KPI完整版最新.ppt

中培网蔡巍,绩效管理,绩效管理的框架,绩效制度、指标体系、绩效合同绩效管理的四个环节绩效计划绩效辅导绩效面谈绩效改进,指标体系设计的三个难点,考核什么方法问题；以事实为评价还是以感觉为评价的问题；关键业绩和非关键业绩的问题；短期利益和长期利益的问题；短期考核和长期考核的问题；长期目标与短期目标团队业绩与个体业绩目标的动态变化；战略问题；激励方向的问题；与奖金挂钩的问题；怎样让大家接受认识的问题；文化问题；推行的问题；目标设定的问题；经理人的素质与认识；“考核是枷锁”；怎么操作才好管理基础问题；有无数据问题；数据的可靠性问题；数据的区分度问题；,绩效管理体系构建所使用的方法,模糊感觉判断法德能勤绩；问题事件检验法对事件的评价；360度评估法；强制分布法；KPI关键业绩指标考核；,排名的思考,某人力资源经理在编写公司的绩效制度，甲看了很多公司的考核制度，现在甲对排名有几个想法1、排名分为卓越a、优秀b、良好c、待改进d、差e；2、排名分为卓越a、优秀b、良好c、d待改进；3、排名分为a卓越、良好b、待改进c；,排名的比例,排名的研讨,甲是某公司人事经理，最近，上级要求公司推行绩效管理，如何排名，是甲所面临的一个重要问题，现在，甲对排名有三个想法：1.部门之间第一次排名，按照部门排名的结果，再分配A和E的名额，也就是说，排名第一的部门，多分配A的名额，排名最差的部门，多分配E的名额；2、部门之间不排名，部门领导给员工打分，不同部门的员工，放在一起，综合排名，也就是说，不同部门员工放在一起排名；3、部门之间不排名，只在部门内部排名；如果您是甲，您会选择哪个方案，请说明为什么？c是某部门主任，部门刚成立1年多，本来编制有10个员工，但是，现在只有6个员工，c感觉很委屈，因为，6个人，按照公司规定，只能有一个a的名额，但是，6个人干了10个人的工作，到底是按照编制确定a的名额，还是按照实际人数呢？某部门领导，手下只有4个员工，绩效评价时候，领导为了平衡四个员工，每个季度给每个人轮流坐庄评为a，但实际上这4个员工是有能力与业绩上的差异，您觉得这个问题该如何处理？某公司推行绩效管理，要求下属各个部门对员工的绩效成绩进行排名。人力资源部对各个部门领导的排名进行了调查，发现，每个部门的操作程序不一样，有些部门领导，先想好那个员工是A,B,C，然后根据排名，给员工打分，有些部门领导是先按照事先确定的确定好的目标指标，给员工打分，然后再排名，您认为到底是先排名，还是先打分呢？,什么是目标？,目标的定义：想要达到的目的和境界,KPI的基本注意点,指标是衡量递进程度，形容和限定被衡量对象，将其表示得更清晰的工具衡量形容和限定指标是可以进行分解的；可控性；有效性，成本与区分度；某企业的考核指标；,讨论,某公司领导被考核利润，直接将利润指标分解给财务部门经理，财务经理又将该指标直接分解给手下的会计，您觉得这样有什么问题？某部门领导给员工设置kpi指标，不论领导给员工设置什么指标，员工总会从外部因素，找出各种理由说改指标不可控，能否找到员工100%可控的指标，才去考核员工？如果不行，该如何与员工沟通？某部门领导给员工设置大量工作计划达成率的指标，但是计划都是员工自己提出的，您觉得这样会有什么样的问题？某职能部门领导给手下文员设置指标，文字档案处理差错率，您觉得这个指标，能否操作？某公司考核员工创新数量，不论什么创新，只要提出了并且接受了，就算一个，您觉得这样会有什么样的问题？,效度、成本、区分度评估表,指标的类型,财务与非财务；定量指标与定性指标；时点与时期指标；短周期长周期；结果指标与过程指标；主要指标基础指标；,建立KPI体系的思路,公司战略公司KPI部门KPI个人KPI,KPI之间的关联性,绩效合约,平衡计分卡,平衡计分卡模型,战略目标,顾客角度顾客如何看待我们？,股东角度投资者的看法？,内部角度我们要在哪些方面做得好？