公司KPI指标体系设计报告.ppt

XXX公司,1,xxxx项目组xxxx集团xxxxx软件有限公司2004年3月,XXXX公司KPI指标体系设计报告,xx公司KPI设计阶段目标,业务现状分析评估,BPR专题讨论,业务模式优化,组织结构优化,流程优化设计,KPI体系设计,系统配置,报表开发,管理制度修订,上线运行,提供适合xx公司现阶段管理需要的一套KPI指标体系，最终目的：提供高层决策报表开发的需求完善xx公司绩效考核体系保证BPR/ERP的设计方案和系统能够在xx公司顺畅运行,KPI设计范围,本次KPI指标体系设计的范围包括XXXX地区钢铁主流程相关部门与业务，主要组织对象为XXX公司与股份公司,Xxx公司KPI设计阶段工作回顾,在部门访谈和专题讨论的基础上完成了对xxx公司KPI指标体系的设计,KPI培训,介绍工作方法和计划安排介绍平衡计分卡的思想与方法包括职能部门与高层领导两次培训,调研访谈,工序厂与职能部门访谈（20多个部门）问卷调查,专题讨论,访谈整理分析KPI设计KPI专题讨论（5次）,Xxx公司KPI设计报告,Xxx公司KPI指标体系如何建立以KPI为核心的绩效管理体系对于首钢考核分配体系的改进建议,目录,Xxx公司考核分配体系现状分析Xxx公司KPI指标体系设计如何实施以KPI为核心的绩效管理？对于Xxx公司考核分配体系的改进建议,Xxx公司绩效管理现状,Xxx公司绩效考核问题综述,考核指标体系设计不合理被考核的部门不能对考核指标负有全部责任，权、责、利不统一考核指标大部分都是短期指标和结果指标，缺乏系统性、长期发展指标和过程指标定性指标多，定量指标少部分指标定义模糊，缺少客观的衡量标准考核数据人为调整（成本），考核结果难以反映真实业绩考核指标值的确定依据不充分，上下沟通不足现行工资分配体系需要完善“一厂一标”的工资体系与外部市场脱节，内部公平性较差，不适应集中一贯制的管理要求现有工资体系下工资总额与绩效考核相挂钩的方式需要改进,绩效考核指标现状分析（机动部2003年）,绩效考核指标现状分析（机动部2003年）,绩效考核指标存在如下不足：,考核指标过多(18个)，没有突出重点部分指标被考核部门不可控（如成本指标），责、权、利未很好的统一考核的是部门，没有具体到岗位权重没有量化，分配较为分散，无法准确体现该部门的工作侧重点部分指标定义模糊，没有明确的衡量标准定性考核（重大事项考核）指标过多，总共有12条大部分指标只扣不加，难以发挥激励作用,仅有17%的首钢Xxx公司中高层管理人员认为Xxx公司目前的绩效考核是公平合理的,资料来源：首钢管理诊断调查问卷,问题:您认同“Xxx公司目前的绩效考核是公平合理的”的说法吗？,Xxx公司首钢绩效管理现状,目录,Xxx公司考核分配体系现状分析Xxx公司KPI指标体系设计如何实施以KPI为核心的绩效管理？对于Xxx公司考核分配体系的改进建议,四个角度,客户（评价企业对客户的价值）,财务（传统的关键财务指标）,学习与发展（主要反映企业的成长潜力）,内部流程(评价企业运营状况),财务,人员和组织,市场营销,内部流程,战略需求,平衡记分卡从四个不同的侧面，将企业的远景和战略转化为目标和考核指标，从而实现对企业绩效进行全方位的监控与管理，而不仅仅局限于财务指标。,Xxx公司KPI设计方法-平衡计分卡,Xxx公司KPI设计方法,Xxx公司战略目标,Xxx公司经营重点,财务目标,内部流程,市场与客户,学习与发展,KPI设计原则,与Xxx公司发展战略相结合。KPI指标体系的设计要与首钢的结构调整、生产基地转移、一业三地等战略重点结合起来，将公司中长期发展目标与短期目标相结合。突出重点-放在关键业绩指标上。