关键绩效指标考核法研究.pdf

瀵黪燮麓| | 曼j 。_ “誊。i ，一爹1 。蕊蕊：j 。譬篓- 。j 。? 1 ：? j 爹蠢，滓希漾磅、誊一：I 蕊饕蘩黍雾 、。一I - ，。溪27 竖一：。二j 、警i 二薹，= 。! 、二霉：冀j 譬。专- 韭盒业管掣。毒。i ：一。? 毫。 燃向人力擎褥管掣。v - ”：_ ? 一、，曩_ | 。 I 。 o 、 i 诺文赢酿，美德绩菠指标考核法磅巍j ， 1 。：、，。导；爨孝零明每警、j ；警- 。7 7 。 完成日蚺：细蕊每4 璃、j 。j 。 中文摘要 绩效管理在人力资源管理系统中占居核心地位，在由绩效考核向绩效管理转 变的过程中，很多企业普遍存在下列问题：混淆绩效管理与绩效考核的概念：绩效 管理过程的形式化：绩效考核角度的单一性：绩效考核标准过于模糊；绩效考核过 程中主观任意性较强，等等。如何解决这些问题，成为绩效管理工作的重中之重。 本文主要介绍什么是绩效评价和关键绩效指标，以及绩效评价和关键绩效指 标的内容和作用。在文献综述，以及对绩效理论梳理和评价的基础上，针对在绩 效考核和绩效评价方面出现的问题，引入关键绩效指标的概念：对我国企业绩效 考核中的关键绩效指标应用状况，作简要描述和分析；重点分析关键绩效指标在 设计与应用方面、也就是在操作层面存在的问题；最后提出关键绩效指标设计与 应用模型。 在企业人力资源管理领域内，在人力资源管理的核心环节以绩效管理为切入 点，分析绩效考核的不足之处，探讨关键绩效指标设计和使用方法，是本文的基 本框架。本文的基本结论是：关键绩效指标是对公司及组织运作过程中关键成功 要素的提炼和归纳，是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机 制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断加强企业的核心竞争力和持续地 取得高效益。使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。 关键词：绩效；绩效考核；绩效管理；关键绩效指标( K P I ) A B S T R A C T T h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ti sc o r eo fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ts y s t e m ， w h i l ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a lc h a n g e st op e r f o r 瑚a n c em a n a g e m e n t ，f 0 1 l o w i n g p r o b l e m sw i l lb ea p p e a r e d ： c o n f u s i n gt h ec o n c e p tb e t w e e np e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t a n d p e r f o r I 玎a n c ea p p r a is a l ，f a c in gt h ep r o c e s so ft h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ， t h eo n e n e s so ft h ea n g leo ft h ep e r f o r m a n c e a p p r a is a l ，t h es t a n d a r do fp e r f o r J I l a n c ea p p r a is a list o oJ 1 1 is t y ，t h ep r o c e s s o fp e r f o r r n a n c ea p p r a i s a lh a v es t r o n g e rs u b j e c t i v ea r b i t r a r i l y ，e t c H o w t or e s o l v et h e s e p r o b l e m s ist h em o s t i m p o r t a n t f o rp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t P r i m a r i l yt h i st h e s i si n t r o d u c e sw h a ta r ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n dk e y p e r f o r m a n c ei n d e x ， t h ec o n t e n ta n dt h ee f f e c to fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a l a 兀d k e yp e r f o r m a n c ei n d e x A so v e r v i e wo ft h ep e r f o