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厦门大学 硕士学位论文 盈众汽车公司的战略重构与发展规划 姓名：孙聘仁 申请学位级别：硕士 专业：工商管理 指导教师：郭霖 20060501 内容摘要 内容摘要 随着中国汽车产业的快速发展，汽车经销商群体日益崛起。但是，市场的快 速变化和激烈竞争的到来，使尚未成长、成熟的经销商从一开始就面临考验。缺 乏适应当前市场变化及具有可操作性的发展战略为指导，是中国汽车经销商群体 的最大问题。本文试图以一家典型的汽车经销商的发展战略设定，为行业提供一 个可资借鉴的案例。 本文首先以发展战略理论、竞争战略理论、蓝海战略理论、核心竞争力理论 等当前主流的战略理论为基础，构建厦门盈众集团有限公司( 以下简称“盈众公 司) 战略分析的理论框架。然后，在总结回顾盈众公司的发展历程和经营管理现 状的基础上，从多方面剖析了公司当前面临的问题。同时，从我国宏观经济环境、 汽车产业发展特点与趋势以及构成企业市场竞争环境的五种竞争力因素等多方 面综合分析盈众公司所处的外部环境。以此为基础，构建企业的S W O T 分析矩 阵模型，寻找未来发展的对策思路，提出了盈众公司下一阶段发展新的定位目标 “到2 0 1 0 年成为福建省最具规模、最具竞争力的汽车综合服务运营商 ，并 据此明确构建企业的四大发展战略规模化扩张战略、产业链深化战略、品牌 差异化战略、资本经营战略。文章最后结合企业实际，从股权融资、销售主业、 区域布局、后市场业务、品牌建设、客户关系管理、人才团队建设、企业管理等 八大方面提出具体的企业发展规划方案，全面提升企业核心竞争力。 本文首次从汽车经销商的角度，较为全面独到地分析了当前中国汽车产业的 发展特点与趋势，并建立了一个较具实践意义的战略模型。 关键词：汽车经销商；发展战略；发展规划 A b s t r a c t A l o n gw i t ht h ef a s td e v e l o p m e n to fa u t o m o b i l ei n d u s t r yi nC h i n a ，t h ec a rd e a l e r c o m m u n i t yr i s e sd a yb yd a y H o w e v e r , t h ed e a l e r sh a v et of a c ef i e r c ec o m p e t i t i o na n d f a s tc h a n g i n gm a r k e La st h e y v es t i l ln o ty e tg r o w nu p T h em o s tu r g e n tt h i n gi st h a t m e yh a v en o taf e a s i b l ea n dp r a c t i c a ld e v e l o p m e n ts t r a t e g yt of o l l o w T h i sa r t i c l e a t t e m p t st og i v eau s e f u lr e f e r e n c ec a s et ot h ew h o l ei n d u s t r yb yr e c o n s t r u c t i n gt h e d e v e l o p m e n ts t r a t e g yo fat y p i c a lC a rd e a l e r F i r s t l y , t h i sa r t i c l es e t su pat h e o r yf r a m eo fs t r a t e g i ca n a l y s i st oE n j o yA u t o C o m p a n yG r o u pb a s i n go ns o m ep o p u l a rs t r a t e g yt h e o r i e s ，s u c ha sd e v e l o p m e n t s t r a t e g yt h e o r y , c o m p e t i t i v es t r a t e g yt h e o r y , b l u eo c e a ns t r a t e g yt h e o r ya n dt h ec o r e c o m p e t e n c et h e o r y A n dt h e nt h i sa r t i c l ea n a l y z e sc u r r e n tv a r i o u sq u e s t i o n so ft h e c o m p a n ya f t e rr e v i e w i n gi t sd e v e l o p m e n tc o u r s ea n ds u m m a r i z i n gi t so p e r a t i o n s i t u a t i o n A tt h es a m et i m e ，i tg i v e sag e n e r a la n a l y s i so ft h ec o m p a n y Se x t e r