在KPI指标体系的设计中，力求抓住对管理与运营流程起关键作用的业绩指标，避免因考核体系“大而全”而引起的可控性和可操作性差的问题。与集中一贯的管理模式相结合。KPI指标体系的设计要与前期销售集中、产销一体化等方案相结合，将管理模式与部门职责的变化体现到新的指标体系中。与ERP系统的有机结合。KPI指标体系的设计一方面要着眼于确保ERP系统的顺利运行，将系统运行的一些要求纳入KPI指标体系中；另一方面，部分KPI指标数据来源于ERP系统，在设计中我们需要考虑哪些数据能由ERP系统提供，哪些不能提供。简易性原则。指标要简单直观，容易理解和使用，避免过于复杂而难以操作。,Xxx公司KPI指标总体框架,业务运营绩效,KPI指标体系,学习与发展指标：主要反映企业的可持续发展能力的指标,客户与市场指标：反映客户对首钢的评价及首钢在市场竞争中的表现,内部流程指标：反映了企业内部流程运行效率的关键指标,财务指标：即传统的关键财务指标，综合反映首钢经营成果,Xxx公司战略目标,KPI指标体系设计总体框架,我们怎样对企业所有者负责，满足其利润要求，并进而实现社会贡献。,我们能否继续提高并创造价值,客户如何看待我们的产品和服务,我们必须擅长什么，必须做好什么,Xxx公司追求什么？,缺少成文的、清晰、完整的战略规划是Xxx公司KPI指标体系设计的一大制约,战略实施计划,战略实施,战略发展目标,Xxx公司追求什么？,Xxx公司追求什么？,Xxx公司追求什么？,提高经济运行质量，增强首钢的市场地位，提高公司赢利能力加快技术创新，快速推进产品结构调整压产、环境治理，到2012钢铁业退出石景山地区全面推进各项改革，为首钢未来发展奠定基础，为新基地提供管理经验加强人才培养，为新基地储备所需管理与技术人才支援迁钢与首秦等新基地工程建设,Xxx公司钢铁业发展目标,Xxx公司追求什么？,Xxx公司实现利润12.35亿元，收入254亿元集团钢材产量779万吨，北京地区649万吨“双高”产品350万吨，占总产量44.9%；拳头产品143.5万吨，占“双高”产品的41%节能降耗和环境治理：吨钢综合能耗达到5%以上增长10%10%80%,管理层考评20%,顾客满意度客户认知度,10%10%,非常满意非常熟悉且经常光顾,签名：,受约人,签名：,发约人1,发约人2,发约人3,发约人4,签署日期：,制定公司经营计划与年度预算设定目标值，并分解至部门与岗位上下沟通，就目标达成一致，双向承诺,定期汇总数据，考核部门及岗位绩效奖惩兑现,对绩效进行评估，发掘失败原因或成功经验，寻求解决方案根据评估的结果，公司高层领导提出战略方向上的调整各层面的领导人员在公司战略大方向的指导下，修改本部门/单元的经营计划，制定下期的行动计划为下一期的绩效指标完成做准备,明确公司的战略目标与年度目标研究制定关键绩效指标听取反馈意见，进行必要修改形成一套关键绩效指标系统,考核执行,制定/修改关键绩效指标,确定指标值,绩效持续改善,绩效管理过程,采集汇总绩效完成情况,各层面的经营绩效审核会,首钢总公司高层领导计财部劳动工资部二级公司高层领导财务部劳动工资部各二级厂矿和职能部门,月度经营总结,厂矿内部的绩效审核会,季度经营总结,季度经营总结,总公司的绩效审核会,各二级公司内部的绩效审核会,通过绩效审核，了解业务进展，发现经营中的问题，并共同探讨解决方案,季度绩效达成总结,季度绩效达成总结,月度绩效达成总结,上季经营计划,上季经营计划,上季经营计划,上月经营计划,上报,上报,根据经济责任书，定期进行各层面的经营绩效审核,召开绩效审核会，以揭示经营中潜在的问题，找出解决问题的方法，制定各层面行动计划,会议目的：对前一季度首钢新钢有限责任公司及各二级厂