Chc11-华为项目管理-风险管理.ppt

风险管理,风险管理,Chapter11,风险管理,风险管理计划编制风险识别定性风险分析量化风险分析风险应对计划编制风险追踪和控制,有效地识别,分析,和应对项目风险的必要的过程,风险管理,11.2风险识别,计划编制,11.5风险应对计划编制,11.4风险监测和控制,控制,11.3风险定性的分析,11.1风险管理计划编制,11.4风险定量的分析,介绍,风险在一个项目期间，影响有关项目的事件或结果产生的可能性组成风险事件风险事件可能性风险结果或结果(筹码)风险事件状况(可能性x筹码),项目风险管理,鉴别,分析,和应对项目风险的过程.它包括正的事件(机会)的最大可能性和结果和相反事件(风险)的最小可能性和结果.,项目风险生命周期,风险变化全部的生命周期风险在概念和开发阶段是较高,随着工作的完成而降低筹码在早期阶段是低的,随着工作的完成而增加交迭区域是已知的高-风险影响区域,风险管理计划编制,决定如何确定和计划项目的风险管理活动,风险管理计划编制,输出风险管理计划,输入项目章程风险管理政策定义的角色和职责利益关系人风险容忍度风险管理计划模版WBS,工具和技术计划编制会议,输入,项目章程组织的风险管理政策预先确定风险分析和应对定义角色,职责,和决策授权水平利益关系人风险容忍度明确在政策陈述或行动中风险管理计划模版WBS(工作分解结构),风险管理计划编制,工具和技术,开发风险管理计划的计划编制会议出席人包括项目经理,项目团队领导,关键利益关系人负责计划编制和执行活动的任何人,风险管理计划编制,输出,风险管理计划方法论定义方法,工具,和被用于履行项目风险管理的数据来源角色和职责定义领导,支持,和每个类型的风险管理团队成员预算-$定时描述被执行的整个项目生命周期过程中，如何经常管理风险记分和解释使用执行定性的和定量的风险分析方法临界按照这个目标，项目团队测量风险应对计划执行的有效期报告格式-定义风险管理过程的结果如何被文档化的,分析的,和沟通的给项目团队和利益关系人追踪文档记录风险活动的所有方面和风险过程如何被审计,风险管理计划编制,风险识别,内部风险项目团队能控制或影响的事外部的风险项目团队不能控制或影响的事风险识别是涉及机会(正的结果),和威胁(负的结果),确定哪些风险很可能影响项目和使每个风险的特征归档,风险识别,类型商业(利润或损失)和可保险的(损失)知道知道整个的确定知道不知道不确定度不知道不知道整个的不确定种类外部的,不可预知的规定,等等外部的,可预知的市场风险内部,非-技术的管理技术的设计合法契约的,风险识别,输出风险风险症兆另外过程的输入,输入风险管理计划项目计划编制输出风险种类历史的信息,工具和技术文件评审信息收集技术核对清单假定分析图表技术,输入,风险管理计划项目计划编制输出项目章程WBS产品描述进度和成本估计资源计划采购计划假定和限制清单,风险识别,输入,风险种类(看注解页)技术的,质量,或绩效风险项目管理风险组织风险外部的风险历史的信息项目文件发表的信息,风险识别,输入(续),历史的信息可得到的从以下来源项目文件先前的项目记录商业的数据库可得到的商业的历史的信息项目团队知识,风险识别,工具和技术,文件评审信息-收集技术头脑风暴Delphi技术访问调查强项,弱项,机会,威胁(SWOT)分析核对清单组织风险的来源,风险识别,工具和技术,假定分析检查假定的有效性，识别由于无效的假定而产生的项目风险图表技术用于识别风险原因的原因和结果图表系统或过程流程图，显示系统相关的元素和风险的原因如何不同的影响图表图形化地表示一个问题，显示原因的影响,时间分类事件和在变量和输出间的另外关系,风险识别,SWOT,强项,弱项,机会,威胁,内部,外部的,建立,排除或减少,缓解,开发,风险识别,输出,潜在的风险事件识别可能影响项目的间断发生的事件触发器风险症兆或警告信号，表明风险已经产生或将要产生输入给另外过程在另外区域进一步活动可识别需求风险是经常输出给另外过程做为限制或假定,风险识别,定性风险分析,评估已识别风险的影响和可能性的过程.,定性风险分析要求使用已确定的定性-分析法和工具去评价风险的可能性和结果,定性风险分析,定性风险分析,输出完整的风险排队优先次序的任务清单另外的风险清单管理和分析结果趋势,输入风险管理计划识别风险项目状况项目类型数据精度可能性和影响的范围假定,工具和技术风险可能性和影响风险评定矩阵项目假定测试数据精度排队,输入,风险管理计划已识别的风险评估在风险识别过程期间已识别的风险和他们对有关项目的潜在的影响项目状况在项目生命周期进展中识别风险项目类型测定风险总值普通或循环类型较低风险工艺状况,第一时间技术,或非常复杂的项目有较高的风险,定性的风险分析,输入(续),数据精度测量可得到的数据的范围,和数据的可靠性和数据的来源可能性和影响的范围评定风险的两个关键尺度(产生的可能性和对项目的影响)假定,定性的风险分析,工具和技术,风险可能性和影响风险可能性-是风险产生的可能性风险结果是如果风险事件产生对项目目标的影响可能性/影响风险评定矩阵风险可能性范围落在0.0(不可能性)和（1.0肯定)之间顺序范围等价排列范围,象非常低,低,中等,高,和非常高重要范围分配值给这些影响.