成功的产品经理和从技术走向管理.ppt

华成培训研发管理系列课程之RDM052,成功的产品经理,PDMA新产品开发手册&产品经理手册,打造全方位的产品经理,这是一个产品、服务挂帅的年代，产品管理作为一种组织结构，已经广布各行各业。在这样的组织结构中，产品经理形同在组织中经营一家小型虚拟公司，他的职能是跨部门的，甚至是联结企业内外的桥梁。因此产品经理必须具备各种知识和技能，包括营销规划、销售、产品开发、财务、客户关系、时间管理等，只有这样才能在竞争激烈的今天，成功的为产品打造出一片天。,课程目录,2.产品经理的定位、职责与素质模型,1、案例分析,3.产品经理的核心技能之一：产品策划,7.总结,4.产品经理的核心技能之二：产品需求,0、公司及培训课程介绍,5.产品经理的核心技能之三：产品开发,6.产品经理的核心技能之四：产品上市,华成研发咨询公司简介,华成研发咨询是国内最早从事基于企业核心价值链提供产品创新管理、市场管理、研发管理的专业培训和管理咨询服务的公司公司目前有20多名讲师和咨询顾问，30多名培训顾问，在深圳和北京均设有办公室公司的核心理念：专业、务实、创新自成立以来，已经为2000多家企业提供了专业的培训服务；同时也为150多家企业实施了研发管理咨询，帮助客户建立以客户为中心、以市场为导向的研发管理体系,我们对研发管理的理解企业核心价值链,课程清单（一）,课程清单（二）,课程清单（三）,课程清单（四）,单元一、案例分析,案例分析,各小组阅读案例资料并总结完成案例中的问题，每个小组选派一名代表分享讨论成果！,案例总结（一）,组织层面的问题产品经理究竟对什么负责，在组织层面没有明确的定义，从制度上如何保证各部门的支持流程层面的问题缺乏端到端的产品开发流程体系市场管理和需求分析如何从制度上来保证相应的市场管理活动能够落到实处，产品的决策评审体系如何建立,案例总结（二）,新产品的市场拓展如何从销售政策上保证新产品的市场拓展，同时产品经理如何通过产品的上市节奏来把控新产品的市场拓展开发过程管理的缺少产品开发中有哪些工作可以并行，哪些活动不可缺失CBB的建立和共享被动的跨部门而不是主动的跨部门协作,业界产品经理一般存在的不足之处（一）,事无巨细，事必躬亲，亲力亲为，沉溺于事务性工作，不能抓住重点缺乏开拓性，成功欲望不足，多半扮演了一个保姆、管家的角色；危机意识与警觉性不够管理太软，对下属不敢严加管理，不能做“魔鬼”对周边部门的推动不够，缺乏号召力，个性上欠缺领袖魅力,业界产品经理一般存在的不足之处（二）,太专技术，忽视了全局，缺乏战略眼光比如说有的经理重技术，轻管理，有的市场意识薄弱还有的只对技术负责，而不是对产品、对公司负责对产品缺乏全面的了解，重技术、轻市场、轻资料、轻维护、轻宣传对产品的版本管理、路标规划，关注不够,产品经理成长的三个步骤,研发内部各职能领域的互动（研发项目经理）开发、测试、中试（工艺、结构、试制等环节）等研发与产品线的各职能领域的互动生产、采购、市场、销售和技术支持等市场驱动研发（从源头贯穿全流程）产品经理关注市场一线的需求，策划成功的产品,成功的产品经理管理体系给公司带来的收益,“鸡生蛋”和“蛋生鸡”的问题将组织建设成为一种扩张式的组织产品经理的梯队建设对事负责的团队文化强烈的客户需求导向成功经验的复制成功产品给公司带来的现金收益,单元二、产品经理的定位、职责与素质模型,业界公司在产品经理管理方面的误区,产品经理有名无实，不知对什么负责产品经理定位不准确在市场部在研发部在产品经理推动全流程的工作时缺乏支撑缺乏产品经理的培养体系自生自灭,讨论&演练：产品经理和项目经理的区别,根据自己的工作经验和企业的实际，讨论产品经理和项目经理的区别，各小组总结57条，每一小组派一名代表上台发表之！,产品经理和项目经理的区别,相同之处：对事负责贯穿始终不同之处：定位不同管辖的范围不同要求不同,产品经理是如何定位的？