矿的经营及财务计划目标完成情况进行考核，及时发现解决经营中潜在问题，确保经营/预算计划的实现，或必要时修订经营/预算计划，以适应外部市场的变化,参加人员：总经理，副总经理，各部厅部长及相关人员，二级厂矿领导,时间：季度考核：四、七、十月下旬，十二十四小时年度考核：一月下旬，两天,会议规则：考核会不仅是为了揭示问题，解释说明理由，而更旨在共同解决问题各二级公司对差距的认识及解决方法准备充分，并准备相关图表,会议议程：,时间(小时)0.51.5X43-510.512-14小时,议题计财部部长介绍上季度公司总体目标完成情况及主要差距，以及主要差距的来源每个二级厂矿逐一汇报上季度的绩效目标完成情况，可能举措与下一季经营计划调整建议总经理与其他参加人员逐一对各二级公司的绩效进行质询，以揭示深层次问题，并责成解决计财部部长总结会议达成的需解决的问题，明确改进目标总经理总结，宣布闭会,目录,Xxx公司考核分配体系现状分析Xxx公司KPI指标体系设计Xxx公司如何实施以KPI为核心的绩效管理？对于Xxx公司考核分配体系的改进建议,Xxx公司考核分配体系改进建议,结合平衡计分卡的思想与方法逐步建立以KPI为核心的绩效管理体系重新设计、完善KPI指标体系建立、完善专业考核制度，强化专业考核对工序厂采取专业考核与KPI考核相结合的方式结合ERP系统提高考核数据的真实性与及时性加强双向沟通与绩效分析、改进在现行工资体系下改变工资与考核的挂钩办法（具体办法见后）长远来看应当改革工资分配体系，打破工资总额挂钩的考核分配方法，在主流程统一岗位工资标准与岗位考核办法在钢铁主流程建立完整的岗位职责体系，并设计岗位KPI体系，业绩考核到岗、到人全公司统一岗位薪资标准，统一岗位考核办法关键人才（为首钢发展所急需，而人才市场上又短缺的人才）的薪资要与外部市场接轨，其薪酬应当具有一定的外部竞争力重点考核中高层管理者，并建立长期激励办法，管理者的考核应当与领导选拔、晋升紧密挂钩考核不仅仅与工资奖金挂钩，而且应当与人员晋升、培训、减员增效等相挂钩,工序厂考核采取专业考核与KPI考核相结合的方式,工序厂月工资总额=岗位工资+绩效工资*KPI考核系数+专业考核奖惩职能部门工资总额=岗位工资+绩效工资*KPI考核系数,专业考核,目的:强化专业管理，落实专业管理制度，增进工序间的协作，提高公司整体效益侧重点：以过程控制为重点，对落实专业管理制度的关键点（重要的专业指标）进行监控、考核范围：质量、能源、生产、新产品试制、安全、环保、设备、计量、信息,工序厂考核表格示例（举炼铁厂示例）,部门收入岗位工资总额绩效工资95%专业考核奖惩,A,A：岗位工资；B：绩效工资；C：绩效工资增加部分,A+B,KPI得分,0,60%,100%,105%,100%,铁产量,KPI得分对部门收入的影响,KPI计算方法线性变化（铁产量为例）,110%,0%,A+B+C,根据铁水的实际产量和计划值（100对应点）对比，从而计算出铁产量的KPI得分，在评价表格中根据权重计算铁产量在整个部门收入的影响。,KPI计算方法非线性变化,新产品开发完成率,提前完成开发计划且质量超出原有规划，费用有赢余,完成年初开发计划，质量超出原有规划，费用不超出,按时、按质完成年初制定的开发计划，费用不超出,严重落后于年初开发计划或费用超出20%,未完成年初开发计划或0费用超出20%,评分标准,注：该方法适用于定性指标与部分定量指标,绩效考核的结果应当作为人员变动的主要依据,高中低,绩效不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持,中坚力量计划下一步的提拨，并提出特殊的发展指导,表现尚可考虑发