n a l e n v i r o n m e n tf r o mm a c r o e c o n o m i cs i t u a t i o n ，d e v e l o p m e n tc h a r a c t e r i s t i ca n dt e n d e n c y o fa u t o m o b i l ei n d u s t r y , a n df i v ef o r c e so fm a r k e tc o m p e t i t i o ne n v i r o n m e n t B a s e do n t h e s e a n a l y s i s ，t h e a r t i c l ec o n s t r u c t saS W O Tm a t r i xm o d e lt of i n do u t c o u n t e r m e a s u r ei d e a so ff u t u r ed e v e l o p m e n t ，a n ds e t san e ws t r a t e g i cp o s i t i o n i n g t a r g e to fn e x ts t a g ef o rE n j o yA u t oC o m p a n y ( 衲u p 一一t ob e c o m et h em o s t c o m p e t i t i v eg e n e r a la u t os e r v i c eo p e r a t i o nb u s i n e s sw i t hb i g g e s tb u s i n e s ss c a l e H e r e b y , t h ec o m p a n yn e e d st oe s t a b l i s hf o u rd e v e l o p m e n ts 仃a t e 百e s 一一s c a l e e x p a n s i o ns t r a t e g y , i n d u s t r i a lv a l u ec h a i nd e e p e n i n gs t r a t e g y , b r a n dd i f f e r e n t i a t i o n s t r a t e g ya n dc a p i t a lo p e r a t i o ns t r a t e g y F i n a l l yt h i sa r t i c l ep r o p o s e sp r a c t i c a lp l a n sa n d i t sd e t a i l sa b o u ts t o c k h o l d e r Sr i g h t s f i n a n c i n g ，s a l e sb u s i n e s s ，r e g i o nl a y o u t , a f t e r - s a l e ss e r v i c e ，b r a n dc o n s t r u c t i o n ，C R M ，h u m a nr e S O u r c ea n de n t e r p r i s e m a n a g e m e n t T h i sa r t i c l em a k e sac o m p r e h e n s i v e a n a l y s i s o ft h ec u r r e n td e v e l o p m e n t c h a r a c t e r i s t i ca n dt e n d e n c yo fa u t o m o b i l ei n d u s t r yi nC h i n aa n dg i v e so r i g i n a l o p i n i o n si nt e r m so fc a rd e a l e r sf o rt h ef u s tt i m e I th a ss e tu paq u i t ep r a c t i c a l s t r a t e g i cm o d e lf o ra l ld e a l e r s K e yw o r d s ：C a rd e a l e r s ；D e v e l o p m e n ts t r a t e g y ；D e v e l o p m e n tp l a n 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是本人在导师指导下独立完成的研究成果。 本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在文中以明 确方式标明。本人依法享有和承担由此论文产生的权利和责任。 声明人c 签名，：( 硌P 善撕S - , qIo E t 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦门大 学有权保留并向国家主管部门或其指定机构送交论文的纸质版和电 子版，有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论文进入学 校图书馆被查阅，有权将学位论文的内容编入有关数据库进行检索， 有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密的学位论文在解密后适 用本规定。 