,产品经理与企业内部各领域的接触程度,资料来源：产品经理的第一本书,各行业的产品经理定位,汽车工业电信及IT业金融服务业快速消费品,产品开发模式及团队的演变,跨职能领域的产品团队（示例）,产品经理,产品经理在公司的组织体系中如何运作,产品经理的主要工作职责,对产品的市场成功负责保证产品符合市场需求，使产品在质量、成本、进度、功能、服务以及品牌等方面具有相当的市场竞争能力对产品全流程负责，包括产品的需求、开发、推广、生命周期各个过程协调与资源部门的接口关系，保证信息交流和信息共享,案例讲解：产品经理的职位说明书,产品经理如何贯穿全流程,成功的产品经理应该具备的能力,市场管理的能力（需求管理）产品开发管理的能力产品的上市管理的能力（商业能力）跨部门的团队管理的能力领导力和人格魅力,产品对产品经理意味着什么？,象自己的子女意味着生命的一段历程是集体托付的使命是一种机会和挑战是作为带头人参与的一场竞技,产品对于产品组成员意味着什么？,辛勤劳作后将要分享的果实赖以生存的土地要么共同创造荣誉，要么共同承受失败所有成员成长的载体,产品经理素质模型,资料来源：银湖计划,了解业界相关的技术了解业务决策的影响具有沟通价值的能力具有推行流程的能力,管理整个团队强大的分析能力有效的计划技能能够解决不同业务部门间的分歧能够建立良好的人际关系,富有想像力，创造性思维了解公司的愿景和核心业务从客户的角度考虑问题具有沟通愿景的能力,幽默感很强的领导能力勇于面对变革很强的计划技能,技术知识,分析和谈判技能,想像力,个人特征,产品经理具备对于引导变革至关重要的特征。,领导意识,团队建设技能,谈判和沟通,业务知识,领导能力,责任感,技术技能,产品经理的能力模型,素质特征：有管理经验，是一个精明而讲究实际的管理者有个性魅力，使项目组成员快乐而有生气有全流程的丰富的工作经验具有创造性思维具有灵活性，同时具有组织性和纪律性,产品经理的素质特征,性格特征：诚实、正直、热情善于沟通多面手自信、有进取心,产品经理的性格特征,沉着、冷静、果断敏感、反应敏捷精力充沛、坚韧不拔善解人意,如何应对挫折是鉴别产品经理的一面镜子,面对误解、责备、批评、应有的惩罚、打击、困境、压力弱者一蹶不振；强者再度奋起不需他人判断，随时审视自己,产品经理必须具有强大的精神力量、健全的人格！,产品经理的任职资格标准,专业技术的任职资格标准产品经理应该具备的专业技术等级管理任职资格标准任务管理团队建设流程执行资源有效利用职业素养与工作态度,产品经理的资格认证,产品经理的培养途径和职业晋升通道,实例讲解：业界某公司的产品经理工作手册,某公司产品经理工作手册,在了解业界产品经理的素质模型之后，请结合公司的实际情况，采用画像和拼像的方式讨论公司优秀的产品经理的素质模型，总结67条，每个小组选派一名代表上台发表之！,讨论&演练：产品经理的素质模型,单元三、产品经理的核心技能之一：产品策划,市场管理方面存在的主要问题,市场管理参与的角色过于单一，或者没有明确定义市场需求的收集和分析没有成为一个例行的活动市场需求仅侧重功能，忽视了性能、可靠性等市场需求变化太多，导致项目反复改变方向和成本昂贵的返工被动响应市场需求，抑制了产品平台的创建,市场管理流程与产品开发流程之间的关系,进入产品开发流程管道,产品市场管理流程的几个阶段,正确的理解市场（如何寻找潜在的机会和目标）进行市场细分（定义初步的细分目标市场）产品组合分析（竞争环境、投资机会等的分析）制定业务计划（整个产品线或产品系列的业务计划）管道管理及资源平衡（排定项目优先级）,如何正确的理解市场,环境分析（PEST法）市场分析（市场、客户、销售渠道和网络）竞争分析（波特的竞争力模型）对公司自身的分析（SWOT分析、优先级排序）,市场细分的三大原因,市场需求差异程度越来越大企业资源相对有限竞争越来越激烈只有在完全了解环境和准确的市场细分的基础上，企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经营风险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。