r m a n c et h e o r i e s ， s u 肿a r i z i n gt h ec o n c e p to ft h ek e yp e r f o r m a n c ei n d e xi no r d e rt or e s o l v e t h ep r o b l e I r I so fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a li s m a i n l yf o r g e t B r i e f l yi t i n c l u d e sd e s c r i b i n ga n da n a l y z i n gt h ec o n d i t i o no ft h ek e yp e r f o r I I 】a n c e i n d e xi nb u s i n e s se n t e r p r i s e + P r i m a r i l ya n a l y z i n gi sh o wt od e s i g na n d m a k eu s eo ft h ek e yp e r f o r m a n c ei n d e x A n dt h e ns u 册a r i z i n gt h em o d e lo f d e s i g 几a n dm a k eu s eo ft h ek e yp e r f o r m a n c ei n d e xi sn e c e s s a r y I nc o r p o r a t i o n sh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tr e a l m ，w i t ht h ec o r el i n kt h a t h u 玎1 a n r e s o u r c e I a n a g e f I l e n t，a n dwit ht h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n tf o r c o r r e s p o n d t o o r d e r ，a n a l y z i n gt h ea p p l i e dc i r c u m s t a n c eo fk e y p e r f o r m a n c ei n d e x ，t os t u d ym o r er e a s o n a b l em e t h o d so fd e s i g na n d o p e r a t i o nf o rk e yp e r f o r m a n c ei n d e x ，i st h i st h e s i sb a s i cf r a m e T e x t u a l a n db a s i cc o n c l u s i o ni s ：K e yp e r f o r m a n c ei n d e xi st h ea b s t r a c ta n di n d u c e o ft h ek e ys u c c e s se l e m e n to fc o m p a n ya n do r g a n i z a t i o no p e r a t i o np r o c e s s ， i st h ek e yi n d e xt om e a s u r et h ee f f e c to fc o r p o r a t i o ns t r a t e g y I t sp u r p o s e i st oe s t a b li s hak i n do fm e c h a n i s m ，t ot r a n s f o r mt h ec o r p o r a t i o ns t r a t e g y i n t ot h ei n t e r n a l p r o c e s sa n da c t i v i t y ， i 兀o r d e rt oe 兀h a n c et h e c o r p o r a t i o n sc o r ec o m p e t e n c i e sa n dt og e ts t e a d i l ye f f i c i e n t l yb e n e f i t T os t u d yt h ek e yp e r f o r m a n c ei n d e xi sn o to n l yb e c o m et oe n c o u r a g et h e s t i p u l a t i o nm e a n s ，b u ta l s ob e c o m et h es t r a t e g yp u t si n t op r a c t i c et 0 0 1 K e yW o r d s ：P e r f o r m a n c e ：P e r f o r m a n c eA p p r a i s a l ：P e r f o r m a n c eM a n a g e m e n t K e yP e r f o r m a n c eI n d e x 第一章研究背景与研究内容 第一章研究背景与研究内容 1 1 研究背景 全球化与多元化分别是当前企业外部环境和内部结梅变动最为主要的特征。 