,学习创新我们能否提升并创造价值?,新产品客户成功伙伴关系,目标测评,内部流程技术开发质量控制,目标测评,收入增长成本降低利润提高,员工技能和创造性员工满意度技能培训,目标测评,目标测评,构建循环,价值树案例,4月,5月,6月,7月,3月,2月,七月财务成果的来源,F2,F3,F4,F5,F6,F7,C3,C4,C5,C6,C7,I2,I3,I4,I5,I6,I7,L3,L4,L5,L6,L7,图例,原位直接发展产生,支撑、推动关系,板块内发展剖面,支撑推动剖面,同等时间剖面,切刀，观察剖面,绩效考核指标设定（样稿）总裁办,备注：考核指标时所用到的表格由人力资源部负责组织、与相关部门共同设计。不同部门使用的内（外）部客户满意度调查表应体现各自部门的服务职能特点，分别进行设计，一般设计10到15个问题为宜。部门员工满意度调查表可以统一设计，主要反映部门内员工在部门内部管理及个人成长等方面的满意度。重要工作的计划与实施等应有详细记录。,个人目标,目标和计划,平衡计分卡,愿景,战略地图,战略,价值观,战略成果,使命,股东满意,顾客满意,高效过程,优秀人才,平衡计分卡的层次,资料来源,KaplanR.，&D.Norton，2004，“StrategyMaps”，P33，Kaplan授权引用。,战略与BSC表述行动的方式不同,引进人才,提高收入,占领优质渠道,加强渠道管理,积极参加展会,提高品牌知名度,培训和开发,增加利润,学习与创新角度,内部角度,顾客角度,股东角度,客户服务,利润最大,资产快速周转,技术领先,管理卓越,效能提升,核心员工队伍稳定,收入更多,质量优异,交期保证,质价比最优,提升设备利用率,提高劳动效率,技改成功,协同客户开发,持续改进,质量体系完备运行,学习活动,绩效体系建立,引进与储备,成本降低,ERP推进,安全保证,提升专业技能,培训体系有效运行,激励机制建设,增强企业凝聚力,股东价值最大,PPF战略地图,产学研合作,经营环境获益,安全融资,政府关系良好,社会环境优越,新品开发,合理资金周转,加速库存周转,快速响应,社会责任与环保安全,生产环境,环保排放,产品及包装环保要求,提高订单质量,运营顺畅,员工发展,引进关键人才,人才储备,表示战略主题的支撑关系；表示板块之间的支撑关系。,案例,M公司是长江三角洲一家家电制造公司。公司已经有10年的发展历史，M公司曾经有辉煌的历史，历史最好成绩达到过销售额10亿元，但好日子一去不复返，随着市场竞争的加剧，公司销售额逐年下滑，到04年为止只有不到5亿的销售额。公司连续三年都没有达到预计的销售额。05年，公司新的总经理上任，决定开展一系列措施，重新整队伍，并且制定了销售额6亿，利润3000万的目标。,案例,利润的增长有赖于两个方面，销售的增长，公司要创造销售的增长，需要在创造更加有生命力的产品，并且要进行渠道变革。因为公司以往的经销商都是中小经销商，所以，公司需要提高经销商的集中度。公司的品牌可以说在30岁以上的人群中家喻户晓，但是由于近年的投入减少，给人以陈旧的感觉。所以，需要建立新的品牌形象。而且，公司已经有3、4年没有和媒体联络与合作过了，这都是下一年的重点工作。同时，公司以外的品质和生产交期以及售后服务，经常无法保障，这是引起经销商和销售片区投诉的一个非常重要的原因。这也是年内工作的一个重点。另外，公司由于历史比较长，冗员较多，而且很多员工都不熟悉公司的产品与行业知识，打造一只良好的员工队伍也非常重要，另外，公司计划在年内推进绩效管理，通过绩效管理加强激励。,战略地图(1),引进人才,提高收入,加强激励机制,优化流程制度,生产运作顺畅,科技创新,培训和开发,增加利润,降低成本,优化人才素质,优化创新,组织运作,企业收获,战略地图(2),引进人才,提高收入,提高销售效能,加强激励机制,优化流程制度,生产运作顺畅,科技创新,培训和开发,增加利润,降低成本,优化人才素质,优化创新,组织运作,企业收获,战略地图(3),引进人才,提高收入,提高销售效能,加强激励机制,优化流程制度,生产运作顺畅,获得政策/项目/市场,政府公关,科技创新,培训和开发,增加利润,降低成本,优化人才素质,优化创新,组织运作,企业收获,直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联,图例注解,职位,各级组织主体及管理体制,战略传递,目标分解,落实BSC到各个部门的方式,角色,部门,项目,科技管理,科研成果及成本管理,化研院,BSC3,KPI3,BSC2,KPI2,BSC1,KPI1,公司级,部门级,员工级,直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联,图例注解,职位,各级组织主体及管理体制,战略传递,目标分解,落实BSC到各个部门的方式一,角色,部门,项目,科技管理,科研成果及成本管理,化研院,BSC3,KPI3,BSC2,KPI2,BSC1,KPI1,案例,公司级,部门级,员工级,重庆公司的战略地图,企业要求,内部角度,学习角度,流程优化,质量控制,快捷交货,队伍建设,绩效管理,成本控制,客户关系,成都公司的战略地图,企业要求,顾客角度,内部过程,学习与创新,员工技能与创造性,技能培训,客户储备,客户满意,利润提升,内部流程,质量控制,降低成本,新增长点,直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联,图例注解,职位,各级组织主体及管理体制,战略传递,目标分解,落实BSC到各个部门的方式二,角色,部门,项目,科技管理,科研成果及成本管理,化研院,KPI3,KPI2,BSC1,案例,公司级,部门级,员工级,战略地图说明,战略地图说明,战略地图分解矩阵,行政中心指标识别表,直接映射、传递、分解关系直接关联或为一部分相同隐含关联或一定程度关联,图例注解,职位,各级组织主体及管理体制,战略传递,目标分解,落实BSC到各个部门的方式三,角色,部门,项目,科技管理,科研成果及成本管理,化研院,KPI3,KPI2,BSC1,KPI1,案例,公司级,部门级,员工级,利润最大,资产快速周转,品牌建设与花色品种,效能提升,质量优异,有效渠道数量,交期保障,提升设备利用率,技术改造,学习活动,员工队伍稳定,成本降低与费用控制,提升专业技能,培训体系有效运行,股东价值最大,成都公司战略地图,劳动时间,激励机制,表示战略主题的支撑关系；表示板块之间的支撑关系。,增加收入,直接客户收入,卖场客户收入,设备配置优化,供应体系建设,海外市场收入,成都公司KPI,成都公司指标分解,成都公司指标分解,成都公司部门指标分解营销部,指标如何分解？,指标的分解与落实,谁的责任？；整体业绩还是个体业绩？GMP的失败；,分解的二种方法：驱动因素分解责任人员分解,分解的两种方法,指标分解的讨论,某公司分解指标，遇到如下问题：利润是全公司的kpi指标，可以说，任何一个部门都与利润有着直接或者间接的关系。如何有效的分解利润呢指标呢？不同的人有不同的想法：1、A认为，利润所有部门都要考核，也就是说，利润这个指标，要写进所有部门的绩效合约里面去，但是，不同的部门，要有不同的权重，影响越大的部门权重应该大，反之则小，但是，都要考核；2、B认为，利润这个指标，要进行细化与分解，影响收入的部门考核收入，影响成本的部门考核成本，影响费用的部门考核费用，不应该所有部门都考核利润，因为，收入做的不错，成本费用控制的不好，利润也会不好，所有部门都考核利润，有失公允；您觉得那种分解方式合理？请您说出您的理由,按照驱动因素分解,按照责任人分解,按照驱动因素分解上下级KPI之间的关系,关系密切型：一级KPI=二级KPI+（*）二级KPI+（*）；不太密切型：一级KPI二级KPI+（*）二级KPI+（*）；逻辑关系型。,直接分解关系,间接分解关系,分解KPI的四种常用的方法,指标结构分析法DOAM分解法贡献路径图法流程关键控制点法,指标结构分解法,步骤：1、确定上级指标2、分解为下级指标3、确定指标的责任人,利润,收入,成本,费用,营销部,运营部,职能部门,上级指标可以分为哪几个部分？上级指标的构成是什么样的？,OAM分解法案例,贡献路径图法,贡献路径图法质量部经理的指标分解,贡献路径图法的操作程序,1、明确上级指标2、下级识别自己与上级指标是否有关联度；3.下级自己找自己与上级指标关联的指标；,流程关键控制点法,指标考核的纬度,多；快；好；省；安全；满意；,流程关键控制点法,讨论,某人力资源经理，正在为如何KPI发愁，到底需要按照什么样的思路构建指标体系呢？于是该经理去请教同行，同行的意见是，明确每个部门与员工的职责，从职责里寻找相应的考核指标。