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项目管理指南,中央文化企业数字化转型升级项目,2,内容,3,背景及目标,第一部分,项目特点分析项目管理指南的目标与作用,项目特点分析,4,项目管理指南的目标与作用,5,为更好地组织实施中央文化企业数字化转型升级项目，保证参与项目实施的出版企业有效地开展人员组织、质量保障、进度管理、资金使用、风险监控等各项工作，保障项目按合同、按质量、按计划完成既定目标，确保国家资金的合规、合理使用。,为出版社实施管理工作提供基本的项目管理框架及路线图，出版社可以结合本社项目实施的实际情况，在本指南的指导框架下因地制宜的开展管理工作,从合同实施甲方的角度出发，帮助出版社规范与软件供应商配合工作中应注意的相关管理问题，帮助出版社有效控制实施过程中的关键节点,对出版社在项目实施过程中的具体工作，包括人员组织及职责确定、与软件供应商的沟通与对接机制、实施范围的界定与控制、实施计划的组织与控制、里程碑控制、项目质量控制、风险及问题控制、项目验收等工作如何开展做出说明和指导,对应出版社在实施过程中的相关工作，为出版社提供一些基本的管理工具模板供出版社参考，出版社可以根据具体项目情况有选择的借鉴使用,6,项目管理指南概述,第二部分,项目管理概述项目管理指南的基本结构,项目管理概述项目管理基本过程（示例）,7,7,项目管理概述项目管理基本工作（示例）,8,8,项目管理概述项目管理的基本理念,9,项目通常是“一把手”工程,规范的过程控制是成功的必要保证,因地制宜的管理手段是执行落地的关键,项目管理是工具，制度配套要跟上,项目管理指南的基本结构,10,10,总体阐述制定本指南的背景、目标、作用、要求及使用群体。,介绍项目组织架构的建立、项目沟通报告机制的建立、项目管理计划的制定的基本工作内容及方法。,介绍项目需求和范围的确定、系统安装与部署、系统培训、系统试运行、成果物的评审、问题与风险的管理、项目变更控制、项目经费管理及项目标准管理的基本工作内容及方法。,介绍系统验证管理及项目验收管理的基本工作内容及方法。,为出版社提供一些基本的管理工具模板供出版社参考，出版社可以根据具体项目情况有选择的借鉴使用。,11,具体管理工作及要点介绍,第三部分,项目启动规范项目实施过程管理规范项目结项规范,项目启动规范明确项目组织架构,12,项目管理组织由出版社及相关软件供应商联合组成出版社确定甲方参与项目的相关人员及角色职责软件供应商提供乙方实施人员的名单及角色职责双方沟通后，确认完整的项目管理组织架构完成项目联系人列表，注明姓名、职务、联系方式,项目组织架构确定方法,项目启动规范明确项目组织架构,13,由出版社分管数字出版中心或信息中心的副社长或副总编辑担任负责项目整体把控负责项目实施中重要问题的决策帮助甲方项目经理协调出版社相关资源协调解决项目实施涉及的出版社内部管理相关问题,甲方项目经理,甲方项目负责人,由出版社分管数字出版中心或信息中心的副社长或副总编辑担任由出版社数字出版中心主任、信息中心主任或总编室主任担任负责项目的具体实施管理和监控负责出版社项目组的人员安排负责出版社相关项目实施工作的组织协调总体负责出版社内部的沟通及汇报是乙方项目组的总接口人,出版社项目组人员配置,项目启动规范明确项目组织架构,14,由出版社技术总监担任负责项目实施过程中的系统安装、调试、加载运行等技术工作的组织及协调管理负责协调乙方项目组技术相关工作是乙方项目组的技术接口人,系统管理员,甲方项目技术负责人,负责系统软硬件环境的相关管理工作系统部署前，负责准备系统的软硬件环境接受乙方项目组的安装部署培训对乙方项目组的系统安装部署及配置过程进行跟踪、确认系统试运行期间协助乙方项目组解决系统环境相关问题系统部署上线后，需要接管系统的管理及维护工作是乙方项目组的软硬件环境接口人,出版社项目组人员配置,项目启动规范明确项目组织架构,15,承担项目实施过程中甲方项目组的具体实施工作负责配合甲方项目经理组织出版社业务人员整理业务需求协助乙方项目组组织对出版社业务人员进行相关操作培训协