全球化要求企业引进并采用尽可能趋同的运营规则，比如：w T O 规则的普及就是 全球化最为成功的范例。它要求成员国采取尽可能一致的行动来消除贸易壁垒 ( 关税和配额) 。而多元化则是与全球化或多或少呈现背道而驰特征的。它要求 企业管理人员尽可能考虑员工的不同文化背景和特质差别，在合理的前提下最大 限度的满足员工的不同需求。如果说全球化主张“求同”的话，多元化则是强调 “存异”。 全球化与多元化带给人力资源管理的一个基本困惑是：我们到底是应该用一 维的量表去衡量企业和员工，从而将w T O 精神细化到管理的各个层面呢? 还是应 该设立一套多元或全方位的测量与考核模型，例如，根据不同绩效方面来肯定不 同的员工呢? 研究将表明，单一目标和多元综合指标的考核都有各自的弊端，不 同阶段，关注不同侧面的关键绩效指标考核方法，或许是两化背景下绩效管理与 绩效考核的最佳选择获最佳模型。 近年来，中国的国际化步伐不是在放慢，而是在加快。绩效管理，特别是绩 效考核，在企业管理和人力资源管理中已经有所应用。 翰威特公司对中国外资企业的调研表明，绝大多数在中国的外资企业已经建 立了绩效管理系统，如何有效地实施绩效管理，正在成为许多公司面临的主要挑 战之一。调研还表明，具有绩效管理体系的公司在利润率、现金流量、股票市场 绩效、股票价值以及生产率方面明显优于那些没有绩效管理体系的公司。 下面列出的是该项调研的数据结果： 因此，为了与世界接轨，与世界上一流企业竞争，原有的人力资源工作要进 行变更。中国企业要在聘人、育人、用人、留人四个方面狠下功夫，如何对员工 进行有效的绩效管理更成为各项人力资源工作中的重中之重。所以，在目前情况 下，研究与探索基于K P I 技术的企业绩效管理是具有相当广泛的现实意义的。 表1 1 ：翰威特公司对中国外资企业的调研统计 第一章研究背景与研究内容 指标没有绩效管理系统有绩效管理系统 全面股票收益 o 7 9 股票收益 4 4 1 0 2 资产收益 4 6 8 O 投资现金流量收益 4 7 6 6 销售实际增长 1 1 2 2 人均销售 1 2 6 1 0 01 6 9 9 0 0 对于企业人力资源的发展，企业绩效管理首当其冲，通过绩效管理，不仅可 以有效评估员工的工作绩效，还可以提高其工作绩效，建设企业文化，弘扬企业 精神，增强企业凝聚力。 企业通过绩效管理可以甄别高效和低效的员工，为组织的奖惩系统提供依 据，从而确定奖金和晋升机会在员工间的分配。此外，绩效管理可以使企业和员 工明了其工作的优点与缺点。有关工作优点能够提升员工的满足感与胜任感，使 员工乐于从事该项工作，帮助员工愉快的适任其工作，并发挥其成就感。至于透 过考核中发现的缺点，能使员工了解自己的工作缺陷，通过辅导与纠正，帮助员 工提高其工作绩效。 可见，绩效管理在人力资源管理工作乃至整个企业的发展过程中是非常重要 的，把K P I 技术与逐步分析法、目标管理法以及层次分析法结合起来，综合运用 在企业绩效管理中，可以降低企业绩效管理中的主观性因素，提高企业绩效管理 的信度与效度，帮助有关企业进行有效的绩效管理，客观而真实的评估员工的绩 效，找出员工和组织中存在的问题，推动员工绩效和组织绩效的提高。 我国企业绩效管理现状调查分析绩效管理( P e r f o 瑚a n c eM a n a g e m e n t ) 的思 想和方法J 下在被世界范围内众多的公司所采用，也被越来越多的中国企业家所重 视。许多企业把绩效管理作为建立和培育企业竞争力的一项最为重要的管理制度 体系。因此建立和实施并不断完善企业的绩效管理体系也就成为摆在企业管理层 面前最紧迫的任务之一。他们纷纷通过自己的人力资源部门或管理咨询公司建立 自己的绩效管理体系并付诸实施。绩效管理体系是建立起来了，那么具体的效果 怎么样呢? 在实施过程中又会碰到哪些问题昵? 几乎所有的管理者都承认绩效管 理作为企业管理的一项重要内容对于企业和员工绩效的提高具有非常重要的作 第一章研究背景与研究内容 用，在实际操作中，绩效管理的作用却很难得到充分的发挥，总会令人有“鸡肋” 之感。 麦肯锡公司曾经对亚洲包括中国在内的九个国家的2 7 家企业的8 1 3 位高层主 管就企业绩效管理的情况进行了问卷调查。调查结果显示出一些非常有意思和耐 人寻味的发现。亚洲公司对企业的使命和组织结构方面有较强的正确观念，但更 热衷于利用运营控制和财务控制这两个杠杆来控制和协调绩效，以及更依赖价值 诉求来激励员工。因此亚洲企业往往高度依赖企业价值观的宣扬( 如“成为业界 领袖”、“对企业忠诚”等) ，形式上表现为用悬挂领导人的照片及标语口号， 唱公司歌曲等方式创造气氛来激励员工，而很少用亚洲以外地区企业常用的绩效 管理体系。因此，麦肯锡进而分析指出，亚洲企业在绩效跟踪与评估上缺乏透明 而有效的程序。其原因一方面可能是由于亚洲国家特有的社会和文化因素，同时 也是因为亚洲企业缺乏有经验的员工来建立和执行实现最佳绩效所需的管理系 统。麦肯锡的调查分析确实说明了一个问题，即绩效管理确实是一个复杂、细致 的工作，既与企业战略的制定相关联，又涉及到企业每一位员工的具体工作，同 时又与企业的文化、人员素质等有着密切的关系。