的作用，为职工创造一种相对稳定、和谐的工作环境，鼓励相互沟通，并允许群众组织存在，通过开展群众性活动增进职工间的沟通，进而加强全体职工的凝聚力，提高工作热情。只有这样，职工才能放松工作，经营者才能通过职工自身成就感的满足实现获得利润的最终目的。9.2 中阿公司人员配置和组织机构分析组织机构和人员的配置是人力资源管理的一项重要内容。中阿公司在承包经营之后之所以能够取得令人瞩目的业绩，重要的原因之一就是拥有最初先进的管理经验和精干的机构人员配置，为实施各项管理提供了前提条件，只是在公司的发展历程中，这些设置在不断的进行调整和优化。1）企业成长与人力资源管理的关系人力资源管理与企业战略作为企业成功不可分割的一部分，两者之间存在以下关系：图9.2功能性战略企业战略经营战略经营战略经营战略财务人力资源研发等图9.2 人力资源管理与企业战略关系图普遍来讲，人力资源管理对企业的战略性成长的作用是多方面的，主要有：（1）确定与分析对公司成功至关重要的外部机会与威胁；（2）处于唯一可以提供出具有竞争性智力资源的位置；（3）以提供公司内部优势与弱点方面信息的方式参与到企业规划过程中；（4）一个公司的人力资源的长处与短处对于整个企业的变量选择有决定性影响，人力资源管理在企业战略计划的成功实施与完成中起到支撑点作用。企业的发展与人力资源配置之间存在着互动的关系，如图9.3所示：创业阶段期早期生产阶段成熟阶段进军多行业期产品转型期全球竞争期创业阶段多角度阶段全球化阶段HRM演进企业战略推进图9.3 企业战略与HRM推进图在不同的发展阶段，表现出各种不同的特性和内在的规律。无视这一规律的存在或按照主观愿望盲目超前发展或人为的停滞都会带来灾难性的后果。因此，在企业的不同发展时间要采用与之相适应，但又要具有一定超前性的不同人力资源配置的方法和手段。2）中阿公司在不同发展阶段的组织和人员配置中阿公司正式投产运营后，由突尼斯方负责公司的经营管理，由于文化差异和管理理念等诸多因素，公司长期不能达产，连年亏损。自1991年初投产至1993年底，公司累计亏损2.5亿元，致使负债率高达162.8%。在中央政府的关怀下，通过与外方反复交涉，中方1993年底开始对公司进行承包，承包期限为15年，此后中阿公司为了改变面貌进行了大量的艰苦细致的工作。根据以上理论和中阿公司的实际经营情况，中阿公司的发展可以分成如表9.3所示的几个阶段。表9.3 中阿公司不同发展阶段HRM特点阶段创业阶段早期生产阶段第一阶段第二阶段成熟阶段多角化阶段时间经营特点HRM特点19851990项目筹建管理尚在表面，没形成固定形式19911992投产初期不能正常运转外方管理，中外双方不能和谐工作19931995生产调整阶段，逐步掌握工艺设备中方承包经营，开始摸索自己的HRM模式19962000完全掌握工艺，达到并超过设计能力企业完全进入良性循环，HRM管理趋于稳定，职工归属感增强2000现在开始输出管理技术，实现企业复制，并开展其他经营活动HRM必须考虑复制企业的人员的管理根据上述理论，中阿公司目前处于成熟阶段后期，逐步向多角化经营过渡阶段。下面就对中阿公司在不同阶段的组织机构设置情况进行分析。（1）初创期（公司筹建期）在这一时期公司在机构设置和人员配置上比较简单，组织体系还不健全、也不稳固，企业文化还没有形成，人治的色彩非常浓。从理论上讲，这一时期在管理上还缺乏深度。人才的配置、开发和应用主要应该依靠感情的投入，以解放人才的想象力、创造力和工作的能动性；在人才的使用上应注重营造和谐的工作环境，使人才一方面服务于企业，一方面发展自我。