这些值是通常线性的(.1/.3/.t/.7/.9)或非线性的(.05/.1/.2/.4/.8/)(看注解页),定性的风险分析,工具和技术,项目假定测试假定是按照两个标准被测试:假定的稳定性和假如假定是错误时，有关项目结果会如何数据精度排队评价数据有用度的技术风险理解的广度关于风险数据的可获得性数据的质量数据的可靠性和完整性,定性的风险分析,输出,完整的风险排队通过比较风险得分，表明完整的项目及相关另外项目的风险位置风险优先次序清单由以下成组:排列(高,中等,低)哪些需要马上应对和哪些可以日后处理哪些影响成本,进度,功能,和质量.重大风险应该有评估可能性和影响的基本描述,定性的风险分析,输出(续),附加分析和管理的风险清单中等和高风险是需要更多分析,包括定量的和风险分析,和风险管理行动定性的风险分析结果趋势由于分析是重复的,结果的趋势可能变成明显的,和能使风险应对或多或少急迫的和重要的,定性的风险分析,风险量化分析,决定完成特定项目目标的可能性量化项目风险暴露值,和决定成本和进度应急备用金的大小通过量化项目风险，识别需要最大的关注的风险识别可完成的和现实的成本,进度,或范围目标,数字测量风险的可能性和结果和估计他们对项目目标的影响,量化风险分析,风险量化分析,输出量化风险优先次序的清单项目的可能性分析完成成本和时间目标的可能性定量的风险分析结果的趋势,输入风险管理计划优先次序的风险清单另外的风险清单管理和分析历史的信息专家判断另外计划编制输出,工具和技术访问调查灵敏度分析决策树分析模拟,输入,风险管理计划识别风险优先次序风险的清单附加分析和管理风险清单历史的信息有关优先,相似的完成项目,通过风险专家,和可得到的风险数据库，对相似的项目研究专家判断输入从项目团队,在组织,和外部的资源内，相关主题的专家另外计划编制输出进度逻辑和估时估计,所有成本元素的WBS清单,和项目技术目标的模型,定量的风险分析,工具和技术,访问调查项目利益关系人和相关主题的专家去量化项目风险的可能性和结果必需的信息取决于分发使用可能的类型,定量的风险分析,可能性产生的可能性(一个事件产生的数目除以所有可能的产生数目的总数）统计平均数（Mean）事件平均值众数（Mode）最经常产生的值中值（Median）值的范围在中间变化平均值平方差的平均数标准差变化的平方根范围在上限和下限之间的值,工具和技术(续),定量的风险分析,2标准差(+/-1)=68.26%4标准差(+/-2)=95.46%6标准差(+/-3)=99.73%,0,-1,-2,-3,+1,+2,+3,正态分发图,定量的风险分析,三种可能性值;用于计算期望的值乐观的最可能悲观的,工具和技术（续),举例来说乐观的0.2x$100K=$20K最可能0.6x$130K=$78K悲观的0.2x$180K=$36K期望的值=$134K,定量的风险分析,工具和技术(续),什么是项目B被选定的和成功的可能性?,例子,答案:0.35,定量的风险分析,工具和技术(续),可能性分发(力距法)计算项目范围估计期望的货币值可能性时间成本三值低(a),最可能(m),和高(b)每个可能性;用于计算期望的值,定量的风险分析,工具和技术(续),Beta分发,三角形分发,平均值=(a+m+b)/3变化=(b-a)2+(m-a)(m-b)/18,使用PERT平均值=(a+4m+b)/6变化=(b-a)/62,定量的风险分析,工具和技术,灵敏度分析决定哪个风险对项目有最大的潜在的影响决策树分析图表使用描述选择一个或另外一个可得到的选择性办法情况下的决策结果合并风险的可能性和将来决策每个逻辑事件的成本或回报当所有不确定暗示,成本,回报,和后来的决策都被量化后，解决决策树表明哪个决策产生最大的期望的值,定量的风险分析,工具和技术(续),决定不从事$0,产品成功的可能性=0.7,高需求可能性=0.3$550,000,决策树,产品失败的可能性=0.3停止=-$200,000,决定从事,低需求可能性=0.7-$100,000,项目A的期望值0.7x0.3x$550,000=$115,5000.7x0.7x$100,000=$49,0000.3x$200,000=$60,000$6,500,项目A期望的值是$6,500.