宁波建龙人力资源管理管理体系.ppt

宁波建龙人力资源管理体系建设与实践,人事行政部岳桂菊5年2月21日,2019/11/29,提纲,一、宁波建龙战略性人力资源管理体系的建立二、宁波建龙的人力资源发展规划规划三、人力资源的专业化管理平台四、工业工程部的职能和作用五、问题与解答,2019/11/29,人力资源管理策略制定与实施,一、宁波建龙人力资源管理的体系建立,2019/11/29,1、人力资源管理体系建立的指导思想,以人为本；战略规划与基础管理结合；专业平台与专家服务相统一；规则与流程相统一；竞争与淘汰机制相统一,一、宁波建龙人力资源管理体系建立,2019/11/29,2、人力资源管理思想,每级主管都是人力资源主体，都肩负着培育下属的重任品质为先，业绩为导向，公平、公正薪酬市场化，具有竞争力建立激励机制，以正激励为主设立目标，明确责权，搞好服务，审计提高（逐级负责、充分授权）,一、宁波建龙人力资源管理体系建立,2019/11/29,3、人力资源专业化运做,制定人力资源规划理清组织构架、明确责权、做好岗位描述建立体系：招聘体系、培训体系、薪酬体系、评价体系（素质、业绩）通过建立工业工程，不断优化管理,一、宁波建龙人力资源管理体系建立,2019/11/29,（1）人力资源角色的定位与分工,2019/11/29,（2）人力资源管理责任承担图,2019/11/29,（3）人力资源管理者角色和工作内容,2019/11/29,（4）人力资源管理工作进展,2019/11/29,基于胜任能力的潜能评价系统,4、基于战略的组织人力资源运行系统,2019/11/29,基于战略的人力资源管理体系,二、人力资源的专业化管理平台,2019/11/29,人力资源管理系统平台,2019/11/29,人力资源管理体系,2019/11/29,组织与人事制度规划,2019/11/29,人力发展制度规划,2019/11/29,针对货币福利进行管理，实物性福利归总务,伙食津贴、环境津贴、交通津贴等,福利管理制度,突出公司盈余与员工个人收入挂钩，体现公司整体业绩,盈余奖金分配办法,盈余奖管理办法,激励员工以公司产量、质量为目标，突出公司产能提高,产销奖金管理办法,与异动、奖惩衔接，规范调薪与降薪,职位异动及奖惩薪给管理办法,规范薪给各项目的管理,薪给管理制度,数据建立、ERP作业、叙薪作业,相关作业规划,包括新进调薪、年度调薪、未满等调薪、异动调薪,薪资发展规范,核定职等与职位津贴标准，突出岗位特性,薪给表、主管加给表、住房补贴表,建立多元化薪酬,薪资构成,薪给管理制度,功能,细则、规定及作业要点,制度或方案名称,薪酬管理制度规划,以中钢薪酬管理制度为蓝本薪资标准依据职位层次和职务性质区别采职务责任给与制,多元化的薪酬政策兼顾保健,职务,绩效与技能四要素,2019/11/29,出勤管理,2019/11/29,员工管理,2019/11/29,绩效管理,2019/11/29,绩效管理流程,2019/11/29,绩效目标层层分解,2019/11/29,员工绩效考评内容,考核项目,绩效考评内容,2019/11/29,员工考核流程图,开始,每月28-30日，收集考核指标数据，填写本月考核指标完成情况,每月1-2日，根据上级目标分解形成考核指标,根据评分标准考评,审核修订指标、权重分配,绩效面谈达成绩效改进意见反馈,考核结果,汇总考核结果报部门综合组,反馈员工执行,部长核决考核结果,汇总执行发放绩效奖金,2019/11/29,人力资源ERP规划,职位管理系统（PA),人事基本资料系统（PB),出勤系统（PD),人力发展系统（PT),薪资系统（PF),绩效管理系统（PC),2019/11/29,人力资源管理ERP系统功能,2019/11/29,人力资源管理的四大机制,压力,拉力,控制力,推动力,2019/11/29,人力资源管理的四大机制,牵引机制:是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰的表达组织和工作对员工的行为和绩效期望。因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：企业的文化与价值观体系、职位说明书与任职资格标准、KPI指标体系、培训开发体系。,2019/11/29,人力资源管理的四大机制,激励机制：根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求把握与满足。而需求意味着使特定的结构具有吸引力的一种生理或者心理上的缺乏。激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：薪酬体系设计、职业生涯管理与升迁异动制度、分权与授权系统。,2019/11/29,人力资源管理的四大机制,约束机制所谓约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。约束机制的核心是企业以KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系。