调乙方项目组解决项目实施过程中出现的问题协助组织出版社业务人员进行系统相关验证和试运行工作系统上线后，承担出版社内部的后续业务操作支持和培训工作是出版社业务人员和乙方项目组实施人员之间的接口人,甲方项目组实施人员,出版社项目组人员配置,项目启动规范明确项目组织架构,16,由乙方项目实施主管领导担任乙方合同履行及项目实施工作整体责任人负责乙方项目实施中重要问题的决策负责乙方项目实施相关资源的保障,负责乙方项目具体实施管理工作负责定期向甲方项目组报告项目进展情况是软件供应商与出版社的总接口人，出版社与软件供应商之间的沟通都以该项目经理为中心,负责软件产品的安装部署、配置、调试、上线等具体实施工作,负责项目实施过程中的相关培训工作,负责解决出版社用户提出的各种业务问题负责对系统技术问题进行支持,项目启动规范明确项目组织架构,17,对项目实施过程中的里程碑进行评审对出现的超出双方项目经理权限范围的重大问题进行决策对项目变更进行审批和管理该小组的人员包括，出版社项目负责人或其授权人员，软件供应商项目负责人或其授权人员。其他人员根据出版社的具体情况，以及需要评审决策的具体事项，安排相关责权人员即可,评审决策小组,组织架构的基本配置和前述内容相同甲方项目经理和项目技术负责人需要负责组织、协调多家软件供应商实施工作甲方项目组实施人员需要对应每家软件供应商有单独的接口人各乙方项目经理要负责和相关软件供应商的协调配合工作，并安排专门的乙方系统实施人员负责和相关软件供应商进行接口,多家软件供应商,项目启动规范明确项目组织架构,18,“一把手”工程原则，领导重视，负责统筹协调项目团队与社内相关部门的关系，并进行充分授权，项目组人员要得到与职责相匹配的授权，能够在需要决策的时候进行决策或有效推动决策的完成,项目组主要人员要基本固定，没有特殊原因不能随意更换,出版社项目组实施人员应选择既了解本社的各类业务又对信息化技术比较了解的人员，起到业务人员和乙方项目组实施人员的沟通桥梁作用,出版社选择项目人员时要充分考虑队伍建设和人员培养问题，为项目上线后的知识转移和后续内部维护及支持工作做准备,根据项目实际情况，乙方项目组配备的人员数量应该与实施工作量相匹配,乙方项目人员应该具备相应的项目经验和岗位资质,为确保项目的顺利实施，出版社可以考虑聘请部分业内专家作为项目顾问，监督指导项目的实施,可以根据实际情况对项目实施团队是否驻社实施提出要求,项目启动规范建立项目沟通报告机制,19,项目实施涉及与一家或多家软件供应商的协同工作，需要有效的沟通协调及报告机制实现与相关各方的协作出版社内部涉及项目组与相关业务部门的沟通协调良好的沟通能准确的传递正确的信息，提高管理效率正确、及时的沟通能尽早发现问题、减少项目风险,沟通报告机制的作用,项目启动规范建立项目沟通报告机制,20,对于出版社项目、乙方项目组、出版社业务部门等组织之间的沟通要明确接口人对于确定的沟通工作要明确责任人,明确沟通人员,乙方项目经理每周应编制项目实施报告，介绍项目实施情况出版社项目经理审核项目实施报告，监控项目实施情况出版社项目经理定期向甲方项目负责人和相关领导汇报项目进展情况项目重大问题应及时汇报,项目报告,规范沟通方式,项目启动规范建立项目沟通报告机制,21,项目启动规范建立项目沟通报告机制,22,出版社项目经理定期（每月或按工作阶段）组织召开工作协调会乙方项目组实施人员以及出版社相关人员共同参与协调各方实施工作，讨论项目重大问题结果以会议纪要形式发布,工作协调会,规范沟通方式,出版社项目经理在项目实施各阶段结束后组织召开总结阶段工作情况，安排后续阶段工作结果以阶段总结报告的形式发布,阶段总结,项目启动规范建立项目沟通报告机制,23,出版社项目经理组织召开各家软件供应商项目经理及相关人员共同参与统筹协调各方计划安排协调各方实施工作配合,工作协调会,多家软件供应商的沟通,出版社技术负责人组织召开各家软件供应商项目经理及相关人员共同参与协调相关接口定义、产品配置、集成测试等技术相关工作,技术协调会,24,定期的项目报告制度一定要确定，是项目监控和过程管理的主要方式,各种会议要形成纪要