绩效考核与KPI061020.ppt

1,讲师：李博士,绩效考核与KPI,2,课程大纲,绩效考核的含义公司发展目标关键绩效衡量指标(KPI)设计要领KPI订定之注意事项KPI推行步骤,3,我们的优点？缺点？,4,角度不同，对绩效的看法会不一样,第一部分：绩效考核的含义,5,什么是绩效,“绩效”=“完成了工作任务”“绩效”=“结果”或“产出”“绩效”=“行为”绩效=结果+过程（行为）绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）,6,7,8,9,10,潜在绩效因素图,11,绩效考核的理解,P=F(SOME)P是绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境绩效是技能、激励、机会与环境四变量的函数。,12,绩效管理系统,13,14,竞争策略,现在位置,目的地,如何去,竞争策略是创造别人无可取代的地位,15,日常活动vs.成果,准备教材、上课、培养体能、HighEQ是讲师的日常活动提高学员的知识、技能才是培训的成果一切日常活动都要以成果为导向你知道你每天忙碌的成果目标是什么吗？,16,冰山原理,能力.他曾经做过或者观察得到,潜力.他没有经验过也不易观察,往上推使它浮出水面,主管责任,17,该把那位科学家丢下去？,在一个充气不足的热气球上，载着三位关系世界兴亡命运的科学家。第一位是环保专家，他的研究可拯救无数人们，免于因环境污染而面临死亡的恶运。2.第二位是核子专家，他有能力防止全球性的核子战争，使地球免于遭受灭亡的绝境。3.第三位是粮食专家，他能在不毛之地，运用专业知识成功地种植食物，使几千万人脱离饥荒而亡的命运。此刻热气球即将坠毁，必须丢出一个人以减轻载重，使其余的两人得以活存，请问该丢下哪一位科学家？,18,实施绩效管理的意义,对公司帮助建立高绩效公司文化指导员工朝着实现公司目标的方向努力建立市场和经营导向行为帮助员工提高技能,为公司的持续发展奠定基础,对个人更好地理解如何取得成功绩效辅导与反馈的机会各尽其职,各施其能,发展提高的机会更清晰的努力标准,对大家沟通公司经营方向可视的一致的明确的绩效发展目标公平公开公正的一套通用原则发展和提高是我们共同的责任,19,组织职涯管理(1)公司面,20,组织职涯管理(2)个人面,21,组织职涯管理(3)公司与个人之整合,22,第二部分：公司发展目标,23,公司目标-5W2H,24,设定目标的公式,应于（某某时间）用（某某金额的费用）来（执行某某行动）,25,目标举例,在下季内，将加班率由目前的6.2%减至4%以内在2001年底前，将女性主管之比例目前之20.8%增至25%下一会计年度中，税后利益不低于6%某部门想要做到随时有足够的后勤人员，好让至少80%打进来的电话能在铃响4声之内被接起,26,目标在实现目标的过程中,我的部门负什么责任我负什么责任SMART我能做什么贡献能产生多大的贡献一分耕耘,一分收获,27,KRA&KPI,KRA：KeyResultArea,关键成果领域是指岗位职责说明书中所定义的主要职责也是对公司经营最有价值的部分KPI：KeyPerformanceIndicators,关键业绩指标是从KRA中提取出来的主要工作目标也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标,28,KRA与KPI,29,S：明确的(Specific)-5W+2HWHY-为何要做？WHAT-想达成的目标为何？WHEN-何时完成？WHERE-何处完成？WHO-谁去完成？谁主办？谁协办？HOW-如何做？HOWMUCH预算多少？,目标设定之要领(S.M.A.R.T.),30,M：可衡量的(Measurable)/激励的(Motivating)如何知道我已达成目标？为使期末可以核算目标之达成度，故应量化比较性值之设定应参考标准值、预算值或实绩值进步性过去三年绩效已达标准值或预算值时，应寻求突破目标值激励性感受达成目标的喜悦，激励不断努力，坚持到目标完成,目标设定之要领(S.M.A.R.T.),31,A：可达成的(Attainable)设定目标后即须培养达成目标的能力与人格特质挑战性：具困难度，但有改善之余地(例行性的工作不列入)可行性：以现有的人力、设施，经过相当时间的努力即有达成的机会,目标设定之要领(S.M.A.R.T.),32,目标设定之要领(S.M.A.R.T.),R：实际的(Realistic)是指有能力与意愿追求的，应显示工作成果而非过程，以免劳而无功切题的(Relevant)是否与关键工作责任范围有关5.T：实质的（Tangible）能以感官接收，若为非实质仍应有实质方法来衡量非实质目标是指为达成实质目标所需的内在改变(如行为模式、态度、信心等)有迹可循的(Trackable)我如何评量我的进展？