本学位论文属于 l 、保密( 彳在 回F 年解密后适用本授权书。 2 、不保密( ) ( 请在以上相应括号内打“4 ”) 作者签名： 莲和日期：肿妇f 。日 导师签名：日期：年月E 1 前言 前言 2 0 0 1 年以来，中国汽车产业步入新一轮的快速增长期，尤其是2 0 0 2 2 0 0 3 年轿车市场呈现出超过5 0 年增长率的“井喷式”增长。伴随汽车工业的发展， 汽车经销商作为产业价值链中的重要一环，随之迅速发展壮大，并在实践中探求 自身的发展模式。但从2 0 0 4 年开始，中国汽车市场特别是轿车市场增长突然迅 速回落，开始步入调整进而实现正常的稳定增长时期。在此期间，看好行业前景 而涌入的汽车厂商、经销商不得不面对空前惨烈的市场竞争，以价格战为特征的 “淘汰赛”提前打响，汽车生产及销售企业的利润率迅速下降，有的已步人亏损， 行业洗牌提前来临。实际上，当前处于成长时期( 相对欧美的成熟市场) 的我国 汽车业正经历着发达国家过去近百年发展所累积的历程。分析借鉴欧美发达国家 的汽车市场及经销商发展模式，对于寻求我国汽车经销商的答案不失为可资参考 的捷径。同时对汽车经销商而言，面对瞬息万变的严峻形势，如何把握市场规律， 寻找自身竞争优势，制定明晰的竞争战略，打造企业核心竞争力，是其能否在竞 争中脱颖而出、发展壮大、赢得市场地位的关键。 厦门盈众集团有限公司( 即盈众汽车公司，以下简称盈众公司) 创始于2 0 0 0 年，是以汽车销售服务业为主、地跨厦门、泉州、漳州等闽南区域的集团企业。 公司目前已成为厦门地区汽车销售服务行业的“领跑者”，并于2 0 0 3 年首次被评 为“全国十佳汽车经销商 。作为一家总部位于厦门的汽车经销商，盈众公司已 经制定了雄心勃勃的远景目标和发展战略。公司规划在2 0 0 8 年成为闽南地区最 具竞争力的汽车销售服务企业，并相应地提出了异地单品牌投资战略和水平一体 化发展战略。但是，随着市场形势新的变化，这一战略组合需要作进一步的调整， 并制定更具可操作性和明晰化的发展规划，从而在行业竞争中取得竞争优势、保 持领先、发展壮大，实现“百年企业、永续经营”目标。 本文试图以发展战略理论为指导，通过对盈众公司所处的外部、内部环境及 回有关“井喷式”增长，参见本文第三章第二节。 。实际上，本文所研究的对象是由同一股东控制的数家汽车相关业务企业所构成的个整体，统称为盈众 汽车公司。厦门盈众集团有限公司目前仅是组织架构意义上的集团企业代表。 盈众汽车公司的战略重构与发展规划 其竞争能力的分析，借鉴国内外行业发展先进经验，为盈众公司在既有的战略基 础上，制定出更具前瞻性的发展战略及对应的规划重点。同时思考当前汽车行业 高速发展、剧烈变革与重新洗牌并存的情况下，汽车经销商的竞争发展思路，希 望能为盈众公司的发展及其它具有共性的汽车经销商的战略制定提供一些有益 的参考。 2 第一章发展战略理论概述 第一章发展战略理论概述 第一节发展战略研究的理论基础 一、企业发展战略 在学术界及企业界，目前并不存在一个被所有人认同的战略定义。一般认为， 战略的本义是对战争全局的谋划和指导。引申开来，企业对竞争、生存与发展的 全局谋划就是企业战略。“企业战略 是一个总称，可进一步划分为企业发展战 略、企业营销战略、企业技术开发战略、企业竞争战略等诸多范畴的战略。 张世恒教授提出“企业经营战略”概念，把战略的思想和理论应用到企业管 理中，即企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体 性和长远性的谋划，并指出企业经营战略具有全局性、长远性、纲领性、抗争性、 风险性等特征。学者戴一鸣提出“公司战略”概念，指公司为了满足顾客需求、 确定其要市场中的地位及获得卓越的公司业绩而制定的策略规划及所运用的所 有竞争行动和业务措施圆。根据美国管理学家安索夫战略管理( S t r a t e g i c M a n a g e m e n t ) - - - 书的观点，战略管理是“企业高层管理者为保证企业的持续生存 和发展，通过对企业外部环境与内部条件的分析，对企业全部经营活动所进行的 根本性和长远性的规划与指导 ，即战略管理是面向未来，动态地、连续地完成 从决策到实现的过程 。 普遍认为，企业发展战略是对企业发展整体性、长远性、基本性的谋略。企 业发展战略有四个特性：一是整体性，二是长远性，三是基本性，四是谋略性。 企业发展战略不是企业发展中长期计划，更不是企业年度计划。企业发展战略是 企业发展中长期计划的灵魂与纲领。前者指导后者。前者是纲，纲举目张。纵 某种意义上说，企业发展战略是其它企业战略的上位概念，是统帅其它企业战略 的总战略。 张世恒：企业战略管理，四川大学出版社，1 9 9 8 年版。 