，并分发相关人员作为沟通结论依据,涉及多家软件供应商的沟通，应采用会议方式，保证信息传递的准确性,沟通要充分考虑具体工作人员和决策人员的不同，要保证和决策人员的充分沟通,涉及多家软件供应商的相关报告模板要统一，便于出版社项目组汇总整理进行内部汇报,项目启动规范建立项目沟通报告机制,25,项目计划非常重要，是实施策略和步骤的体现，也是项目过程管理的基础通过对计划的跟踪，可以掌握项目进度，判断实施工作偏差，及时采取措施，保证目标达成项目计划包含四大内容，任务、人员、关系、时间项目计划的制定是一个滚动更新，渐进明细的过程计划的变更不可避免，需要根据情况区别处理,制定项目管理计划,项目启动规范制定项目管理计划,26,项目启动规范制定项目管理计划,出版社确定项目整体或关键节点的时间期限要求出版社确定软硬件环境准备时间等相关约束条件制定出项目管理计划的时间框架,乙方项目经理根据甲方提供的时间框架要求，以及合同约定的项目范围编制详细的项目计划详细计划应该包括乙方相关工作、甲方相关工作、与其他软件供应商的配合工作甲乙双方就详细计划达成共识,出版社组织各乙方项目组共同讨论，汇总修订形成总体计划,根据项目情况对计划进行评审后，各方按计划执行,随着项目进程，工作内容更清晰更可细化，计划会进行更新调整,27,项目启动规范制定项目管理计划,28,任务分解粒度合理，最小任务安排的时间跨度最好不超过1周。相关任务考虑周全，没有遗漏，尤其是一些管理辅助和配合工作,任务落实的人员具体，人员配置合理，没有出现超负荷情况,任务时间估算合理，考虑到了任务之间的关联关系，对任务进行了并、串行安排,对于可控范围的计划执行偏差，只需要进行跟踪，对于确定影响关键里程碑的计划偏差，要及时采取措施,计划的制定、确认过程一定要充分沟通，强制认可的计划可能不具备可执行性,项目启动规范制定项目管理计划,项目实施过程管理规范确定项目需求,29,明确清晰的需求界定是项目成功实施的重要保障，也是项目验收的重要依据合同中定义的项目目标大多比较概括，缺少细节的描述和说明，需要通过本工作对各项目标进一步细化确认根据本项目特点，需要确定的项目需求包括业务需求和技术需求工作成果物为项目需求规格说明书，是项目重要的里程碑成果物,确定项目需求,30,实施策略应选择部分业务先试点，逐步全面推广出版社项目经理组织社内确定本次实施的试点业务,出版社项目经理负责组织业务需求梳理工作出版社项目组组织乙方项目组向业务用户介绍实施产品的功能出版社项目组组织业务用户梳理相关业务的流程，对照乙方实施产品提出业务功能需求出版社项目组组织业务用户和乙方项目组沟通协商，最终明确双方认可的功能需求,乙方项目组根据沟通确认情况，编写项目需求规格说明书相应内容出版社项目组组织业务用户对项目需求规格说明书内容确认出版社项目经理组织业务相关领导对项目需求规格说明书内容确认,项目实施过程管理规范确定项目需求,31,软件供应商应明确系统需要几台服务器，安装什么软件环境，相关产品如何部署,出版社技术负责人组织多家软件供应商确定相关产品之间的接口衔接定义以及接口实现方式出版社技术负责人组织乙方项目组和已有系统供应商确定接口衔接定义以及接口实现方式,乙方项目组根据技术需求沟通确认情况，编写项目需求规格说明书相应内容出版社技术负责人组织相关软件供应商对项目需求规格说明书内容确认,项目实施过程管理规范确定项目需求,项目实施过程管理规范确定项目需求,32,根据项目合同本项目是产品采购实施项目，应该不涉及个性化开发工作如果出现个性化开发需求，则必须定义清楚，包括开发内容，合同落实，费用问题等个性化开发会对项目实施产生影响，有个性化开发的实施策略和产品实施项目有所不同如果开发工作量不大，并且必须开发才能适应业务需求，则在项目工作计划安排时需要开发完成后才能进行系统验证及试运行工作如果开发工作量大，或者是相对独立的个性化需求，则可以考虑前期还是按照产品实施工作安排项目工作计划，不影响项目验收，后续单独排定个性化开发实施计划进行单独管理,个性化开发需求的处理,33,出版社确定本次实施的业务时，应考虑业务的典型性、代表性，相关人员的信息化基