操作不当，很可能影响企业员 工的情绪。为了能进一步了解国内企业绩效管理现状，作者对包括国有企业、民 营企业、中外合资和外商独资企业的大量企业进行了调查研究。通过对这些企业 在推行绩效管理体系方面的分析，作者发现目前国内企业在绩效管理上的困难主 要源于：管理者对绩效管理缺乏准确理解和有效实践，尤其是缺乏强有力的执行 力。管理者只要把握住员工绩效管理的真正内涵，施之以强有力的执行，通过合 理的进行资源配置和组织管理，才能确保所有员工顺利地完成其个人绩效计划和 职责任务，部门绩效和组织绩效也才能得到有效地实现作者在调查中还发现， 企业在建立和实施绩效管理体系过程中存在着一系列的问题，阻碍着企业、部门 和员工绩效的提高和发展。 1 2 研究思路和主要内容 研究思路：简要来说，对员工或企业绩效的考核，就考核辐射面来看，有三 种模型，一是单一指标考核，诸如我们似曾所闻的“计划生育一票否决”、“环 境污染一票否决”；二是全方位、多角度考核，诸如3 6 0 度考核法：三是本文所 第一章研究背景与研究内容 要探讨的关键绩效考核指标法。如何区分三种绩效考核模型，探讨各自不同的生 成条件和适用环境，特别是结合企业实际，以人力资源管理的核心环节一绩效 管理为切入点，对关键绩效指标模型进行较为系统地分析，这是本文的基本思路。 本文的主要内容是：本文通过对传统绩效评价的分析与总结，提出关键绩效 指标的概念，以及关键绩效指标的作用，同时总结出关键绩效指标的设计方法、 其权重的选择方法以及对关键绩效指标与其他绩效评价方法进行了对比分析。 第二章什么是绩效评价和关键绩效指标 第二章什么是绩效评价和关键绩效指标 2 1 什么绩效评价 2 1 1 绩效评价的定义 绩效评价( P e r f o r m a n c eA p p r a i s a l ，P A ) 是人力资源管理研究的重要内容。 到目前为止，这一领域已出现了大量的理论和实证研究成果。实际上，绩效评价 指的是公司在一定时期内，针对每个员工所承担的工作。根据人力资源管理的需 要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的 行为、表现和素质特征所进行的考量和评估的过程。从这个定义我们可以看出， 在对员工进行绩效评价时应该同时关注两个方面的内容：员工的工作结果，即所 谓的“任务绩效( T a s kP e r f o r m a n c e ) ”：员工在工作过程中所表现出来的行为， 即所谓的“周边绩效，或者关系续效( C o n t e x t u a lP e r f o 瑚a n c e ) ”。 任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作的性质，员工完 成工作的结果或履行职务的结果。换言之，绩效就是组织成员对组织的贡献，或 对组织所具有的价值。在公司中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、 成本费用以及为公司做出的其他贡献等。任务绩效应该是绩效考评最基本的组成 部分。对任务绩效的考评通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指 标来进行评估。周边关系是指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。 从这个角度来说，绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。某一员工即使完成了 某项既定的工作，但如果其在完成工作的过程中，并没有规范自己的行为，表现 出良好的素养，则综合起来考评，这个员工的绩效至少不能算好。对周边绩效的 考评通常采用行为性的描述来进行评价。 2 1 2 绩效评价的目的和作用 通过对公司员工的绩效考评，客观公正地考核员工的工作能力、工作状况， 使员工的劳动价值在薪酬分配、个人职业发展中充分体现出来，最大限度地激活 员工的工作动力和发挥员工的能力，以提高公司生产力和竞争力。因此，绩效评 第二章什么是绩效评价和关键绩效指标 价与员工的启用( 将来的任用与培训) 和激励( 工资与反馈) 都有很大关系。美 国知名的组织行为学专家约翰伊凡斯维奇认为，绩效评价可以达到以的下八个 目的： 1 、晋升、离职、调职的决定： 2 、组织对员工绩效评价的反馈： 3 、对个人以及团队在达到组织目标方面的相对贡献的评价： 4 、报酬的决定： 5 、评估甄选以及工作分配的合理性： 6 、了解并判断组织中成员以及整个组织的培训与发展的需要： 7 、对培训和员工职业生涯规划效果的评价： 8 、向工作计划、预算编制以及人力资源规划提供信息。 绩效评价的作用主要是员工的价值评价和绩效改进，为员工调整工资、职务 变更提供依据，当然还有其他许多作用。具体说来，绩效评价有以下几个方面的 作用：2 l 、是人员培训的依据。人员培训是人力资源开发的基本手段，但要使培训发挥 应有的作用，必须有针对性，即应针对员工的薄弱环节，使他们能够获得急需的 知识和技能。而要了解员工的优势和劣势，就必须通过对员工个人的绩效评价来 获得，同时，培训的效果也需要通过绩效评价来判定。 2 、员工的报酬要根据绩效评价的结果来确定：这里主要是指除工资以外的奖励， 在工作结束后根据完成的情况来给予奖励，是激发员工的积极性和满足员工需要 的必要手段。