4 碱一鸣：战略管理之战略概念，中国营销管理传播网 h t t p ：w w w g l r l 6 3 c o m A r t i c l e C l a s s 4 9 C l a s s 5 3 C l a s s l 0 2 2 0 0 5 0 9 3 4 3 8 6 h u n 安索夫战略在中国，管理学家，2 0 0 6 年第3 期，2 0 0 6 - 0 3 娜孙延海：企业发展战略本质论，国务院发展研究中心信息网， h t t p ：w w w d r e n e t c o m c n D R C n e t e o m m o n w e b l d o e v i e w a s p x ? c h n i d = 2 8 & l e a f i d - - - 8 2 & d o c i d = 2 6 7 0 0 4 ， 2 ( ) 0 4 0 7 1 5 。 3 盈众汽车公司的战略重构与发展规划 一般而言，企业发展战略应涉及中长期干什么、靠什么和怎么干等三大方面 的问题。谋划企业中长期干什么，就是要找好定位，确立企业的核心业务问题。 不同的战略阶段有不同的定位，每个企业有每个企业的个性定位。谋划企业中长 期靠什么，就是要充分认识企业优势、劣势，全面发掘企业资源。谋划企业中长 期怎么干，就是要制定好战略措施。制定企业发展战略一般要经过酝酿、调研、 草案、咨询、决策等五个阶段。 任何企业发展战略都是针对外部环境与内部条件制定的，战略内容要根据不 同的时空环境和人、财、物等各方面的条件综合确定。企业发展战略要保持相对 稳定，但并不意味着恒久不变，而是需要不断创新，即研究制定新的企业发展战 略，以应对内部条件或外部环境的重大变化，并不断提高战略水平。企业发展战 略创新是企业的基本性创新。 二、竞争战略理论 1 、什么是战略 哈佛大学教授迈克尔波特的竞争战略( C o m p e t i t i v eS t r a t e g y ) 理论无疑是 当前战略管理理论的前沿之一。迈克尔波特在哈佛商业评论2 0 0 4 年1 月 号的文章什么是战略指出，运营效益( o p e r a t i o n a le f f e c t i v e n e s s ) 和战略( s t r a t e g y ) 是所有企业实现取得卓越业绩这一首要目标的两个关键因素。他认为，战略定 位( s t r a t e g i cp o s i t i o n i n g ) 意味着运营活动有别于竞争对手，或者虽然类似，但 是其实施方式有别于竞争对手。所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选 择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。“战略”一是“创造一种 独特、有利的定位，涉及各种不同的运营活动”，二是“在竞争中做出取舍 ( t r a d e - o f f s ) ，其实质就是选择不做哪些事情 ，三是“在企业的各项运营活动之 间建立一种配称”。 2 、五力模型 迈克尔波特的竞争战略( C o m p e t i t i v eS t r a t e g y ) 理论认为，决定企业获利 能力的首要因素是“产业吸引力”。企业在拟定竞争战略时，必须要深入了解决 定产业吸引力的竞争法则。竞争法则可以用五种竞争力来具体分析，这五种竞争 力包括：新加人者的威胁、客户的议价能力、替代品或服务的威胁、供货商的议 m 另外在竞争论第二章，中信出版社，2 0 0 3 年1 月，作者对于“什么是战略”有更详细的论述。 4 第一章发展战略理论概述 价能力及既有竞争者。这五种竞争力能够决定产业的获利能力，它们会影响产品 的价格、成本、与必要的投资，也决定了产业结构。企业如果要想拥有长期的获 利能力，就必须先了解所处的产业结构，并塑造对企业有利的产业结构。 图1 五力模型主导产业竞争的力量 一一一一憎l - _ - 供廑耐的 谊舶嚯力 _ - _ - 客户鲍i 王 价麦力 I 黼l I 务的或脯l 资料来源：( 美) 迈克尔- 波特，竞争论，中信出版社，2 0 0 3 年1 月，P 4 3 、三大一般性战略 迈克尔波特认为，成本优势和差异化都是企业比竞争对手更擅长因应五种 竞争力的结果。将这两种基本的竞争优势与企业相应的活动相结合，就能导出可 让企业获得较好竞争位置的三种一般性战略：总成本领先战略( O v e r a l lC o s t L e a d e r s h i p ) 、差异化战略( D i f f e r e n t i a t i o n ) 及专一化战略( F o c u s ) 。 “总成本领先战略 要求企业高度重视成本管理，建立起高效、规模化的生 产设施，严格控制管理、研发、服务、推销、广告等方面的成本费用，全力以赴 地降低成本，确保总成本低于竞争对手。 “差异化战略是指通过设计名牌形象，保持技术、性能特点、顾客服务、 商业网络及其他方面的独特性等等，将公司提供的产品或服务差异化，树立起一 些全产业范围中具有独特性的东西。 “专一化战略 是主攻某个特殊的顾客群、某产品线的一个细分区段或某一 地区市场。低成本与差异化战略都是要在全产业范围内实现其目标，专一化战略 5 盈众汽车公司的战略重构与发展规划 的前提思想是：公司业务的专化能够以较高的效率、更好的效果为某一狭窄的 战略对象服务，从而超过在较广阔范围内竞争的对手。公司或者通过满足特殊对 象的需要而实现了差异化，或者在为这一对象服务时实现了低成本，或者二者兼 得。这样的公司可以使其赢利的潜力超过产业的平均水平。 