,如何进行市场细分,如何细分市场：八种细分市场的类型,什么地方什么时间如何使用,产品/服务使用场合,地理位置,人口特征,使用行为,利润潜力,价值观/生活方式,需求/动机/购买因素,态度,细分市场的各种类型,针对产品类别和沟通渠道的态度,价格品牌服务质量功能/设计,一级城市二级城市农村,年龄性别收入教育程度,使用量费用支出购买渠道决策过程,收入获取成本服务成本,宏观的价值取向和态度,市场细分要注意的问题,市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润回报的消费群体，寻找到企业的蓝海不存在一个“唯一”、“绝对”的细分市场方法实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行业，消费者/用户，竞争对手，利润/成本方面的信息和数据目标细分市场要具有内在的吸引力，企业要具有服务于细分市场的竞争优势，二者缺一不可,案例：细分市场简介模板,组合分析,组合分析要回答的问题当前的业务方案与战略是什么？产品的组合是否能够实现业务战略的需要？业务战略哪些地方比较薄弱，哪些地方可以改进？我们是否发现利润区？如何获取利润区的利润？可以怎样改进当前的业务方案？可替换的新方案有哪些？客户更喜欢哪种方案？,战略地位分析（SPAN）,案例：总体策略区域SPAN分析,2005年1-10月总投资规模预测单位：亿元,大区销售占有率,西北,4321,2468101214161820,潜力市场,维持市场,鸡肋市场,优势市场,巩固市场,产品组合分析的业务定位,2,3,1,不同,多样化,新市场新销售渠道,相同市场新销售渠道,新市场相同销售渠道,相同,相同,当前生产品类,相似产品,相似技术,新技术,不同,多样化商业计划,新办企业,市场,产品技术,新业务风险,安索夫矩阵提供了支撑目标的框架,产品路标规划的流程,案例：产品路标规划,产品路标规划的制定,产品路标规划制定的责任中心产品线管理部门（跨产品开发全流程团队）产品路标规划制定的周期根据公司的情况一年24次，不断刷新路标规划的时间范围产品路标规划的时间范围通常是最长开发周期时间的23倍,由产品开发团队和产品市场人员制定路标评审材料，报产品线总监，确定产品线责任人由市场部负责路标规划的人员同产品线路标负责人确定材料的完备性，拟出修改的计划召集产品开发团队及产品市场人员确定资料编写和修改的责任人及时间召集部分技术专家，产品开发团队及产品市场人员预审组织产品管理团队会议，进行产品路标规划评审,产品路标规划的评审步骤,讨论&演练,根据公司当前的产品组合，整理出公司产品的波士顿矩阵，每一小组派一名代表上台发表之！,单元四、产品经理的核心技能之二：产品需求,市场需求贯穿产品开发全过程,市场需求,产品包需求,内部需求,设计需求,系统规格,软件需求,客户要求,功能需求非功能需求,标准约束,硬件需求,架构设计,质量属性DFX,书面标准事实标准,市场需求管理的流程,需求收集过程,市场细分产品扩展路线图波士顿矩阵技术鸿沟,干系人分析决策分析关注点分析焦点小组,调查方法选择10种调查方法需求访谈10问调查问卷设计原型法,单项需求模板听的技巧一手信息二手信息客户描述需求陈述需求陈述5原则短、中、长期需求,谁是用户？,“用户”（user）是一种泛称，它可细分为“客户”（customer）、“最终用户”（theenduser）和“间接用户”（或称为关系人）。掏钱买产品的用户称为客户，而真正操作产品的用户叫最终用户。客户与最终用户可能是同一个人也可能不是同一个人。,需求采集的要点：确定用户,收集市场需求的12种方法,收集市场需求的12种方法,直接方法,间接方法,与开发相关的,与支持相关的,其他方法,客户建议团队公司决策中心客户简报,研发高层交流解决方案团队标杆管理产品试用,售后服务高层交流现场支持服务热线800,各种会议客户满意度调查,需求整理和分析过程,需求收集,解释原始数据,整理需求,设置权重,概念选择,识别客户一对一访谈客户需求十问单项需求收集单,系统工程核心小组法DFX,$APPEALS产品包镀金需求冲突矩阵卡片法25个大组,BSA法AHP法15个等级雷达图SWOT,未来需求是否充分考虑价值创造（4步法）产品包需求概念甄别电梯测验,客户需求分析是指从产品的价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证性、生命周期成本和社会接受程度八个方面（即$APPEALS）来了解客户对产品的需求，并依此与业界主要对手进行对比分析，确定细分市场的产品需求定位和竞争策略。