于是，他就开始按照这个思路操作，但是，按照这个思路操作时候，他就发现几个问题：1、每个部门的职责范围里面寻找考核指标，会发现每个部门都会找到很好考核指标，既然是关键业绩，那么指标就应该是重点，但是，到底哪个是重点呢？2、很多部门，业绩都是相互关联的，如：生产部的计划达成率，与采购部门的物料及时有很大的关联度，从部门职责找出了很多指标，这样就可能会遗漏，怎样保证指标之间的关联度呢？3、业务部门的指标还好找，职能部门就更难找了，因为，有些职责并不是随时都发生的，如：招聘，有时候，一年就一次招聘工作，这里面找出的指标，每个月都需要去考核吗？如果您是该HR经理的话，你该如何办？,指标分解的注意的几个问题,指标的意义；指标的责任人；自上而下，还是自下而上；权限的影响；LN，WJL组织结构与职位设计；,KPI指标的定义,定义KPI,定义KPI,定义KPI,练习请描述该指标存在什么问题？,职能部门的考核指标问题,讨论,某公司推行绩效管理，用什么指标评价人力资源部绩效管理推进的如何?某部门经理，正在为推进绩效管理发愁，因为，手下两个员工A和B,A的工作能力都强于B，所以，好多难做的工作，都安排A去做，但是，由于工作难度不同，难做的工作容易被扣分，而简单的工作不容易被扣分，该如何考核评价呢？由于集团公司推进各种管理改善活动，好多员工，都担任了好多兼职的工作，兼职的工作是否要考核，如何考核？A是某部门的绩效管理员，现在，A协助领导给部门内的员工分配任务，领导工作比较忙，让A代替领导给员工分配任务，A感觉很为难，A想让部门内的员工自己制订任务，如果这样做，您认为会有什么样的问题？某职能部门领导，正在为员工的考核发愁，部门里面有一个岗位，有2个员工作这个岗位，一个是新招聘来的学生，一个是干了4年这个岗位的老员工了，新来的学生，能力经验不足，所以很多事都要老员工带着他做，那么，这两个人做类似的工作，到底是按照同样的标准考核这二个员工，还是按照不同的标准考核?某公司的职能部门，推行按照任务考核的方式，对基层员工进行绩效管理，可是，公司的临时任务非常多，事先定好的任务，到最后都会变化，如果是您，将如何处理？一个部门，有一个正主任，两个副主任，两个副主任分别给手下员工的任务打分，但是，一个打分偏低，一个打分偏高，遇到这个问题，您该如何处理？,任务指标的定义,优化采购流程；财务分析报告的质量；生产计划的合理性；,关注利益相关者问题；,目标如何制订？,制定目标的讨论,某部门的领导，正在为如何考核下属烦恼，因为下属的班组中，有些10个人管一个变电站，有些是15人管理10个变电站，资源明显不均衡，公司给员工定目标都是一刀切的，这样考核，15个人管理10个变电站的班组，成绩必然差，如果是你，如何解决这个矛盾？公司今年新开始推行KPI,由于好多指标，以前没有历史数据的积累，现在要开始定目标了，是先定一个目标，先考核看看，还是先积累一段数据，再去定一个合适的目标？请说明您选择的理由；某企业制定年度的销售收入目标，产生了两种制定目标的的想法：一部分人认为，应该以去年的销售收入为基础，制定明年的收入目标；另外一部分人认为，应该分析市场的空间，按照市场的空间制定未来的目标，您同意那种想法？公司给各生产部门制定成本目标，采取一刀切的做法，在去年各个车间在去年的的基础上降低10，您认为这样做会有什么问公司年初制定了5个亿的销售收入目标，但是，由于金融危机再次爆发，销售受到了很大影响，这个时候，很多分公司要求调整目标，如果您是总经理，你是否会给分公司调整目标呢？公司去年给子公司定利润目标，定了10个亿的目标，但是，由于宏观环境变化，实现了15个亿的利润，今年又要定目标了，如何是你，将会如何去定这个利润目标？公司考核某员工差错次数，年度目标为12次，经理给员工定目标，要求每个月差错率不超过1次，您觉得有什么样的问题？某公司领导正在为下属10个工厂制订目标苦恼，目标不好定，领导想不定目标，让下属工厂你追我赶，您觉得有什么办法实现领导的想法？某公司领导每次给下级员工定目标，下属都会讨价还价，领导想不让员工讨价还价，您觉得有什么办法实现领导的想法？,不同类型目标制定的思路,原点法与突破法目标值与战略的关系；下级目标和上级目标之间的关系；资源和目标的关系；目标的初始化；能不能只依据历