中阿公司当时担任总经理的是外方专家，虽然公司在机构和人员设置上符合企业的发展规律，但他们并没有为职工提供一种和谐的、适宜发挥创造力的工作环境，而是采用了简单的泰勒式的管理，纪律严格，纵向指挥非常灵敏，用中国的话来形容，是军事化管理。既然这样，中阿公司为什么还能够渡过这一阶段呢？主要有以下原因：当时中阿公司是秦皇岛市的第一家合资企业，对于这个新生事物，人们还没有形成完整的认识；外方专家在专业方面的确工作经验丰富，在工作作风上敬业精神强，使中方职工心悦诚服；中阿公司职工享有比一般企业较高的工资待遇，在80年代还颇具吸引力；中方职工怀着对公司美好未来的憧憬。正副总经理经营厂长生产厂长水汽车间机修车间成品车间工艺车间电仪车间化验室计算机室行办室劳资部商务部财务部2）早期生产阶段第一阶段：公司91年正式投产时，采用简单的直线式组织机构（图9.4）图9.4 投产初期的组织机构设置公司人员开始迅速增大，外方专家和从全国招聘的工程师们分别掌握着企业内不同的职能和职权，但主要的管理工作还是以外方为主。从企业发展看，这一阶段，沟通显得十分重要，企业主管的决策应该减少而综合判断和协调的任务应该增加。但公司存在以下问题；（1）没有企业立法，外方管理人员仍然沿用创业阶段的管理方式，职工的能动性受到了压抑；（2）不关心职工感受，一味强调服从和工作，使职工的自尊心受到伤害；（3）没有学会换位思维，以在本国的工作经验和对中国职工的片面理解来解决中方职工日常出现的问题；（4）大部分的中方职工已经摆脱了对外专和公司的新鲜感，开始理性地思考公司的管理和各种行为。因此，截至1993年，由于经营管理不善，导致公司连续亏损，完全不能达到预期的生产经营目标。工艺车间成品车间机修车间电仪车间水汽车间化验室财务部计划部办公室项目办销售部采购部国际业务市场部副总经理副总经理副总经理总经理第二阶段：中方各级政府和管理人员意识到问题的严重，积极争取使外方同意由中方总承包，外方也为公司的经营所困扰，由此外方退出了公司管理，中方开始对公司实行承包经营，总经理开始由中方担任（组织机构如图9.5所示）。图9.5 发展中的组织机构中方承包后，管理人员沿用了公司原有的严格管理模式和精干的职工队伍，积极进行全方位调整，根据当时内外部环境条件，对内强调动态的组织管理模式，不断调整组织机构以适应内外部环境的变化，对外调整企业形象，加强同供应商和客户的合作，改善在政府的形象。在组织机构的调整过程中，对职能部门化、产品部门化、顾客部门化、地区部门化和过程部门化等组织结构的原则进行深入研究，灵活运用机构式组织设计和有机式组织设计的方法，结合公司自身的发展阶段，对公司赖以存在的组织机构进行了不断而适时的调整。逐步摆脱了困境，严格管理下的公司产品在市场竞争中初见优势。3）成熟阶段1995年开始，公司不仅完全摆脱了困境，产品竞争力稳定，在企业外部，公司与政府部门、国内外行业组织、供应商、销售商等都建立了稳定和谐的关系，在内部，人力资源和组织机构与前面的阶段相比也达到了最优化状态，人力资源的配置完全能够适应企业生产和经营的需要，与公司的发展达到了最佳的匹配状态，其组织结构如图9-6所示。图9.6 功能日臻完善的组织机构图总经理生产副总经理商务领导小组项目办职能部门总经济师总工程师总会计师总经理助理图9.6 典型的直线职能制组织机构在激励机制方面，不仅通过经济手段，而且开始非常注意职工的精神激励和丰富职工的精神生活。在正常工作的情况下设立了党和工会组织，以十分精干的人力开展上级要求的各项工作，同时开展丰富多彩的内部活动。除了文体比赛、集邮、钓鱼、职工旅游等群众喜闻乐见的活动外，还进行岗位练兵、评选先进等活动，并组织公司先进标兵出国旅游，极大地调动了职工的热情。