4 、价值链 价值链是竞争战略理论中分析竞争优势来源的一项基本工具。它可将企业的 各种活动以价值传递的方式分解开来，藉以了解企业的成本特性，以及现有与潜 在的差异化来源。企业的各种活动既是独立的，也是互相链结的。企业应该根据 竞争优势的来源，并透过了解组织结构与价值链，价值链内部的链结，以及它与 供应商或营销渠道间的链结关系，制订一套适当的协调形式。而根据价值链需要 设计的组织结构，有助于形成企业创造并保持竞争优势的能力。公司的价值链， 进一步可与上游的供应商与下游的买主的价值链相连，构成一个产业的价值链。 三、蓝海战略 欧洲工商管理学院的w 钱金( W C h a nK i m ) 与勒妮莫博涅( R e n e e M a u b o r g n e ) 于2 0 0 5 年2 月提出的“蓝海战略( B l u eO c e a nS t r a t e g y ) 理论，试 图超越竞争战略中“成本领先 与“差异化”之间的矛盾和当前企业获利性增长 空间越来越小的困境。蓝海战略理论认为，通过跨越现有竞争边界看市场以及将 不同市场的买方价值元素筛选与重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界， 开户巨大的潜在需求，从而摆脱“红海”( R e dO c e a n ) 已知市场空间的 血腥竞争，开创“蓝海 ( B l u eO c e a n ) 新的市场空间。通过增加和创造现 有产业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，企业就 有可能同时追求“差异化 和“成本领先”，即以较低的成本为买方提供价值上 的突破。 蓝海战略理论整合了客户价值、客户导向、项目管理、新业务开发、竞争战 略、价值链、核心竞争能力、企业增长理论，形成了一个突破性业务增长和战略 性新业务开发的战略管理系统。蓝海战略理论通过三工具( 战略布局图、四步操 作框架、四象限战略视觉图) 、六原则( 重建市场边界、关注全景而非数字、超 越现有需求、遵循合理的战略顺序、克服关键组织障碍、寓执行于战略) 构成了 。吉宓，蓝海战略译者序，商务印书馆，2 0 0 5 年5 月。 6 第一章发展战略理论概述 一个完整的实战型战略制定、执行系统，提供了如何寻找战略突破口的六大具体 方法：放眼替代性行业，放眼行业内的不同战略类型，放眼客户链，放眼互补性 产品或服务，放眼客户的功能性或情感性诉求，放眼未来趋势。它不仅仅关注赢 得竞争，更关注怎样超越竞争。 四、核心竞争力 核心竞争力是企业战略的核心部分。依据拉哈拉德和哈默于1 9 9 0 年5 6 月 份的哈佛商业评论上发表的公司的核心竞争力一文( P r a h a l a d ，C K a n d G a r yH a m e l ，T h ec o r ec o m p e t e n c eo ft h ec o r p o r a t i o n ，H a r v a r dB u s i n e s sR e v i e w ， P 7 9 9 3 ，M a y J u n e ，1 9 9 0 ) ，核心竞争力( c o r ec o m p e t e n c e ) 的概念被界定为“组织的 积累性学识咖识，特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流派的 学识知识 。基于此而延伸出的诠释：一是对最终产品中的顾客利益有突出贡献 创造顾客价值；二是竞争对手难以模仿一独特性。因此我们认为核心竞争 力是组织独有的，能够创造顾客价值并得到了顾客认可的，超越竞争对手的一种 能力。 迈克尔波特在竞争战略理论中则认为，将有竞争力的企业的成功简单归因 于个别的优势、核心竞争力或者关键资源都是极其错误的。他认为，战略配称是 创造竞争优势最核心的因素，它可以建立一个环环相扣、紧密联接的链，将模仿 者拒之t - J g b 。第一层面的配称是保持各运营活动或各职能部门与总体战略之间的 简单一致性( s i m p l ec o n s i s t e n c y ) 。第二层面的配称是各项活动之间的相互加强。 第三层面的配称则超越了各项活动之闻的相互加强，达到“投入最优化 ( o p t i m i z a t i o no f e f f o r t ) 。在三种类型的配称中，整体作战比任何一项单独活动都 来得重要与有效。竞争优势来自各项活动形成的整体系统( e n t i r es y s t e m ) 。试图 模仿整个运营活动系统的竞争对手，如果仅仅复制某些活动而非整个系统，最后 收效必然甚微。因此，依据竞争战略理论，核心竞争力其实必须与企业的各项 活动融为一体才能发挥其最大效用，并使竞争对手难以模仿。 5 迈克尔波特，什么是战略，哈佛商业评论2 0 0 4 年1 月号。 7 盈众汽车公司的战略重构与发展规划 第二节盈众公司战略重构的理论框架 本文以企业发展战略理论为指导，结合竞争战略理论、蓝海战略理论和核心 竞争力的有关论述，在新的竞争环境下对盈众公司的既有战略进行重构，实际上 就是企业发展战略的创新。 企业发展战略不等同于竞争战略。发展战略应该具有更加宏观全面的视野。 重构盈众公司的发展战略，就是对盈众公司企业发展进行整体性、长远性、基本 性的谋划。