但运用得是否合理就必须要有绩效评价的结果来做基础了。 3 、激励的一种手段。在绩效评价的过程中，员工可以看到自己的优点与成绩， 坚定信心；同时，也可以看到白己的缺点与不足，从而明确努力的方向，以便在 未来可以做得更好。 4 、为主管与员工之间提供了一个正式的沟通机会。评价沟通是绩效评价的一个 重要环节，它是指管理者( 评价人员) 和员工( 被评价人) 面对面地对评价结果进行 讨论，并指出其优点、缺点和需要改进的地方。评价沟通为主管与员工之间提供 了一个F 式的沟通机会。利用这个机会，管理者可以及时了解员工的实际工作状 1 李啸尖，新人力资源管理第3 卷 M 石油工业版社，2 0 0 2 ，5 。 2 杨杰等，关十绩效评价若干基本问题的思考 J ，自然辩证法通讯，2 0 0 l ( 2 ) 6 第二章什么是绩效评价和关键绩效指标 况及其深层次的原因，员工也可以了解到管理者的管理思想和计划。评价沟通促 进了管理者和员工之间的相互了解和信任，提高了管理者的穿透力和工作效率。 有效的绩效评价还可以鼓励先进；为员工提供有助于其发展的反馈；建立员工档 案，使得有关的人事安排( 如解雇) 有了法律依据等。 2 1 3 绩效评价的类型 根据绩效评价的内容，可以把绩效评价分为以下四种类型： 1 、效果主导型 评价的内容以评价结果为主，着眼于“干出了什么”，重点在结果而不是行 为。由于它评价的是工作业绩而不是工作效率，所以标准容易制定，并且容易操 作。目标管理评价办法就是这种类型：它有短期性和表现性的缺点，对具体生产 操作的员工比较适合，但不适合于事务性人员。 2 、品质主导型 评价的内容以员工在工作中表现出来的品质为主，着眼于“怎么干”，由于 其评价需要如忠诚、可靠、主动、有创新、自信、有协作精神等，所以很难具体 掌握。操作性与效度较差。适合于对员工的工作潜力及沟通能力的评价。 3 、行为主导型 评价的内容以员工的工作行为为主，着眼于“如何干”、“干什么”，重在 工作过程，而非工作结果。评价的标准容易确定，操作性强，适合于对管理性、 事务性工作的评价。 4 、平衡计分卡( B a l a n c e dS c o r eC a r d ，B S C ) 为了克服过分关注短期指标忽视可持续发展的倾向，可以引入平衡计分卡 ( B s c ) 作为公司的考核指标。这一方法是由美国哈佛商学院教授罗伯特s 卡普 兰研究出来的。B S C 的核心思想1 是通过财务、客户、内部业务流程、创新四个指 标之间相互驱动的因果关系，来展现组织的战略轨迹，实现绩效考核、绩效改进 以及战略实施的目标。这四个考核指标在不同的部门会有不同的侧重，所占的比 例需要仔细权衡。然后在此基础上，制定双方同意的“可量度的效益指标( M P I ) ” 和每项要素的权重。 1 R o b e nN 8 r p l 粕，B a l a n c es c o r e dc a r d ，H B R p 】 第二章什么是绩效评价和关键绩效指标 有效的忡I 要明确、可度量，不要含糊不清。比如，针对客户服务的考核， 不要仅仅说“要提高客户服务水平”，而应该制定具体的标准，如客户满意度提 高的百分点等具体指标。同时，依据“期望理论”，目标还必须是可达成的，目 标有一定的合理的挑战，且并通过努力可以达成，否则就会使被考核者丧失斗志。 最后，及时设定实施的时间表也是保证目标完成的重要方法，以便管理者随时跟 进。当然，有效的M P I 必须是双方同意的结果。 B S C 带动了高层和中层主管的参与，而这些管理者对公司的愿景、战略和主 要表现指标拥有最全面的认识。B S C 将员工绩效管理和公司的战略管理挂钩，通 过持续对话，增加主管与员工之间的沟通，使其明白公司的战略和双方的期望： 准确衡量员工绩效，识别表现好的员工，使之获得更好的奖赏和更佳的晋升机会。 2 2 什么是K P I 2 2 1K P I 的定义 K P I 是K e yP e r f o r l l 】a n c eI n d i c a t o r 或K e yP e r f o r m a n c eI n d e x 的缩写，意为 关键绩效指标，也简称为关键绩效。K P I 是指用于沟通和评估被评价者主要绩效 的定量化或行为化的标准体系。通俗的来说，是指对于企业的生存与发展起关键 作用的一些员工行为和表现。它体现了对企业目标有增值作用的绩效评估标准。 基于关键绩效进行绩效评估，就可以保证真正对企业有贡献的行为受到鼓励，使 绩效评估公平、公正，有据可依，真正实现企业业绩的提高。可以说，关键绩效 是连接个体绩效与企业目标的一个桥梁。 K P I 方法符合一个重要的管理原理“二八原理”。在一个企业的价值创 造过程中，存在着“2 0 8 0 ”的规律，即2 0 的骨干人员创造企业8 0 的价值。而 且在每一位员工身上，“二八原理”同样适用，即8 0 的工作任务是由2 0 的关键 行为完成的。因此，必须抓住2 0 的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能 抓住业绩评价的重心。虽然K P I 是一种有利于企业生存、发展、竞争的行为体系， 但对不同的企业而言，其内容和标准却并非是统一的。绩效评估的根本宗旨是为 了提高企业的运作效率，使企业的运作方式、运作效果与企业的战略目标相一致。 