础，相关领导的支持度,实施业务确定后，出版社项目经理应确定业务接口人，系统使用用户，相关有需求和决定权的决策人，并与这些人员建立沟通汇报机制,业务梳理过程中，出版社项目组实施人员应起到业务人员和乙方实施人员的沟通桥梁作用，既要帮助业务人员充分挖掘、明确业务需求，也要控制需求发掘在合理范围内，还要确保双方理解无歧义,业务范围的确认，一定要考虑没直接参与需求梳理的业务部门领导的汇报确认，避免项目风险,在与业务部门进行需求梳理之前，应该考虑出版社项目组成员对产品的了解程度，可以先对项目组成员进行一定培训，项目组成员对产品功能熟悉后再进行需求梳理工作,与已有系统的接口需求确认一定要相关系统供应商参与,项目实施过程管理规范确定项目需求,34,出版社根据软件供应商提供的软硬件环境说明，完成设备采购，并进行软硬件环境的搭建与多家软件供应商合作的情况下，可以进行硬件配置环境的综合分析，对硬件资源进行合理整合利用,乙方项目组根据项目需求说明书确定系统的相关配置方案出版社项目组组织协调的业务部门对配置需求进行充分挖掘，并组织乙方项目组和业务部分充分共同，确定配置方案,乙方项目组需提供软件产品安装部署手册甲方系统管理员全程参与安装、部署、调试工作，接受相关培训甲方系统管理员应结合安装部署手册和系统配置方案对软件产品的安装、部署、调试过程及结果进行确认安装部署确认后，出版社可以组织相应的系统验证工作,项目实施过程管理规范系统安装与部署,35,硬件设备验收时可协调乙方项目组一起参与验收确认,系统环境的搭建协调乙方项目组一同完成,涉及多家软件供应商的系统配置方案，要满足关联系统的接口范围定义要求,项目实施过程管理规范系统安装与部署,36,出版社项目经理协调确定参与系统培训的人员，主要包括相关业务人员和甲方项目组相关人员前期确定项目需求时已培训过的出版社项目组人员，可以作为内部讲师，协助培训,乙方培训人员结合培训对象和出版社的要求，确定培训内容，制定培训课程安排培训课程要理论结合实际，系统功能培训与实际动手操作相结合出版社组织相应参训人员安排出版社项目组组织协调培训场地和相关设备的准备,出版社项目组人员应及时了解参训人员的反馈意见，对乙方项目组提出培训改进意见为了保证培训效果，可以按业务流程设计操作考试题目,项目实施过程管理规范系统培训,37,涉及多家软件供应商的培训，要按业务过程合理安排，方便业务人员学习,出版社项目组要推动业务人员对培训工作的重视,要考虑内部培训讲师的培养，为内部支持做准备,项目实施过程管理规范系统培训,培训方式尽量以实际操作、现场辅导为主,培训时间的安排不能与试运行间隔太长，否则影响培训效果,项目实施过程管理规范系统试运行,38,试运行是通过一段时间的实际业务运行，检测软件系统各项功能是否稳定，发现实际使用中的问题并进行修正试运行过程应与原有业务采用双轨并行模式，避免出现问题影响正常业务任务试运行需要不同岗位的业务人员密切配合，出版社项目负责人要推动业务部门把试运行工作做扎实，为系统正式上线运行做好铺垫工作成果物为系统试运行报告，是项目重要的里程碑成果物,系统试运行,39,出版社根据试运行的业务范围，确定参与试运行的业务人员出版社项目经理组织业务部门、各乙方项目组，联合制定系统试运行方案，明确试运行系统初始数据配置要求、试运行的业务工作流程和实施的具体环节出版社项目经理组织制定试运行操作规程，使业务人员清楚在试运行工作中的任务与工作目标出版社项目经理协调组织业务部门、各乙方项目组按照试运行方案准备相关的基础业务数据出版社项目经理组织各乙方项目组完成试运行环境的配置，并组织出版社项目组和业务部门对试运行环境进行确认运行环境确认后，出版社项目经理协调业务部分确定是试运行开始时间，发布相关通知,项目实施过程管理规范系统试运行,40,出版社项目经理组织重点跟踪试运行业务流转状况，监控业务流程执行状况、业务人员的操作情况以及关键数据的正确性乙方项目经理组织跟踪系统运行情况，对于发现的问题及时解决乙方技术支持人员随时解答业务人员的疑问，指导业务人员的操作，解决使用过程中发现的问题,试运行工作结束后，出版社项目经理组织对试运行