但迈克尔波特对于战略的定义，仍然对公司发展战略的制定具有重 要的指导和借鉴意义。比如他所强调的定位、差异化、成本领先等，都是制定盈 众公司发展战略所必须考虑的。 本文研究中受到蓝海战略理论的启发和指导，但同时必须指出，没有完全的 “蓝海 。就任何一家企业的业务构成来说，主营业务一定是市场竞争型业务， 是红海业务，蓝海业务仅仅在于暂时避开竞争，即以先行者的身份进入另一市场。 在市场经济条件下，蓝海市场迟早要变成红海市场，蓝海战略迟早要过渡到红海 战略。对多数企业而言，其业务组合往往是红蓝并存甚至是红大于蓝，企业要考 虑的是如何以“红海 业务为基础，支持“蓝海 业务持续创新，以保持企业的 高利润增长能力。盈众公司对于未来战略性业务的规划，正是基于这样的思考。 在制定企业的发展战略过程中，本文重点考虑在现有的竞争环境下，如何建 立与提升企业的核心竞争力，以使企业具有可持续的发展和领先能力。处于新兴 阶段的汽车销售服务行业，大多数的企业尚处于“惯性”、“自发”式的发展状态， 没有明确的发展战略，没有稳固的核心竞争力，其产品、能力、营销的模仿与同 质化十分严重。因此，谁能够率先培养和确立核心竞争力，谁就能够在未来汽车 销售服务领域的竞争中获得领先优势。就其意义上讲，汽车销售服务企业做大做 强的过程，就是获得核心竞争力的过程；发展战略的实施，就是为了强化企业的 核心竞争力。对于如何确定、建立与提升盈众公司的核心竞争力，本文充分考虑 了顾客价值、独特性、价值链以及与企业整体资源的融合。 全文在深入剖析盈众公司的现状与问题、把握宏观经济和产业发展大势的基 础上，借用五力模型展开市场竞争环境分析，进而总结当前企业的自身优势、劣 势和所面临的外部环境的机遇与威胁。以此为依据，重新确立企业未来发展的战 略定位和目标，制定实现目标的发展战略，并提出实施发展战略的具体规划安排。 均举文斌，蓝海：战略的“空想国”，新营销2 0 0 6 年第3 期。 8 第二章盈众公司背景分析 一、公司概况 第二章盈众公司背景分析 第一节盈众公司概况 盈众公司始创于2 0 0 0 年6 月，是以汽车销售服务为主业的集团公司，目前 经营范围包括汽车销售、配件销售、汽车维修、汽车租赁、二手车交易、汽车俱 乐部等多种项目，企业网点已遍及厦门、泉州、漳州、三明等闽西南地区，并辐 射福州等省内重点城市。2 0 0 6 年企业总资产达4 亿元人民币，年营业额超过4 5 亿元人民币。 盈众公司现为厦门、泉州、漳州、三明地区一汽一大众特许经销商及泉州地 区奥迪品牌特许经销商圆。公司拥有亚洲最大的奥迪4 s 展厅及福建省最大的大众 品牌销售服务中心。其属下租赁企业是福建省最大的汽车租赁公司。 盈众公司自成立以来，始终坚持以客户为中心，秉承“诚信立足社会、服务 创造未来的经营理念，精益管理，专业服务，不断创新，获得了广大客户和社 会各界的认可，业务蒸蒸日上，企业竞争力不断提升。公司连续三年荣获中国汽 车报“全国十佳汽车经销商 荣誉，先后荣获一汽一大众“最佳营销业绩奖”、“卓 越贡献奖 、佣户满意度奖”，并于2 0 0 4 年获得一汽集团最高荣誉“第一汽车优 秀3 S 经销商奖”。“盈众商标于2 0 0 5 年先后被评为“厦门市著名商标 、“福建 省著名商标 。 二、发展历程 1 、创始( 2 0 0 0 年) 盈众公司核心企业厦门市盈众汽车销售有限公司成立于2 0 0 0 年6 月，这也 是盈众公司的创始时间。创立之初，盈众公司成为一汽一大众特许经销商，注册 资本仅为5 0 0 万元人民币，办公地点为租用的1 0 0 平方米临时店面，员工人数约 1 0 人，代理产品仅为当时“老三样之一的捷达轿车( 当时主要的竞争产品亦 只有神龙富康与上海大众桑塔纳) ，同时本地区尚有另外两家一汽大众特许经销 国本文有关盈众公司的情况、数据与案例，均引自盈众公司内部报告及报表。部分数据或表述因涉及商业 机密而进行技术性调整，仅供学术研究。任何外部机构或个人勿据此作出非学术性的判断。 窜大众及奥迪品牌同属一汽一大众汽车有限公司产品。 9 盈众汽车公司的战略重构与发展规划 商。当年销售量未超过1 0 0 辆，年销售额不超过2 0 0 0 万元。除销售业务及部分 简单的汽车装潢美容业务外，公司未开展售后维修服务。企业处于保本经营状态。 2 、机遇( 2 0 0 1 年) 2 0 0 1 年，号称3 S ( 整车销售、备件销售、维修服务三位一体) 或4 S ( 在3 S 基础上增加“信息反馈 ) 的汽车营销模式开始兴起。盈众公司敏锐把握住一汽一 大众即将推出新产品“宝来 轿车的机遇，决定投资兴建福建省第一家大众品牌 4 s 标准展厅。2 0 0 1 年1 2 月，盈众公司首家标准汽车展厅建成开业，同时承办一 汽一大众宝来轿车全国首发上市仪式。从此盈众汽车事业步入加速发展的快车道。 3 、发展( 2 0 0 2 - 2 0 0 3 年) 2 0 0 2 年，在中国汽车市场开始“井喷”的大环境之下，盈众公司亦迈开跨 越式的发展步伐。凭借3 S 标准展厅的一流环境和规范服务，在宝来轿车风靡市 场及捷达轿车“宝刀不老 的拉动下，当年销售轿车达1 5 4 7 辆，比2 0 0 1 年2 3 0 辆翻了七倍，占厦门市国有轿车市场的2 3 ，一举确立在厦门市汽车销售服务行 业的地位。在盈众公司的强势竞争之下，本市的其余两家一汽大众特许经销商 很快败下阵来，退出市场。