不从事的期望值是$0.从事是l有利的选择.,定量的风险分析,模拟使用一个模型或系统复制品去分析系统的行为或绩效蒙特卡洛“执行”项目许多次以提供统计的计算结果的分类使用结果去量化不同的选择进度办法,不同项目战略,不同网络的路经,和每个人活动的风险能用于评定可能发生的成本选择的范围,工具和技术(续),定量的风险分析,工具和技术(续),结果来自项目进度的蒙特卡洛模拟,这S-曲线显示项目在某日完成的累计可能性.例如,虚线的交叉点表示项目在开始145天内完成的可能性是50%.项目完成日期越朝左风险越高,朝右风险越低.,定量的风险分析,输出,优先次序的量化风险清单形成最大的威胁或表现最大的机会的风险与风险冲击的衡量联系在一起项目概率分析预测潜在的项目进度和成本结果,l列出可能的完成日期或项目估时和成本与他们的有关的信心水平完成成本和时间目标的可能性-在当前的项目计划和当前面对项目的风险知识的情况下定量的风险分析结果的趋势由于分析是重复的,结果的趋势可能变成明显的,定量的风险分析,风险应对计划编制,为项目目标提高机会和减少威胁而开发选择和决定行动过程,风险应对计划编制必须适合风险的情况,有效的成本满足挑战,及时地成功,现实的在项目内容内,经相关各方已经同意的,和由应对的人拥有,风险应对计划编制,输入机会威胁和风险,工具和技术回避转移缓解接受,输出风险管理计划另外过程的输入应急计划备用金(缓解)契约的协议,工具和技术,缓解(纠正行动),回避(预防),接受(接受结果),风险应对计划编制,转移(转移责任),工具和技术(续),回避改变项目计划以排除风险或条件或避免项目目标受影响转移转移风险的结果给第三方，加之应对的所有权缓解减少可能性和/或相反风险事件结果的可接受的界限接受不改变项目计划,但开发会产生的风险事件的应急计划,工具和技术,期望的货币值评估风险事件产生的可能性评估假如风险事件发生，产生的获利或损失风险事件有形和无形的反应统计的总数整个项目成本范围的合计,基于每个工作项目的成本估计.用于量化选择性的项目预算或建议书的相关风险.,量化风险分析,输入,机会(忽视或跟随)威胁和风险(忽视/接受或跟随),风险应对开发,工具和技术,采购或承包获取商品或服务从外部的直接项目组织应急计划编制定义一旦识别风险产生，要采取的行动步骤替代方案策略通过改变计划的方法，风险能预防的或避免的保险或捆绑,风险应对开发,输出,风险管理计划项目计划的部分;是用于管理整个项目过程风险的文件程序应该包含:风险识别和风险量化过程的结果谁是负责管理不同的风险区域初始的识别和量化输出如何继续应急计划如何实施备用金如何分配,风险应对开发,输出(续),应急计划预-定义假如识别的风险事件产生，要采取的行动步骤备用金(缓解)预备在项目计划中以缓解成本和进度风险契约的协议可以是保险,服务,或另外项目,只要适当的,以便避免或缓解威胁,风险应对开发,契约文档的分类,风险的广度,风险应对开发,可保险的风险,直接财产损害主要资产的保险,举例来说,设备,材料,财产,汽车间接结果的损失由第三方的间接损失,来自承办方的行为法律责任设计错误,公众身体伤害,项目-绩效失败人员身体伤害捆绑保险上面所有集成一个协议通常由业主提供的,风险应对控制,风险应对控制,按照风险管理计划提供方法监测和控制风险-事件产生,风险应对控制,输入风险管理计划实际的风险事件另外的风险识别,工具权变措施另外的风险-应对开发,输出纠正行动更新RMP,输入,风险应对控制,风险管理计划(RMP)实际的风险事件这些事件哪个产生和哪些由项目管理团队识别的另外的风险识别,工具和技术,权变措施对负的风险事件没有计划的应对另外的风险-应对开发假如风险事件没有预见到,计划的应对措施可能不适当,它可能要重复应对开发过程,和风险量化过程,风险应对控制,输出,纠正行动执行计划的风险应对措施更新RMP（风险管理计划）当预期的风险事件产生,或不能产生,当实际的风险-事件影响被评价的,可能性和值的估计,和另外风险管理计划方面，都应该被更新,风险应对控制,风险管理和控制,识别风险保持追溯的过程,监测剩余的风险和鉴别新的风险,确保风险计划的执行和评价他们的减少风险的效力,风险管理和控制,输入风险管理计划风险应对计划项目沟通另外的风险识别和分析范围变更,工具项目风险应对审