4）多角化经营阶段近两年来，公司业务发展迅速，2000年前后，为迎接更为严峻的行业竞争和WTO的挑战，同时规避风险，公司开始实施多角化经营战略，形成了以中阿公司为中心的体系（如图9.8所示）供应商云南SACF深州SACF供应商天鼎SACF编织袋公司供应商磷酸厂（参股）三县氨厂供应商秦皇岛SACF图9.8 中阿化肥公司关系图核心企业：公司的核心企业除了原有一期60万吨的生产能力外，又上马了一条二期生产线，增加能力60万吨。控股企业：公司借鉴了海尔“吃休克鱼”的做法，注入公司的管理技术和流动资金，在1999年控制了深州磷氨公司，2001年4月又控制了我国重要的磷矿资源地云南江川磷化集团，保证了公司原料供应，进而继续投资生产复合肥料占领南方市场。全资公司：为了保证小批量品种的生产，公司成立了天鼎公司，年产能力10万吨；而编织袋公司建立的目的是降低成本、保证质量、便于防伪。由于业务工作的需要，公司现行的组织机构设置如图9.9所示： 事业部制调协的优点是各事业部独立核算自计盈亏，有利于总公司的稳定发展，使最高管理者摆脱日常事务，调动基层管理人员的积极性，培养综合性人才，但容易造成资源重复配置、管理费用提高。为了发挥这种设置的优势、尽量减少浪费，结合公司的实际情况，在公司设置机构时，把事业部制和职能制有效结合在了一起。对核心企业不再单独增加管理人员，而是纳入原来管理体系。天鼎公司和编织袋公司因为地处秦皇岛经济上独立，不设职能科室，归入车间管理；对于深州和云南的SACF公司，公司派出管理、财务人员，尽量减少机构设置。在人才的来源上，由于公司发展快，所需人才多，对于高级人才，除了内部选拔还从外部招聘，从同行中挖掘合适人才；对于一般人才，以当地化为主。在人力资源管理方面，公司通过考核经营者、输出人力资源管理模式的方式保证公司效益。总经理工艺车间成品车间设备部质量部天鼎公司深圳公司云南公司编织袋厂办公室计划部生产部采购部财务部市场部人事部信息部图9.9 公司现行组织机构图9.3 中阿公司管理模式分析前文曾经阐述，到1992年底，外方不再对中阿公司抱有信心，公司面临清盘解体的困难。为彻底摆脱氨价问题的困扰，使千辛万苦建起的公司正常生产，中方股东从“南南合作”大局出发，一方面要保住合作成果，另一方面政府要保证公司的继续运转以及公司和三个氨厂职工的正常工作和生活环境，经反复酝酿讨论提出了中方承包经营中阿公司的建议。经反复磋商，这一方面得到了省政府、化工部和国务院领导的支持。对于外方，也希望尽快卸掉包袱。1993年3月11日，中、突、科三方代表签署承包经营协议书。协议规定的主要内容有：中方承包从1993年1月1日起到2007年12月31日止，承包期15年；承包期间，公司董事会派一名阿方驻厂代表，驻厂代表只负责监督，不参与管理；承包期间，公司总经理由中方出任，对公司实施全面管理；承包期内，不管公司经营状况如何，每年向阿方支持固定收益110万美元（突、科两方各55万美元，相当于注入资金的10.5%）。中方承包经营后，公司逐步建立起了既具有合资企业特点，又有中阿公司特色的经营管理模式，以自己的实际行动向外方证明了中国人也能管理好合资企业。1994年中方承包经营后，企业各项工作开始在中方总经理的指挥下走入正轨，根据耗散结构理论，中阿公司不遵从固定的管理模式，在与外界不断进行信息和能量的交换过程中，不断调整组织行为，同时，公司在耗散理论的指导下，对其他先进的管理方式和方法进行广泛的研究探讨，弃其糟粕，取其精华，为我所用。