（1）以KPI指标体系为核心的绩效管理体系（2）以任职资格体系为核心的职业化行为评价体系（3）员工基本行为规范与员工守则,2019/11/29,人力资源管理的四大机制,竞争与淘汰机制企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向的竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现对企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。企业的竞争与淘汰机制在制度上主要体现为竞聘上岗与末位淘汰制度。（1）竞聘上岗制度;（2）末位淘汰制度;（3）人才退出制度(轮岗制度、内部创业制度、待岗制度、人员分流制度).,2019/11/29,基于战略的人力资源战略规划,什么是人力资源规划，人力资源规划的内容和范围是什么？人力资源规划的现实价值何在？人力资源规划的层次（战略层、战术层、行动执行层），其核心焦点是什么？人力资源规划有什么样的技术体系，操作流程和方法？人力资源规划如何与其他职能对接？,2019/11/29,人力资源规划主要内容和范围:1、人力资源盘点技术、人力资源存量与未来企业战略发展要求的差异性分析技术2、职业通道、职类与职种规划3、核心人才队伍规划（管理团队，研发团队，营销团队）4、人力资源总量编制规划5、人力资源结构规划技术6、人力资源素质能力提升规划技术,2019/11/29,宁波建龙人力资源规划作用：满足人力需求：对于一个动态的组织来说，人力资源的需求和供给的平衡就不可能自动实现，因此就要分析供求的差异，并采取适当的手段调整差异。预测供求差异并调整差异，就是人力资源规划的基本职能。管理重要依据：它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。控制人工成本：在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内。因此，人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。决策依据：人事政策对管理的影响是非常大的，而且持续的时间长，调整起来也困难。为了避免人事决策的失误，准确的信息是至关重要的。企业与员工共赢：员工才可以看到自己的发展前景，人力资源规划有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。,2019/11/29,宁波建龙人力资源规划原则：各级主管参与，高层领导推动：人力资源规划不只是人力资源部门的事，所有管理者，上至总经理下到每个主管以至员工都应承担相应的责任。要注重对企业文化的整合：企业文化的核心就是培育企业的价值观，在企业的人力资源规划中必须充分注意企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营战略的实现，和组织行为的约束力。企业和员工都得到长期的利益：人力资源规划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促的关系。人力资源规划一定是使企业和员工得到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。,2019/11/29,宁波建龙人力资源规划指导思想围绕企业发展战略树立标杆企业分析现有实际情况实行动态管理短期、中长期相结合运用现代科学方法及计算机技术,2019/11/29,在建工程按年产量600万吨钢的规划实现投产、达产企业管理实现“三步走”六个“一流”战略目标员工素质稳步提高形成良好的企业文化企业的可持续发展，创立良好的社会形象建立完善的供应链,2019/11/29,宁波建龙人力资源规划内容公司远景与战略目标分析三、五年的业务发展目标组织架构与职位设计编写人员整体配置计划现状分析（人员、环境），预测需求确定人员供给计划制定培训与发展计划人力资源管理策略制定与实施人工成本预测及分析潜在问题及风险分析人力资源专业人员的培养下一年度规划,2019/11/29,宁波建龙人力资源规划内容(三)组织架构：专业化：建立A、C、F、T、W、V六大专业系统，生产职能单位21个，工程单位9个。扁平化：生产单位实行三级管理，职能单位实行二级管理。生产厂部：厂(部长)作业长(主任)工长(站长)职能部：部长处长(主任)委员会:建立跨专业的幕僚结构,实现多专业支撑体系.如安全环保委员会、能源管理委员会、适当扩大管理幅度，借鉴现代企业管理的成果，结合本企业的特点，实现信息化管理。,2019/11/29,宁波建龙人力资源规划内容(三)职责划分：按专业化建设的指导思想，借鉴中钢的管理经验，实现管理网络化。功能与职责作为管理的经，专业权责划分作为管理的纬，经纬分明，实现管理流程的顺畅与高效。功能与职责：生产单位划分功能与职责，职能单位实行职责划分，合理的界定各单位的业务界面，推动专业化体系的建设与发展。实现一、二、三及机构的职责界定，并按岗位界定职责。