而K P I 正是基于企业的战略目标而制定的可量化目标，一旦企业战略目标得以确 定，K P I 就可咀为企业提供明确而直观的方法用以衡量企业各项战略目标达成与 第二章什么是绩效评价和关键绩效指标 否。因此，不同的企业，因其憧憬、价值观、使命以及战略目标的不同而决定了 它们K P I 体系的差异。 2 2 2K P l 的层次构成 企业层K P I ，它是由企业的憧憬、价值观、使命和战略目标决定的，不同的 企业有不同的关键绩效指标。例如：A 公司的一个关键绩效指标是：利润第一：B 公 司的一个关键绩效指标是：客户满意度优先：c 公司的一个关键绩效指标是：市场 占有率第一：D 公司的一个关键绩效指标是：员工满意度优先。部门层K P I ，它是根 据部门职责由企业层K P l 分解而来，表2 1 是部门层K P I 的例子。 表2 1部门层次的K P I 部门 K P I 研发部l 、与市场战略一致；2 、核心技术领导地位；3 、所选市 场产品多元化 市场部l 、市场份额；2 、销售网络的有效性；3 、企业品牌知名 度 财务部l 、短期资产运行；2 、长期资产运行；3 ；利润 人力资源部 l 、员工知识能力素质；2 、员工满意度；3 、人力资源 系统程序；4 、合格员工的数量 客户服务1 、反应质量；2 、及时性；3 、客户满意度；4 、危机处理 生产制造1 、产品质量；2 、产品数量；3 、生产成本；4 、存货控制 I T 1 、集成性；2 、信息提取及时性；3 、内部客户满意：4 信 息录入及时性 岗位层K P I ，它是由部门层K P I 落实到具体岗位的业绩衡量指标。因此K P I 不 仅因企业不同而不同，也因部门与岗位的不同而各异。主要根据工作分析来确定。 表2 2 是一名新产品设计工程师的岗位层K P I 及评价标准的例子。 第二章什么是绩效评价和关键绩效指标 表2 2 岗位层K P I 及评价标准 K P I评价标准 创新性至少有三种以上产品与竞争对手不同 体现公司形象使用高质量的材料，恰当的颜色和样式代表和提升公司形 象 性价比产品的价值超过它的价格 相对竞争对手产品在不告知品牌的情况下，对顾客进行测试，发现选择本公 的偏好程度 司产品比选择竞争对手产品的概率要高 独特性客户反映与他们见到的同类产品不同 耐用性产品使用的时间足够长 提出的新观点的数提出3 0 一4 0 个新的观点 量 ( 注：表2 1 ，2 2 源自胡君辰、王颖颖著企业内的关键绩效评估。) 2 2 3K P l 评估的重要性 K P I 评估解决了绩效评估中评估标准清晰化、标准化的问题。它的重要性可 在以下几点中窥见一斑。一是使绩效评估客观、公正、有效。K P I 为企业的绩效 评估提供了更为客观、公正的基础性数据，极大限度地避免了各级主管因各种人 为因素而造成的评估偏差，使绩效评估客观、公正，保证了员工对立足于K P I 而 建立的绩效评估系统的认同。从而使绩效评估更有效率，以至真正实现企业内全 面业绩的提高和改进。 二是提高员工的工作效率。有了K P I 这个评估标准，员工们一方面对企业的 战略目标、远景规划有了实实在在的认识和了解，同时，根据或对照K P I ，员工 们更清楚自己该做什么，哪些行为是最重要的行为，是对企业发展有利的行为， 工作的目标是什么，该怎么做来达到目标等。从而有利于提高员工的工作效率， 使得整个企业像上足发条的机器一样有序、平稳、高效地向着目标运作。 三是增进员工与管理人员的沟通。在很多企业中都存在这样的情况：员工与 主管之间由于工作职责、工作权限、工作内容等的不厨，双方在目标和行为等方 面难免会出现偏差。在绩效评估中也会因标准模糊或不明确而引起歧义，从而使 第二章什么是绩效评价和关键绩效指标 部门乃至企业内部摩擦不断，严重阻碍了部门工作的充分开展，削弱了企业发展、 运作的有效性。而K P I 的出现，为员工与管理人员明确了一致的目标，为其间的 信息沟通构建了一个平台。通过在K P I 指标上达成的承诺与共识，员工与管理人 员就可以就工作目标、工作期望、工作表现和未来发展等问题进行沟通。K P I 是 绩效评估沟通的基石，是企业中上下级关键绩效沟通的共同辞典，有了这样一本 辞典，员工与管理者在沟通时就有了共同的语言。 四是增强企业的核心竞争力。就上述提到的，K P I 在企业中有三层次，遵循 这三个层次发展，可以确保企业内每个岗位都按照企业要求的方向努力，使众多 分散的个人力量通过这种方向牵引和层级的向上传递，最终在企业内部形成一股 强大的企业合力。从而使企业的核心竞争力明显提高。 第三章文献综述 第三章文献综述 3 1 有关绩效的研究与理论 西方学者对绩效的研究已有3 0 多年的历史，早在7 0 年代前后，国外许多学 者就开始对员工的绩效进行研究。研究的内容主要围绕有关绩效的两个主要方 面，一是绩效的纬度，即它包括哪些内容；二是绩效的决定因素，即它是由哪些 因素决定的。其中对第一方面的研究颇多，B o 衄a I l 和M o t o w i d l o 的有关任务绩 效和关系绩效的划分更是引起了广泛关注。 3 1 1 绩效的纬度 1 、早期研究 ( 1 ) K 8 t z 和K a h n 的三维模型 早在1 9 7 8 年，勋t z 和I ( a 1 1 1 1 就认为员工的绩效应该包括三个方面：一是系 统中的角色绩效，指超出规定的质量或数量标准；二是创新或主动行为，指有利 于组织目标实现、合作以及保护组织的行为，例如与其它成员合作，保护组织免 受伤害，为组织的发展提供建议等；三是加入并留在组织中。 ( 2 ) 士兵有效性模型 B o r I I l a n ，M o t o w i d l o 和H a n s e r 于1 9 8 3 年提出了一种“士兵有效性模型”。此 模型指出了三个主要的绩效纬度，即决心、忠诚和团队合作，它们各自又被分解 成5 个更小的纬度。决心、忠诚和团队合作由组织承诺，组织的社会化和组织的 士气共同决定。其中，组织承诺和士气决定着员工工作的决心，组织承诺和组织 的社会化决定着员工的忠诚，而士气和组织社会化决定着员工的团队协作精神， 如图3 1 1 。 ( 3 ) 组织自发性( S P o N T A N E I T Y ) G e o g e 和B r i e f 提出了组织自发性( s p o n t a n e i t y ) 的概念，认为组织自发性 是一种职务要求以外的自愿行为，而这种行为对组织的效率有积极的影响。他们 认为组织自发性包含以下的几种行为：帮助同事；保护组织：提出建设性 建议；自我发展；传播良好意愿。 ( 4 ) 亲社会行为( P O B ) 1 9 8 6 年，B r i e f 和M o t o w i d l o 提出了亲社会行为( P r o s o c i a l0 堆a I l i z a t i o n a l 第三章文献综述 B e h a v i o f ) 的概念，并将其定义为以下三种行为：组织中成员的行为：在组 织中扮演某角色时，以与他或她发生关系的个人、群体或组织为导向的行为； 为了增加个人、群体或组织的福利而从事的行为。 图3 1 1 士兵有效性模型 ( 5 ) 组织公民行为( 0 c B ) 1 9 8 8 年O r g a n 提出了组织公民行为( o 唱a n i z a t i o n a lC i t i z e n s h i pB e h a v i o r ) 的 概念，并将组织公民行为定义为：“帮助其它组织成员更好地工作或支持组织、 对组织负责的一种超越自身责任的行为。”组织公民行为包括：向上级提供建议 以改善组织的运作，帮助同事承担部分工作，向外人称赞组织，以及提前上班等 1 o ( 6 ) c a m p e l l 的研究 c a m p e l l 在1 9 9 0 年提出绩效应包括8 项要素：特定工作的任务熟练程度： 非特定工作的任务熟练程度：书面和口头传达任务的能力；所表现的努力： B o 皿柚w c ，M o t o w i d l oS JE x p a n d i I l gl h ec t 酬o nd o m a i nt oi n c l u d ee l e m e n t so f c o n t e x t u a lp e r f o 衄a l l c c f A 】 I nN s c h m j “，w c B o r m a nc d P e r s o n n e ls c l e c d o ni n0 g a n i z a l i o s c 】s a nF r a n d s c o ：J o s s e y - B a s s ，1 9 9 3 ，7 l 一9 8 3 第三章文献综述 遵守个人纪律；促进他人和团队的绩效；监督与领导；绩效管理行政 管理：1 ( 7 ) B o r m a n 和M o t o w i d l o 的研究 在以上研究的基础上，1 9 9 3 年美国学者w a l t e rC B o 咖a n 和S t 印h a I l J M o t o w i d I o 提出了任务绩效( T a s kp e r f o I m a n c c ) 和关系绩效( c o n t e x t u a l p e r f o n n a l l c c ) 的概念。并指出：“任务绩效代表着员工从事某些活动的熟练程度， 这些活动或者是其本职工作的一部分，或者通过从事某项技术直接贡献于组织的 技术核心，或通过提供必要的原材料或服务间接贡献于组织的技术核心。”他们 认为，任务绩效包括两类行为：一是直接将原材料转化成组织所生产的产品或提 供的劳务的活动，如在零售店中销售商品，在车间操纵一台机器，在学校任教， 在医院执行一台手术等。二是通过补充原材料的供给来服务维持技术核，分销最 终产品以及提供重要的计划、协调、监督、人事等功能以保证组织有效的运行的 活动。 而关系绩效则主要包括五个方面的内容：主动承担工作以外的任务活动； 为了成功地完成任务，必要时会付出额外的热情与努力；帮助他人并同他人 合作；即使在个人不便的情况下也照常遵循组织的规则程序；赞同、支持并 捍卫组织的目标。前面提及的组织公民行为、亲社会行为、组织自发性以及士兵 有效性模型各自包含了关系绩效的几个方面。 关系绩效本身并不服务于技术核，它是指员工工作以外的努力程度，它与任 务绩效有着很大的区别。这种区别在于： 任务绩效直接或间接服务于技术核，而关系绩效则是对技术核运作的组 织、社会及心理环境提供服务：任务绩效强调任务执行的熟练程度，而 关系绩效则是强调从事某项工作的主动性或积极性。 不同工作的任务不同，因此任务绩效行为不同；而几乎对所有的工作来 说，自告奋勇，坚持，互助，合作，遵守规则，对目标的认同等都是很 重要的，所以其关系绩效行为有很大的相近之处。 