目标达成情况、试运行过程中存的问题等进行总结，并组织编制系统试运行报告,项目实施过程管理规范系统试运行,41,涉及多家软件供应商系统试运行，要充分沟通，共同确定试运行方案,试运行采用业务并行，必然增加业务人员工作量，相关领导要重视，做好与业务部门的协调工作,试运行系统的基础数据准备要充分沟通确认清楚，对历史数据的处理要明确,项目实施过程管理规范系统试运行,项目实施过程管理规范评审项目阶段成果,42,制定项目计划时应对里程碑节点安排相应的评审工作成果物的评审标准和成果物的类型相关，要根据不同成果物，制定与之匹配的评审标准，并确定相应的评审人员评审一般分为正式评审和非正式评审，正式评审是通过评审会议的方式进行对于阶段工作成果以及重要性或复杂度较高的其他工作成果，出版社项目组应该组织正式评审,评审项目阶段成果,43,评审准备阶段的主要工作包括“确定评审组长”、“准备评审材料”和“评审材料的初审”根据评审内容的不同，评审组长一般由甲方项目负责人或委托甲方项目经理担当评审组长安排评审决策小组成员评审前的材料准备和初审能提前发现大部分问题，并安排解决，可以提高评审会效率,评审会议由评审组长主持，由乙方项目经理对待评审的工作成果进行说明，评审组成员提出问题或意见，乙方项目组人员进行解答评审会议最终要形成会议决议，由评审组给出评审结论,项目实施过程管理规范评审项目阶段成果,项目实施过程管理规范管理项目问题与风险,44,对于发现的问题，要组织进行分析，确定解决方案进行处理如果内部判断无法解决的问题，要及时上报请求协助解决，重大问题要及时上报问题的发现及处理需要进行记录，并对问题处理情况进行更新，问题通常通过项目报告的方式进行通报出版社项目经理需要对问题的处理更新情况进行跟踪，监控问题是否按照商定的处理方案进行处理，问题有没有扩大失去控制对于影响多家软件供应商的问题，出版社项目经理要组织相关各方一起分析问题的影响范围和程度，共同制定解决方案,项目问题管理,项目实施过程管理规范管理项目问题与风险,45,在项目启动阶段，可以通过实施过程推演和专家评审等方法，识别、分析出可能发生的重要风险，并重点关注和监控出版社项目经理应积极主动地对项目风险进行识别、分析与监控本项目实施的系统多，可能涉及多家软件供应商，会对组织协调、需求分析、接口衔接等工作带来风险，在项目管理中要特别注意,项目风险管理,项目实施过程管理规范控制项目变更,46,项目不可避免的会出现变更，关键是变更要控制在可控范围内，不会对项目目标的达成乙方的变更需要向出版社项目经理提出书面变更申请，申请中应对变更内容、变更原因、变更影响程度和影响范围进行说明出版社项目经理根据变更对项目产生的影响，确定变更的评审等级和人员审核通过的变更可以执行，出版社项目经理应对变更的执行进行跟踪监控如果变更涉及多家软件供应商的影响，则出版社项目经理需要组织协调关联方共同对变更进行分析，并制定相应的变更解决方案,控制项目变更,项目实施过程管理规范经费和标准管理,47,项目经费管理需按照国资预算相关管理政策执行，具体要求请参见本项目相应的经费管理说明材料。,经费管理,在项目实施过程中，需要按总局制定的相关标准制定要求安排相应的实施工作和实施内容。具体标准要求请参见本项目相应的标准说明材料。,标准管理,项目结项规范系统验证管理,48,出版社项目经理负责组织相关人员对系统进行验证确认，作为系统验收的重要依据系统验证的标准是合同约定和项目需求说明书定义的相关项目目标根据验证内容不同，分为业务功能验证、集成测试验证、试运行验证验证工作的成果物为相应的验证报告，验证报告需要甲乙方沟通签字确认,系统验证管理,49,是软件安装部署完成后，对系统进行业务流程、功能等方面的测试验证，合同约定中有性能要求的系统，还需要进行性能验证业务功能验证由出版社项目经理负责组织相关业务人员和甲方项目组相关人员完成出版社业务功能验证人员需要根据验证内容和验证标准进行测试用例及测试数据的准备测试过程中，测试人员应按照验证用例和测试数据进行实际操作，并真实记录下测试结果及存在问题测试过程中发现的问题，出版社项目经理应要求乙方项目组进行解