奈飞文化手册

奈飞文化手册与聪明的人交流，与靠谱的人共事Thanks.,未来属于终身学习者,我们只招成年人,成年人最渴望的奖励就是成功每个人够渴望与高绩效者合作不要让规章与制度限制了高绩效者,/文化准则1,如何做到只招成年人？,1.只雇用、奖励和容忍完全成熟的成年人。2.让员工加入到让他信任和钦佩的同事团队中。3.打造尽可能简洁的工作流程和强大的纪律文化。4.不要让规章和制度限制了高绩效者。,奈飞文化,要让每个人都理解公司业务,培养基层员工的高层视角保持沟通的强节奏双向沟通，注入好奇文化员工的无知是管理者的失职让员工学习冲突管理不如让他们学习业务运作情况在不断变化，沟通必须持续进行,/文化准则2,如何做到让每位员工都理解公司业务？,1.建立新员工大学，保持沟通的强节奏。2.双向沟通，为员工提供向所有管理者提问的机会。3.让每一位员工了解，他为客户带来的体验是如何直接影响公司利润的。4.如果只选一门课程面向公司全员开授，请选择公司业务运作和客户服务的基本知识。5.最好的福利，是让员工有机会去更好的了解业务和客户。,奈飞文化,绝对坦诚才能获得真正高效的反馈,人前人后言行一致公开批评的价值学会给出受欢迎的批评自上而下树立坦诚的榜样为反馈提供多种机制坦诚成绩，更要坦诚问题领导者能够坦诚错误，员工就能畅所欲言透明文化让错误无处遁形,/文化准则3,如何做到绝对坦诚？,1.人前人后要做到言行一致。2.公开批评，面对面沟通是解决问题的最有效方法。3.只有当管理者能够坦诚错误时，员工才能够畅所欲言。4.公司要有一套透明的反馈系统。,奈飞文化,只有事实才能捍卫观点,坚持你的观点，用事实为它辩护数据并不带有观点小心看起来很好实际上没用的数据用数据对观点进行检验基于事实不等于真实，对观点进行不断审视要解决观点分歧，就将辩论公开化,/文化准则4,如何用事实捍卫观点？,1.鼓励以事实为依据的公开辩论。2.不过分依赖数据，但会使用来自数据分析的洞察对团队决策进行补充。3.牢记基于事实不等于真实，不断地对观点进行再次审视和讨论。4.辩论陷入僵局时，尝试站在对方立场上辩论，找到自己立场中的漏洞。,奈飞文化,现在就开始组建你未来需要的团队,不要让招聘成为一场数字游戏不要期望你今天的团队能成为你明天的团队站在6个月后的未来，审视你现在的团队你建立的是团队，不是家庭员工的成长只能由自己负责企业在不同阶段，需要不同的员工你不必在一家公司待一辈子,/文化准则5,如何组建你未来需要的团队？,1.面向未来去思考你需要什么样的团队。2.站在6个月后的未来审视你现在的团队，了解团队对即将到来的变化是否已准备就绪。3.让每个人都理解团队需要持续“进化”。4.有些人永远无法成长为未来组织中的高绩效者，主动让他们离开。5.持续不断的搜寻人才，招入谁和解聘谁的决定必须完全建立在团队绩效的基础上。,奈飞文化,员工与岗位的关系，不是匹配而是高度匹配,人才保留不是团队建设的目标伟大的工作与福利无关不与面试者谈薪酬用超高的人才密度吸引人才不是每个岗位都需要爱因斯坦简历之外更能看出匹配度永远在招聘让人力资源部门成为业务部门,/文化准则6,如何雇用高度匹配的员工？,1.用人经理是首席招聘人员，招聘高绩效者是他最重要的工作。2.招聘优秀人才不是招聘“一流选手”，而是为岗位需求找到最佳匹配人员。3.确保每一个对业务至关重要的岗位上都有一位一流人才。4.主动让那些已经很出色的人离开，以便给顶尖人才腾位置。,奈飞文化,按照员工带来的价值付薪,薪酬与绩效评估流程无关，只与绩效有关不要让员工在不得不离开时才获得应得的薪水保证每个人都获得市场最高水平的薪水告别密薪制，薪酬透明有助于市场定价,/文化准则7,如何确定员工的薪酬？,1.不要依赖于薪酬调研，因为薪酬调研的信息总是滞后的。2.薪酬与年度绩效评估流程无关，只与员工的绩效相关。3.如果不能针对所有的岗位支付市场最高水平的薪水，优先考虑对公司的业务增长最为重要的岗位。4.资历相当的应聘者应该获得同样的薪酬，跟他们之前的薪酬、他们的性别都无关。5.建立薪酬透明制度，让大家对薪酬有更好的判断。,奈飞文化,离开时好好说再见,每一短周期就做一次评估取消绩效评估流程废除绩效提升计划高敬业度不代表高绩效员工评估的一个算法主动让员工离开终身雇佣制的消失,/文化准则8,如何与离开的人好好说再见？,1.如果员工的表现不够好，及时告诉