1） 放射性绞链状的组织机构中阿公司通过组织机构的变化，始终动态调整组织机构和人员配置，形成中阿公司这一开放系统耗散型的组织结构和人员配置，不断吸纳外部有益的信息和能量，吐故纳新，构成了企业组织系统从有序无序新的有序的自然循环，适应公司发展的需要。在具体操作运行上，公司借鉴耗散结构理论，建立起放射性绞链状组织机构。每个部门只有一个人负责，不设副职。从而形成了一个分工明确、配合默契、责权分明的精干、低耗、高效的管理系统。在机构的设置和人员的配备上，坚持遵循精干、协调的原则，通过适时调整，及时改进的动态管理，来抵消企业内部熵增，适应企业不断发展的需要。2） 人员配置的动态差异性在劳动人事管理上，把人看作企业的最终子系统，以提高工作效率，谋求企业最大效益为目标，实施动态差异性管理，公司对新进厂职工严格考试筛选，并实行试用期制度。对正式职工，则根据平时工作表现及业绩，评判其提升、降职、内部下岗直至解聘。这样做，大大增强了全体职工的危机感和责任感。在用人的问题上，坚持任人唯贤的原则，在人员选拔录取方面，公司实行公开招聘制度，一方面打破地域的限制，面向全社会求贤吸纳人才，再有，破除干部能上不能下，能官不能民的终身制，实行竞争机制，把有敬业开拓精神、业务水平高、工作能力强的拔尖人才、不论资历、不分年龄、不拘一格地委以重任。责、权、利明确。公司对各级人员都以职授权，使其有开展工作的条件；以职定责使其有压力，以其业绩定待遇，使其有动力，充分调动了广大职工的积极性和创造性。中阿公司在管理上，充分体现“人本主义”思想，把人作为组织中最小的子系统，强调其开放性和信息的及时接受和吸收。公司根据现有人员的状况，在从外部招聘人才给予补充的同时，充分挖掘内部人才潜力，重视各种人才的培养。3）“精神动力+制度约束+饱满工作量”的管理模式中阿公司把国外各种先进的管理方法和经验和中国的国情相结合，经过不断地探索实践形成了具有中阿公司特色的“精神动力+制度约束+饱满工作量”的管理模式。（1）把对职工进行精神鼓励放在首要位置。职工既是管理的对象又是企业的主人，这种双重身份必须有机地统一起来。才能实现一种“人性化”的管理，因此，公司不仅通过加强管理增强了职工的忧患意识，同时加强企业文化建设，通过开展丰富多彩的业余活动增进了各级之间的沟通和理解，实现了使职工敬业奉献爱厂爱岗的管理目的，调动了广大职工的积极性，产生了共同奋进向上的凝聚力。（2）强化约束机制。为了使公司有效有序运行，我们强化约束机制、严明纪律，建立健全了必要的规章制度，每一项制度都简洁明了，可操作性强，便于考核。在制度上推出了，我们非常慎重，条件不成熟制度不出台。在制度的执行上，坚持文件一下发，就要不折不扣严格执行，上自公司领导下至每一名职工，在公司的纪律制度面前一律平等。（3）饱满的工作负荷。在以上两条的基础上，公司坚持给职工安排饱满的工作量，实现了满负荷工作。高标准、严要求，使职工逐步养成了快节奏、紧张、有序的工作作风，促进了职工全面素质和企业整体素质的提高。精干、低耗的组织形式，竞争前提下的用人制度，灵活的运营机制，“精神动力+制度约束+饱满工作量”的管理模式，集中体现了中阿公司的管理特色和核心内容，开拓了公司通向高效率、高效益之路。4） 协调平衡与外部环境关系企业的外部环境（政治、法律、经济、文化、自然环境、科学技术、市场）处于不断变化之中，因此，企业必须不断调整内部诸管理要素以保持与外部环境的协调，从而实现动态平衡。 5） 动态的管理决策系统管理的过程是决策执行检查再决策再执行的循环，可以认为管理就是决策。企业通过不断执行系列决策形成一个动态的远离平衡的耗散结构，不断优化资源配置。决策一般分为程序化决策（