,不就是与客户吃饭吗？,客户需求的评估方法,价值分析曲线,需求分析是循环往复的过程,不断循环，贯穿产品开发始终,需求收集,解释原始数据,整理需求,设置权重,思考结果,市场需求分配机制,市场需求,哪条路径,1、针对现有产品开发团队的单产品需求,现有产品开发团队,接纳现有的需求，PCR流程,PL-RMT,C-RMT,2、长期需求,3、跨产品需求,4跨产品线需求,协调跨产品线工作,协调跨产品的工作,纳入市场管理流程，输出产品路标规划,市场需求的分配关系到：市场管理流程新产品开发流程（NPD）涉及到部门或者角色：产品开发团队实现现有产品制定NPD流程产品线需求管理团队PL-RMT制定PL的业务计划书产品路标规划公司级的需求管理团队C-RMT管理跨产品线需求,市场需求的执行与验证,客户所想所需,市场需求,产品包需求,设计需求,产品规格书,开发需求,测试,需求的执行,需求的验证与确认,讨论&演练,根据自己的工作经验和企业的实际，选择一款产品（或者以某款手机为案例），作价值曲线分析，每一小组派一名代表上台发表之！,单元五、产品经理的核心技能之三：产品开发,外围组,核心组,CHAIRMEN,决策层：公司层面，决定产品/项目投资策略,投资评审团队,外围组,核心组,LEADER,产品管理团队,管理层：管理产品交付,外围组,核心组,产品经理/项目经理,产品开发团队,执行层：执行产品开发管理,业界最佳产品管理团队的层次,贯穿全流程的产品开发团队的构成,ProjectTeamorCoreDevelopmentTeam,ExtendedTeaminvolvingtheFunctions,FunctionalManager,Sales&Marketing,Mfg,PM,ProductPlanning,Finance,产品开发结构化流程的特点,实例讲解：结构化流程图,产品经理在结构化流程的每个阶段的工作重点,概念阶段计划阶段开发阶段验证阶段市场发布阶段产品生命周期管理阶段,产品开发的决策评审机制,1.0引言/综述2.0市场分析和产品策略3.0竞争性分析4.0产品概述5.0生产和供货计划6.0市场计划7.0客户服务/支持计划8.0项目进度和资源9.0风险评估和风险管理10.0财务概要11.0建议,业务计划书的模板,实例讲解：产品的阶段决策评审会,研发项目的计划管理,ActivitySequence活动排序,ScopePlanning范围计划,ActivityDefinition活动定义,ActivityDurationEstimate活动工期估算,ScheduleDevelopment进度计划制定,ScopeDefinition范围定义,ResourcePlanning资源计划,CostEstimate成本估算,ProjectPlanDevelopmentandControl项目计划制定和控制,RiskManagementPlanning风险管理计划,风险管理,成本管理,时间管理,范围管理,综合管理,QualityManagementPlanning质量管理计划,质量管理,CostBudgeting成本预算,资料来源：项目管理知识体系指南2004年版,四级计划体系,核心小组长,市场,硬件,软件,测试,制造,服务,主控板项目组,背板项目组,电源板项目组,界面项目组,数据库项目组,协议项目组,一周,二周,三周,四周,一级计划（产品级）,二级计划（职能领域级）,三级计划（项目模块级）,周计划（员工个人级）,产品经理如何监控整个项目,项目业务计划,项目进度计划,项目资源计划,项目风险计划,项目质量计划,日志,例会,度量,评审,审计,分析会议,是否偏差？