任务绩效来源于从事某项工作的熟练性，这与员工的知识，技巧，能力 密切相关；而关系绩效则来源于自愿和主动性，这与员工的个性特征密 切相关。 任务绩效活动是被明确指定的，它是本职工作的部分，员工要得到报酬 理查德威廉姆斯著，蓝天星翻译公司译，2 0 0 2 ：组织绩效管理，北京：清华大学出版社第1 2 l 页 1 4 第三章文献综述 必须要完成它；而关系绩效则不然，它不是本职工作的组成部分。 3 1 2 绩效决定因素 国外有关绩效决定因素的研究也颇多，尤其任务绩效与关系绩效的概念提出 以后，许多学者开始致力于研究影响任务绩效与关系绩效的变量。M o t o w i d l o 和 、，肌S c o t t e r l 9 9 4 年的研究表明，经验与任务绩效问的相关比与关系绩效间的相关 性高，个性与关系绩效间的相关比与任务绩效问的相关性高1 。 现代科学技术与心理学的研究表明，员工的绩效主要由四个因素决定的，有 人称为S O M E 模型： S H U ( 技能) O p p o r t l I n 扯y( 机会) M o t 押a t i o n( 激励) E n v i r o n m e n t( 环境) 其中，激励和技能属于内因，环境和机会属于外因，如图3 1 2 。技能是指 职工工作技巧与能力的水平，它也取决于个人天赋、智力、经历、教育与培训等 个人特点；激励是指职工的工作积极性，它本身取决于职工个人的需要结构、个 性、感知、学习过程与价值观等个人特点；环境因素包括企业内部的客观条件， 如任务的性质，工具、设备与原料的供应，上级的领导作风与监控方式等，还包 括企业外部的条件，如社会政治、经济状况，市场竞争强度等宏观条件；机会是 纯粹偶然性的，是不可控的。 一般来说，就个人绩效而言，影响绩效达成情况的最基本要素主要包括个人 能力、态度、组织协作与绩效要求或标准。个人能力是一名员工达成一定标准业 绩的首要条件；个人态度则体现了员工愿意充分发挥自身能力、履行岗位职责、 发挥岗位职能的意愿；除个人因素外，个人绩效还较多地受组织因素的影响，组 织所确定的工作方法与程序是否合理、员工所在工作团队的其他成员是否能够给 予足够的物质、信息与精神上的支持，不仅直接决定了个人绩效可能达到的程度， 而且对个人能力的发挥及工作态度也会产生重要的影响：最后，如果在个人能力、 态度与组织因素都不良好的情况下，如果员工还不能完成相应的绩效标准，则可 M o l o w i d l oS J ，v a nS c o t t e rj R E “d e n c ct h a tt a s kp 曲皿a n c cs h o u l db ed j s t i “g I l j s h c d 的mc o n t e x t u a l p e f f o 肌n c e 【J lJ 0 u m a 】o f A p p l i e dP s y c h o l o g H l 9 9 4 ，7 9 ( 4 ) ：4 7 5 - 4 8 0 第三章文献综述 能是绩效标准本身的原因。过高的、示切实际的业绩标准不仅不利于调动员工的 积极性，而且还会使员工失去努力追求的动力。 厂卜一技能广 f 内 L L l 园I 百jl U 激励L l 二h 竺鍪J 鹾H ! H 环境H 图3 1 2S o M E 模型 对于部门绩效而言，其影响因素主要包括两方面：一是部门内部所有员工的 个人绩效完成情况：二是部门内个人绩效相互协调与支持的程度。前者受个人绩 效因素的影响，后者则与部门绩效分解的科学合理性有很大关系。不少企业运行 也很规范，广大员工也很敬业，部门内部每个人都很好地完成了岗位说明书中规 定的职责内容，但各个部门的绩效水平却不见得怎么高，企业整体绩效水平也很 一般，效益总是上不去。相反，一些新发展起来的民营企业，看起来管理很混乱， 到处都存在问题，无论员工个人的工作还是各个部门乃至整个企业的运行都很不 规范，可是，绩效水平却比较高，经济效益也很好。这种现象目前在我国企业界 是很普遍的。这充分说明，个人绩效水平的高低不是决定各部门及企业绩效水平 的惟一因素，甚至不是最主要的因素。尤其是考虑到个人绩效水平本身也不是个 人所能决定的，非个人因素有时所起的作用远比个人因素大。 3 2 有关绩效评估的研究 绩效评估的研究在国外已有七、八十年的历史。它是一种重要的管理工具， 与计划、组织、指挥和控制等四种主要的管理职能有关，是组织决定奖惩、晋升、 培训及解雇的重要依据，更是人事选拔效度研究中的效标。一般认为L a n d y 和 F a 玎( 1 9 8 0 ) 所撰写的“绩效评定”一文，将绩效评估领域的研究划分为前后两 个时期1 。此前，绩效评估研究主要集中在发展有效可信的评定量表，训练评定 L 孤d yF J F a 盯J ( 1 9 8 0 ) ，P e r f o r m a n c er a “g ，P s y c h 0 1 0 酉c a lB u l 】e t i n ，、b 1 8 7 ，1 2 - 1 0 7 1 6 第三章文献综述 者增强观察技能和减少评定误差上，此后，绩效评估研究的重心转向了评定者， 特别是评定者的认知加工过程及评估精度上。这期间研究者们建立了各种绩效评 估的因素模型，探讨了影响绩效评估结果准确性的主要因素1 。 3 2 1H u n t e r 的绩效评估模型 1 9