权责划分：按专业化体系建设的业务关联，借鉴流程化管理的思路，把每一项关键业务建立主要流程，并划分其核决权限，作为公司制度体系建设及管理运行的制度依据。,2019/11/29,宁波建龙人力资源规划内容(三)组织架构与职位设计遵循原则：A、因事设岗：理清各部门应该做什么事，按照各单位职责范围划定职位B、正常性：基于正常情况的考虑来职位设置，不能基于例外情况C、分工协作：在分工基础上有效地综合，使各职位职责明确又能上下左右之间同步协调D、职位最少化：最大限度地节约人力成本，尽可能地缩短职位间的信息传递时间E、规范化：职位名称及职责范围均应规范，对专业类职位设置粗化，以便创新；对基层作业职位细化，以便按指令和规程作业。,2019/11/29,宁波建龙人力资源规划内容(三)职位分类及层级：,主管职位（一级）厂长、副厂长部长、副部长工程项目经理（二级）处长、副处长作业长、副作业长主任、副主任生产值班主任（三级）工长、值班工长站长,专业职位高级顾问顾问主任工程师高级工程师高级管理师工程师管理师秘书技师,基层职位班长作业员技术员文秘员调度员工程员警卫员管理员驾驶员信号员计量员出纳员材料员,经理层职位董事长总经理副总经理总工程师总监总经理助理助理副总经理副总工程师,临时职位本科实习生（员）大专实习生（员）中技实习生（员）返聘人员临时工驻外人员股东派驻人员,2019/11/29,宁波建龙人力资源规划内容(三)职位类别比例,2019/11/29,职等的规划规划了20个职等，其中专业职位和主管职位的职等均列入11等以上（含11等）、基层职位均列入11等以下。,2019/11/29,学历规划,2019/11/29,人工成本预测及分析,注：上述数据均按投产、达产后整年度的数据预测,2019/11/29,公司现员状况分析,学历结构,基层职位规划学历分布表,2019/11/29,公司现员状况分析,年龄结构,1)存在的问题：公司年龄结构呈“U”形分布，年龄过于集中，不利于未来的新老交替.2)分析及解决办：集中在18-20岁和27-33岁这两个年龄段；同时。,2019/11/29,宁波建龙人力资源规划内容(四),人力发展规划用人理念：培养人、激励人、选拔人、成就人提升类别：职位的晋升、能力的提高，能力提高是职位晋升的前提和基础A、能力的提高：规划出各类职位的职位说明书、任职资格标准、上岗要求、修习课程，为员工加强能力提升提供基本目标，并通过教育训练的方式达到人力发展的目的。B、职位的晋升：本着“多向发展”的原则，规划了主管方向、专业方向、主管与专业相结合等三种员工职业发展通道,2019/11/29,注：实线箭头表示主要晋升职位路线，虚线箭头表示辅助晋升职位路线,注：实线箭头表示主要晋升职位路线，虚线箭头表示辅助晋升职位路线,注：实线箭头表示主要晋升职位路线，虚线箭头表示辅助晋升职位路线,四、工业工程部的职能和作用,2019/11/29,1、工作目标,借鉴中钢管理运作模式，结合我公司实际情况，建立适合我公司特点的工业工程管理体系，实现公司人力、物力、及设备的合理运作，以达到提高公司管理效率的目的。通过工业工程工作的不断推进及培训工作的加强，真正实现全员IE，使全体员工都树立IE意识：成本和效率意识、问题和改革意识、工作简化和标准化意识、全局和整体化意识、以人为中心的意识.,2019/11/29,2、工作定位,作业效率的改造者完整幕僚的咨议者管理制度的建构者公正客观的仲裁者疑难杂症的诊断者,2019/11/29,(1)工作内容,提高工作效率、降低运营成本,标准成本体系建立与应用,公司各种项目的经济效益评估,岗位分析与优化,制度的规划、落实、跟踪、优化,3、工业工程体系,组织、规划公司经营方针、目标，并分解落实,外协作业的规划、分析、跟踪评估,2019/11/29,(2)组织设置与权责,2019/11/29,(3)权责划分,工业工程部关于公司相关管理制度、企业管理、营运效率改善等工业工程技术服务事项。关于提高工作效率、降低运营成本的研究事项。关于管理制度的规划、建立及评估事项。关于管理活动及项目改善的规划、推动、追踪及分析事项。关于组织规划、人力运用的分析、研究事项。关于投资项目的审查、编拟、追踪、管考汇办及改善案件的经济效益评估事项。关于工业工程技术之研究及推广运用事项。其它有关配合达成公司整体目标的工业工程事项。,2019/11/29,公司工业工程相关管理制度的研拟与汇办事宜。协助公司组织人力、激励制度、方针管理等项目改善与辅导事宜。组织、人力合理化的研拟与汇办。工作评价制度的规划、执行与汇办。激励制度的规划、执行与会办。外协作业的规划与分析。对外投资制度的规划与投资计划的汇办、追踪。公司方针目标管理的规划、推动与分析。改善活动（如：自主管理及提案改善）的规划、推动与分析。有关提高生产力、降低成本、流程改造、创造价值等项目改善事宜。,经营管理处,权责划分,2019/11/29,权责划分,经营发展处公司项目改善与指导实施。(1)ERP管理系统合理化的研究。(2)成本分析与改善的研究。(3)企业对外投资财务可行性评估的研究。对公司经营绩效分析工作进行协助。标准成本系统建立与应用。成本制度有关基本标准订定