,是否重估计？,提交偏差报告,项目报告工作日志TimesheetQA报告审计报告偏差申请例外报告项目计划工作移交表CSA估计记录估计报告,持续的影响分析、变更控制,重估计,项目报告机制,研发管理委员会,项目管理部,产品总监,产品经理,项目经理,QA,QA经理,质量部经理,项目状态报告,质量周报,升级问题,产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点,研发年度预算和项目预算,二者的编制方法、费用科目设置及标准上，基本上一致。区别主要在于制订时间与覆盖范围方面。,2006年研发年度预算=（项目1+项目2+项目3+项目4.+项目n）在2006年1月12月预算+其它预算（预研、技术、管理等）,敏感性分析,各种不确定性给评价指标带来的影响估计对产品的销量、产品的价格、产品的成本等不确定变量作单因素敏感性分析，以确定这些因素单独变化或多因素变化时对各种财务指标的影响综合敏感性分析：选择几个最可能的变化值进行组合，分析财务指标敏感性分析表：,案例分析：产品研发预算书,研发预算书案例讲解,单元六、产品经理的核心技能之四：产品上市,新产品上市管理的目的,确保产品在上市第一天就开始在市场上取得成功所有的产品、宣传材料和培训都已经准备好协调所有相关部门作好准备进行产品上市和发货包括销售、营销、制造、订单履行、服务等为每一个区域市场制定出一个具体的、可执行的上市计划根据这个计划来管理和跟踪所有和上市相关的活动,产品上市（Launch）的定义,产品上市过程涉及的支撑业务包括产品命名、各种资料、外部测试、定价、报价系统、定单履行策略、技术支持、销售支持、销售渠道建立、培训、客户沟通与技术交流、技术宣传、邮件、网站发布（Website）、样板点、现场会、媒体发布、展览/巡展等，这些都是发布活动或发布准备就绪检查的项目,根据IBM的统计，通过产品上市流程和单纯通过展览，其效果（用户了解产品方面）是87%:13%！,产品上市流程的价值（一）,确保产品一上市就取得成功样板客户的正面评价所有部门在发布前都准备好更加积极地解决存在的问题加快市场对新产品的接受，促进销售提高产品上市的质量所有的信息都准备好，并协调一致,产品上市流程的价值（二）,全球一致的发布，同时兼顾区域市场的特殊性全球销售人员传递一致的信息满足客户需求、提升客户满意度明确降成本和促进销售的目标充分利用区域市场的成功案例取得成功经验，并复制到全球的销售体系,Launch要做的主要工作,产品总体发布策略分地区的发布策略分客户群发布策略,产品命名发布资料准备各类培训准备认证测试/准入产品市场定价服务及供货准备检查销售渠道建立,新闻发布会技术交流会研讨会/现场会展览网站宣传软性文章/刊物各类广告等,发布策略,发布准备,正式发布,正式发布：拟制发布信、发布公告,发布信为公司进行新产品宣传、发布提供了正规和统一的方法、形式发布信主要内容发布概述（对客户的益处、主要产品功能和特性）产品定位与竞争性产品概述文档、服务、测试与应用、定价信息,编写发布总结,WHEN：AD后WHO：市场代表负责编写主要内容发布计划执行总结市场、技术支援、文档、培训工作总结整体评价（发布的策划、执行、达成目标情况）经验教训总结及改进建议,新产品上市的“151”,一个资料库各种产品市场宣传资料，包括胶片、彩页、展板、培训资料、对手分析报告、市场指导书等五个宣传手段现场会/汇报会公司展厅样板点/试验局展览会广告（含网页/国内外杂志宣传）一支队伍：能完成资料及时更新、充分发挥五个宣传手段效能的一支作战队伍,产品销售一纸禅,一纸禅用一张纸将产品的特点，性能，典型解决方案及应用案例清晰明了的描绘出来，让客户一眼就留下深刻印象产品卖点：说服客户为什么购买我们的产品的决策依据，如：价格，性能，功能，应用实例，兼容性，成本，可拓展性，服务，品牌，界面，可操作性，可维护。卖点是针对竞争对手说的，每一产品针对每一竞争对手的卖点可以是有差别的。