从此厦门地区的一汽大众品牌市场成为盈众公司独 家经营的天下。 在销售业务获得蓬勃发展之时，公司即已预见到销售市场日趋激烈的竞争形 势，开始把目光投人更具潜力的维修、二手车、租赁、俱乐部等售后服务市场。 2 0 0 2 年6 月，盈众汽车厦门维修服务站正式开业，当年实现营业额3 0 0 万元。 2 0 0 2 年8 月，投资设立厦门市盈众汽车租赁有限公司。2 0 0 2 年公司销售、维修 及其它各项业务营业额总计达2 5 亿元人民币，实现毛利2 2 0 0 万元。 2 0 0 2 年公司首次确立了“立足厦门、占领漳州及三明市场，重点开拓泉州 市场 的区域市场发展战略，并提出“巩固、发展、再巩固、再发展”的思路。 这一朴素的战略表述虽然极不详尽，但基本上在此后两年得到了有效的贯彻执 行。2 0 0 2 年设立了漳州宝达( 2 0 0 5 年底更名为漳州盈众) 、三明高捷等控股企业。 2 0 0 3 年，汽车销售业务继续扩大，全年实现销售突破2 0 0 0 辆，公司营业额 突破3 亿元人民币，成为厦门市零售企业五强之第四名，仅次于沃尔玛、麦德龙、 思文电器等大型零售企业。维修业务营业额超过1 2 0 0 万元，比2 0 0 2 年增长三 倍，毛利超过5 0 0 万元，成为仅次于销售业务的重要利润来源。在2 0 0 3 年l o 月 。有关零售业排名参见厦门市贸易发展局编印( 2 0 0 4 厦门贸易发展单行本资料，2 0 0 4 年5 月，P 1 9 。 1 0 第二章盈众公司背景分析 一次性采购1 0 0 辆高尔夫轿车投入租赁市场之后，盈众公司租赁用车总量超过 2 0 0 辆，成为福建省最大的汽车租赁企业。公司二手车业务全面开展。盈众汽车 俱乐部与交通银行联合发行福建省首张汽车联名信用卡“太平洋盈众汽车俱 乐部会员卡”。 2 0 0 3 年，随着迅速成长为厦门地区最大的国产轿车销售服务商，公司进一 步提出了“2 0 0 8 年成为闽南地区最具竞争力的汽车销售服务企业 的目标。这 是盈众公司首次明确争取实现的行业发展目标。以扩张为主线的公司发展战略更 加明晰，首次提出了“单品牌投资战略”和“水平一体化发展战略 。所谓异地 单品牌投资战略是指公司把当时惟一代理的一汽大众品牌的新车销售市场从厦 门拓展到厦门以外的闽南其他地区( 指泉州、漳州地区) ，通过地域的扩张来扩 大公司的规模。根据当时的市场形势，坚持一汽大众品牌代理的单品牌投资战 略不失为公司扩张的一条捷径。公司可以利用在厦门经销一汽一大众产品的品牌 优势、人力资源和管理经验来开发泉州和漳州市场，既能减少市场的开发费用， 又能迅速的占领市场。“以汽车销售和汽车服务为核心业务的水平一体化发展战 略”则强调改变单纯依靠新车销售创造利润的模式，大力延伸轿车产业链，寻找 新的利润增长点。公司同时还提出了“突出盈众品牌的差异化战略”的初步构想， 避免以竞争对手的同质化。但上述战略缺乏更详细的论述。 4 、扩张( 2 0 0 4 年) 2 0 0 4 年，中国汽车市场经历两年高速增长之后突然步人调整，当年销售增 长速度不到2 0 。而这一年却是盈众公司的扩张与建设年。2 0 0 4 年3 月，位于 泉州、占地面积达6 0 亩的“亚洲最大的奥迪品牌4 s 店”福建盈众汽车销售服务 有限公司建成开业，进一步丰富了公司的产品系列。2 0 0 4 年8 月，漳州宝达( 漳 州盈众) 公司建成一汽大众品牌标准4 S 展厅。2 0 0 4 年1 2 月，盈众公司在泉州 建成福建省最大的大众品牌4 s 店，这也是一汽一大众在全国首家允许经销商直接 异地投资的品牌店。本年度销售业务竞争惨烈，销售业务毛利急剧下滑至不足 5 0 0 万元，且由于公司建设投资巨大，现金净流出数额较大。但公司基本实现 了在闽南地区的网络布局，维修业务额达2 2 0 0 万元，并为公司贡献了约8 0 0 万 元的毛利润。 。数据来源详见本文第三章第二节。 圆说明：当年由于同城经销商杀价促销，奥迪销售毛利为负值。 1 l 戤汽车公目的战略重构与发展规划 围22 0 0 0 2 0 0 5 年盈众公司主营业务与利润增长情况 4 0 0 0 0 3 0 0 0 0 菲翻 2 0 0 0 0 1 0 0 0 0 l 口2 0 0 0 年 5 、巩固调整( 9 m 0 5 年) 2 0 0 5 年，中国汽车市场在历经短暂的大起大落之后，回归相对理性的发展 轨道。各大厂商的竞争策略更加务实。这一年，盈众公司着重消化、巩固前两年 的跨越式发展成果。公一J 开始思考更加明确的下一步发展战略，更多关注企业管 理、成本控制和各项业务的盈利水平，强调效益与规模并重。2 0 0 5 年公司实现 销售2 5 5 0 辆实现销售毛利8 0 0 万元。其中奥迪品牌4 s 店随着新A 6 L 及新A 4 等产品的卜市和维修业务量的增长，开始步人发展止轨，实现销售毛利3 0 0 万元。 公司整体维修业务在奥迪品牌大幅提升和大众品牌增长的推动下，实现营业额 3 5 0 0 万元人民币( 参见图2 ) 。租赁及二手车业务均有新的发展，全国首批奥迪 品牌二手车标准展厅在泉州建成投入使片j 。同时，结合当前的行业竞争形势及公 司发展情况，以“异地单品牌投资战略”为核心的企业发展战略已经完成其阶段 性的使命，公司嚼待确立新的发展方向。 