,33,目标设定之要领-目标值,1.预算达标率：营业额、生产力、利润率2.实绩成长率：营业额、生产力、订单量、利润率、市场占有率、帐款回收、新客户开发3.成本、服务、交货期4.节省率：人员、人事费、旅费、材料费、广告费5.回转率：资金、设备6.劳动效率：出勤率、加班、工时7.计算机化、事务管理,34,1、说要完成什么2、对想要的成果订下可衡量的目标3、预定完成目标的日期,目标陈述通常的三个条件,取得问题与目标陈述的共识，是进行KPI制定最为困难的部分,35,目标应对预期的费用缩减、误差去除或周期缩短预设一定的数字此衡量目标是最后会变成评估小组是否成功的项目之一如：减少50%顾客申请表的误差请留意，在完成界定和衡量问题前小组也许无法提出具体数字,对想要的成果订下可衡量的目标,36,这个日期可能会改，但在开始之初设定日期可以推动小组动工，或许还能缩短改进小组的周期，因为不限时间通常便会一拖再拖如：在2004年10月3日前减少50%顾客申请表的误差,预定完成目标的日期,37,你是否得到你想要的结果,是,否,我们有遵守规定的程序吗？,我们有得到想要的成果吗？,遵守计划获得结果,计划未行结果获得,遵守计划未有结果,计划未行结果未得,是,否,38,如何界定问题？,陈述方法名词动词顾客遭遇不好的服务与去年比较，销售下滑20%自五月一日起班机取消了28%记得KISP（keepitsimple,please)原则：简单就是美,39,目标KPI设定,从SWOT分析后制订的策略来设定目标时不能讲三个词不可能因为可是不能用形容词要准确定义统一原则,指标,+,数值,单位,区间,+,+,离职率,10,%,关联性,非常不满意-1,不满意0,一般1,满意2,非常满意3,40,见树又见林透过价值链(ValueChain)解读策略预想达成的目标，再透过因果关系产生结构性的KPI领先与落后KPI需同时具备领先指标(绩效动因)与滞后指标(成果)脑力激荡法、鱼骨图法、成功关键因素法,第三部分：关键绩效衡量指标设计要领(KeyPerformanceIndicator，KPI),41,4.绩效的衡量A.基准绩效(Bestline)过去水平的80百分位B.可达成的绩效(Entitlement)将不可控制的排除，做到曾经做到最好的C.策略最佳绩效(Strategybest)运用最佳典范(BestPractices)在竞争对手中找出标竿，以师夷所长,第三部分：关键绩效衡量指标设计要领(KeyPerformanceIndicator，KPI),42,开发绩效考核指标,从上至下的程序(高层决策)各级干部必须参与明确真正能够使经营获利的目标采用外部标竿加上内部标竿确定对盈利有贡献的客户(A级客户)持续的评估预定绩效与实际的差异分析以确定改善之处沟通，沟通，再沟通,43,何谓平衡计分卡？,财务指标,非财务指标,长期指标,短期指标,财务指标,外部,内部,44,纵向脱节诊断图,45,达到纵向一致,46,战略脱节和横向失衡诊断图,47,达成横向一致,48,设置各部门的权重,预定的贡献率-实际的贡献率=绩效权重并非一成不变权重是分工与协作的最优化流程上的价值链德、能、勤、绩？别为部属养猴,49,第四部分：KPI订定之注意事项,是否能充分表现出该策略目标之意涵？是否能有效衡量该策略目标的绩效？是否符合工作内容与任务？衡量项目是否为未来的重要目标？是否为员工之核心工作要务？是否需要花费相当大的心力与时间？负责人员是否为公司之核心干部？负责人员是否为高阶主管的得力助手？,50,评估KPI之依据,重要的少数，而非松散的众多指标确保与企业愿景与策略连结指标跨越过去、现在与未来指标兼顾客户、股东和员工的需求指标是从上而下，一致地扩及至每个阶层指标会随着策略与环境的变迁而修正指标兼顾四个构面的平衡领先指标与落后指标的平衡,51,KPI设计错误之影响,资源错置资源分配应依KPI而定，资源错置不仅浪费，甚至无法达成目标策略失灵KPI有导引策略走向的功能，KPI错误策略自然失效，目标也难达成载舟覆舟正确完善的设计可有效落实企业的愿景与目标；设计不良的绩效制度，将成为企业成长的包袱与致命伤,52,绩效考核KPI的选择程序,一、依年度目标来架构公司的战略地图，战略地图上的指标必须落实到各部门二、各职位的职位说明书中，必须有可达成公司目标的工作职责，每个职位选出三到五个KPI，明列其衡量的标准，绩效衡量的权重,53,第五部分：KPI推行步骤,第一步：建立组织第二步教育训练-KPI特训班第三步制定切实可行的KPI项目第四步制定合理的KPI指标第五步运行+检讨第六步：标准化,54,第一步：建立组织,55,第二步教育训练-KPI特训班,分级分类专训通过SWOT分析制订事业处和部门赢的策略“量身制订”切实可行的KPI指标确定课程及课程内容师资参训对象和时机开课考核及验收,56,第三步制定切实可行的KPI项目,KPI特训班,事业处SWOT分析,事业处年度赢的