,单元七、总结,华成咨询研发管理系列课程之RDM056,从技术走向管理研发经理的领导力与执行力,单元一、案例分析,讨论,各小组讨论从技术走向管理有哪些困扰的问题，每个小组列出5-7条，每个小组选派一名代表上台发表。,单元二、从技术走向管理的角色定位和角色转换,为什么要从技术走向管理,问问大家的原因/自己的原因（日新月异的变化、我、刘邦、朱元璋）“技而优则仕”（看官、客官、新郎官、棺材）技术人员的晋升途径/技术任职资格中国技术人员的特点,研发人员职业通道（管理&技术）,QA,高级,QA,QA,高级,QA,技术系列,管理系列,产品管理,职能管理,技术总监,研发部经理,研发主管,技术总监,研发部经理,研发主管,系统发展,高级系统工程师,中级系统工程师,初级系统工程师,系统发展,高级系统工程师,中级系统工程师,初级系统工程师,领域发展,资深技术专家,高级技术专家,技术专家,产品线总监,产品经理,项目经理,产品线总监,产品经理,项目经理,高级工程师,工程师,见习工程师,基层通用技术职位,领域如：硬件、软件、结构、,工艺、工装、,合适的人匹配合适的事,与技术相关管理职位,研发体系的管理职位（小讨论）研发部经理项目经理QA经理SE,管理者的工作与角色,管理者的工作：计划、组织、领导、控制管理者的角色：人际角色：头面人物（谁说了算、代表一个组织、科长的名片）信息传递角色：发言人（打白条、权力与危机）决策者：资源分配者、混乱处理者、谈判者（确定人员和预算、离职后的轻松、李云龙要手榴弹）,技术经理的作用与责任（一）,必须凭着不确定不完全的信息给出确切的答案（开车走哪条路、鸦片战争）必须与人打交道，并最大可能发挥人的能量（盛田昭夫）必须把自然科学和材料经济地转化为产品（产品经理、450元的电话）,技术经理的作用与责任（二）,必须提供适当的计划、组织、标准和结果的控制及检讨系统，营造适宜创新的氛围（创新的误区、激发与引导）必须保持及发展各技术人员的技能，并整合产生综合绩效的能力（出国的感受、世界级公司在中国研究机构、管道管理）必须不时反馈上司、下属、客户、同事及各技术过程的产出（信息流、研发沟通管理：研发与制造的沟通）,技术人员与管理人员的特质,讨论：技术人员的一般特质？管理人员的一般特质？,研发人员的特点,逻辑思维能力强独立贡献者居多技术导向性明显流动意向明显工作过程难以衡量绩效差距巨大不愿意表达自己的真实想法,研发人员的冰山素质模型,社会角色、价值观,自我形象,品质,动机,技能知识,研发人员的常规素质要求,成就导向演绎思维归纳思维服务精神培养人才坚韧性,每一种素质均有可衡量的行为表现（一般可分几个等级）,灵活性影响能力学习能力主动性诚实正直人际理解能力,组织意识献身精神关系建立自信领导能力合作精神,角色转换过程的常见问题分析,管人、管事、管人+事（矩阵式管理、袁凯）自己解决问题到推动他人解决问题（老文档的补写）刚性和弹性的掌握（大家都不写文档怎么办？水至清则无鱼）,单元三、从技术走向管理必备的三个个人习惯,个人习惯之一：成果导向,过程与成果的关系（公司的利润从哪里来、持续的成果）NO.1orNO.2（JackWelch）（NOKIA、项目成功标准）,成果导向的要求,更关注产出，而非投入（TI&AD）成果是指有成效的结果（越狱片段）享受工作成果的快乐，而非享受工作的快乐（导游、陪客户）,个人习惯之二：综观全局,综观全局的要求,关注自己的价值贡献，而非工作本身（管理任职资格）改变专才为通才（岗位轮换、研发部经理的背景、不为）动态及系统思考问题（万言书、不迁就“功臣”）理解自己在整体中的位置及贡献,个人习惯之三：聚焦重点,成功人士更关注事情的重要性而非紧急性重要：有价值及对你的使命、价值观及优先目标是有贡献的活动（学员举例）紧急：你或别人认为它是需要立刻行动的事项,讨论：研发管理人员的时间管理,讨论：研发管理人员以上四个象限都有哪些工作？,研发管理人员的工作应该：,第一象限的事情应该首先做应该把工作的大多数时间放在第二象限的事情上，这样就可以从容地处理各种问题了第三象