第二节核心业务情况 目前，盈众公司已形成以汽车销售为龙头，以汽车维修、备件销售为主要利 润点的业务格局，二手车置换交易、汽车租赁、汽车金融、装潢美容、汽车俱乐 部等业务初步构成企业的售后服务产业( 价值) 链。公司现在厦门、漳州、泉州 等闽南地区拥有三家一汽大众品牌4 s 店、一家奥迪品牌4 S 店、两家汽车租赁 第二章盈窳公司背景分析 公司，并在i 明拥有一汽一大众特许经销店 一、晶牌汽车销售 盈众公司目前拥有厦门市盈众汽车销售有限公司( 一汽一大众品牌特许经销 商) 、泉州盈众汽车销售服务有限公司( 一汽大众品牌特许经销商) 、漳州盈众 汽车销售服务有限公司( 一汽大众品牌特许经销商，2 0 0 5 年1 2 月由原漳州宝达 公司更名) 、三明高捷汽车销售服务有限公司( 一汽一大众品牌特许经销商，展厅 待建) 及福建盈众汽车有限公司( 奥迪品牌特许经销商) 等五家4 s 店。2 0 0 5 年， 盈众公司整车总销量为2 5 5 0 辆( 详见图3 ) ，总销售额为4 2 6 亿元。销售毛利约 为8 0 0 万元。 图3 2 00 0 2 0 0 5 年销售业务情况厦2 0 06 年销量预测 + 总销量( 一太焱牌 奥迪品牌 裂量篷 高眺 亘击盘 4 5 0 l4 0 0 l5 0 0 1 、大众品牌 大众品牌方面，厦门盈众、泉州盈众、漳州盈众、三明高捷等四家大众品牌 特许经销商的销售产品包括一汽一大众生产的宝来、捷达、高尔夫、开迪等中档 A 级轿车。2 0 0 4 年以来，由于公司所代理的一汽一大众系列产品上市时间已经较 长，价格相对较高，在日本、韩国品牌的冲击下，销售业务遭遇激烈竞争，总量 增长放缓，销售毛利下降。其中主力市场厦门地区销量走低，市场份额下滑较大； 泉州地区作为新进入的未来主力市场呈现较快增长势头；漳州及三明二级市场开 塑 冀 盈众汽车公司的战略重构与发展规划 拓进展缓慢。 2 0 0 5 年，厦门盈众销售1 3 5 0 辆，占厦门市国产轿车市场份额的9 ；泉州 盈众销售4 5 0 辆，漳州盈众销售2 8 0 辆，三明高捷销售1 2 0 辆，合计全年销售大 众品牌轿车2 2 0 0 辆。 展望2 0 0 6 年，随着S a g i t a r 速腾、宝来A 4 的改款、新捷达、改款高尔夫A 4 、 F u t u r eB 6 等一系列新产品的密集上市，以及一汽一大众的新营销变革和降成本策 略的实施，公司将拥有更全面、更具市场竞争力的新产品，从而使销售业务摆脱 目前的被动局面，步入一个新的良性快速增长期。预计2 0 0 6 年将销售大众品牌 轿车3 0 0 0 辆，其中厦门地区销售1 9 0 0 辆，泉州地区销售6 0 0 辆，漳州地区3 0 0 辆，三明地区销售2 0 0 辆；市场价格将趋于稳定，单车毛利率有所提升，大众品 牌预期将可实现1 0 0 0 万元销售毛利。 2 、奥迪品牌 奥迪品牌方面，位于泉州经济技术开发区的福建盈众公司2 0 0 4 年3 月正式 开业，目前经销一汽一大众公司生产的国产C 级高档轿车奥迪A 6 、国产高档运动 型B 级轿车奥迪A 4 以及德国奥迪公司生产的进口顶级豪华轿车奥迪A 8 、顶级 豪华越野车Q 7 等系列产品。泉州地区历来是我省高档轿车的主要市场，目前当 地另有一家奥迪品牌特许经销商竞争对手，同为2 0 0 4 年开业。2 0 0 5 年盈众公司 销售奥迪A 6 、A 4 及进口A 8 轿车合计3 5 0 辆( 其中A 6 轿车2 5 5 辆，A 4 轿车8 5 辆，A 8 轿车1 0 辆) ，占泉州市奥迪轿车市场份额的5 5 。2 0 0 5 年5 月与1 0 月， 新一代奥迪A 6 、A 4 轿车先后投放市场，同时一汽大众公司针对德国宝马公司 以及E t 本、美国的豪华轿车竞争对手抛出极具“杀伤力”的价格、渠道策略。从 2 0 0 5 年下半年至2 0 0 6 年一季度，奥迪品牌持续热销，部分车型的现车甚至可以 加价销售，销售毛利率比2 0 0 4 年大幅上升。预计全年可销售奥迪品牌轿车4 2 0 辆，实现销售毛利7 0 0 万元。 目前，泉州地区奥迪品牌销售存在的最大问题在于，由于存在两家奥迪品牌 经销商，且对方长期进行恶意的价格竞争手法而不实施理性的价格联盟，导致企 业销售毛利率低于预期水平。 二、汽车维修( 含备件销售) 依托品牌汽车销售和4 S 营销模式，盈众公司的维修业务迅速扩大，成为企 1 4 第二章盈众公司背景分析 业主要的利润来源之一，并且将在未来的发展中起到越来越重要的作用。 2 0 0 2 年6 月，厦门市盈众汽车销售有限公司服务站成为一汽一大众正式授权 的特约维修服务站，由此揭开盈众公司维修业务的序幕。目前公司在厦门、泉州、 漳州共有四家特约维修服务站，分别是厦门市盈众汽车销售有限公司服务站、泉 州盈众汽车销售服务有限公司服务站、漳州盈众汽车销售服务有限公司服务站及 福建盈众汽车销售服务有限公司服务站( 其中前三家为一汽一大众品牌特约维修 服务站，后者为奥迪品牌特约维修服务站) 。以上服务站均具备福建省一类维修 企业资质，可进行任何级别的车辆维修和保养。但在目前依托4 s 店品牌代理模 式下的维修业务，主要仍为一汽大众及奥迪品牌轿车的维修服务。 各服务站仪器设备先进，员工队伍技术过硬、经验丰富、服务意识较强，综 合水平属业界一流，客户信赖度高。2 0 0 4 年，盈众公司维修业务额达2 2 0 0 万元， 其中厦门盈众服务站维修业务额达1 4