《网络经济与企业管理》笔记(自考教材版)(三)

网络经济与企业管理笔记（自考教材版）（三）第三章 客户关系管理l 客户关系管理CRM，“以客户为中心” 的经营理念，旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，使用先进的信息技术、软硬件和优化的管理方法、解决方案的总和。l 客户关系管理的基本流程可分为五个阶段，即客户分析，深入了解目标客户，发展关系网络，创造客户价值以及管理客户关系。l 客户的终身价值CLV。l 客户的分析的具体分析步骤包括：1. 收集客户数据2. 定义和计算终生价值3. 客户投资与利润分析4. 客户分组5. 制定相应的客户措施l 客户关系管理的业务操作管理子系统的主要内容包括：营销自动化（Marketing Automation,MA），销售自动化（Sales Automation,SA）和客户服务与支持（CUstomer Service &Support,CS&S）l 营销管理模块具有市场分析、市场预测和市场活动管理功能l 销售管理模块一般包括四个部件：1. 销售部件2. 现场销售管理部件3. 沟通渠道部件4. 销售业绩部件l 在客户关系管理中，客户服务与支持主要是通过呼叫中心和互联网实现的。一般包括四个集成部件1. 服务部件2. 合同部件3. 客户关系部件4. 移动现场服务部件l 在数据分析管理子系统中，客户关系管理的应用主要涉及为实现商业智能（Business Intelligence,BI）所需进行的客户数据库建设、数据挖掘，数据仓库建设（Data Base/Warehouse,DB）等工作。数据仓库建设包括产品数据、客户数据和客户互动数据的收集和整理。l 企业的客户关系管理应用与ERP、SCM等其他的系统紧密地集成起来。l 呼叫中心可以定义为一个集中处理大量打入或打出电话的场所。它是一种基于计算机网与通信网集成技术（Computer Telephony Integration，CTI）的，与企业各业务渠道连为一体的完整的综合信息服务系统，能有效、高速地为用户提供多种服务的综合信息服务系统。l 数据仓库是一个面向主题的(Subject Oriented)、集成的(Integrate)、相对稳定的(Non-Volatile)、反映历史变化(Time variant)的数据集合，用于支持管理决策。l 从系统的观点来看，商业智能的实现过程是，从不同的数据源收集的数据中提取有用的数据，对数据进行清理以保证数据变为信息，然后寻找合适的查询和分析工具、数据挖掘工具以及联机分析处理（OLAP）工具对信息进行处理，让信息变为辅助决策的知识，最后呈现于用户面前并转变为决策。l Web集成管理（Web Integration Management,WIM）是指客户关系管理系统中，应用Internet体系结构，对与客户接触的Web渠道、信息的处理和相关技术支持进行的管理活动。l 建立企业信息门户（Enterprise Information Portal，EIP）是Web集成管理的主要工作。l 实施客户关系管理的基本步骤：1. 确立业务计划2. 建立客户关系管理项目团队3. 分析客户需求，开展信息系统初建4. 明确企业应用需求5. 为客户关系管理不同级别系统设置优先级6. 选择合适的方案：企业应先部署当前最为需要的功能，然后再分阶段不断向其中添加新功能7. 组织用户培训8. 使用、维护、评估和改进l 实施客户关系管理的条件：1. 专注于流程，设计长远规划2. 遵循专业化、社会化和开放式的动作思路3. 着力加强对渠道和应用子系统的集成 销售队伍管理（Sales Force Automation,SFA）4. 加强支持网络应用的能力5. 极大地重视人的因素a) 获得高层领导的支持和理解b) 实施客户关系管理项目的团队应有较强的能力c) 提高企业认识水平，实现观念的一致d) 建设与之相适应的企业文化第四章 企业组织管理l 组织就是通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使人们为实现组织的目标而有效地协调工作的过程。l 组织管理是为了有效地配置企业内部的有限资源，为了实现一定的共同目标而按照一定的系统和程序构成的一种责权结构安排和人事安排，其目的是在于确保以最高的效率，实现组织目标。l 直线结构：组织中的每一个管理层级都具有直线职权，能够管理下属人员，同时又受上级管理人员指挥。l 职能制结构：在组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。l 事业部制结构：组织按地区或经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自负盈亏，适应性和稳定性强，有得于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，有利于调动各事业部的积极性和主动性，并且有利于企业对各事业部的绩效进行考评。l 矩阵型结构：这是一种把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来的组织形式。l 控股型结构：是一家企业对其他企业不进行直接的管理和控制，而是代之以持股控制。l 组织结构扁平化是指减少管理层次而提高企业管理幅度，组织结构形态由标准的金字塔型向圆筒型转化。l 传统的金字塔式的层级制组织结构是以亚当斯密的分工论和泰罗的职能化原则为基础而建立的，是工业经济时代最成熟、最有影响的组织结构模式。l 层级组织结构，源于经典管理理论中的“管理幅度”理论。管理幅度理论认为，一个管理者由于精力、知识、能力、经验的限制，所能管理的下属人数是有限的。l 传统的金字塔式组织结构的弊端：1. 对外部环境反应迟钝、调整缓慢2. 减缓信息的流动速度，造成信息失真3. 组织内部难以协调，不利于创新l 学习型组织理论、企业再造理论等，这些理论都主张建立扁平式的组织结构，即减少管理层级、扩大管理幅度，使金字塔状的组织结构呈现扁平化的趋势。l 组织结构扁平化的优点：1. 由于管理环节和层次的减少，可以带来信息传递、处理的速度加快，从而减少了决策与行动之间的时间延迟。2. 由于管理层次减少、管理跨度的增加，使管理层次之间的矛盾减少。3. 由于绝对权威的减少，可以使各部门之间关系融洽，便于合作。l 组织结构扁平化的顺畅动作需要具有两个重要条件：1. 现代信息技术的巨大进步2. 组织成员的独立工作能力大幅提高l 在企业中，柔性是指对意外的变化不断反应，以及根据可预期变化的意外结果迅速调整的能力。柔性具有敏捷的含义，指企业能够在顾客机会不断变化，难以预测的竞争环境中调整思路，避开威胁。l 柔性化的典型组织形式是临时团队l 企业组织内部的虚拟化是指将企业组织传统的动作方式改为以IT网络为基础为动作，从而实现企业组织的虚拟化l 外包是把企业不擅长的一部分工作交给外部企业去做。“外包”本质上是以外加工方式充分利用企业外部效率最高的专业化资源，从而达到降低成本、降低风险、提高效率、增强竞争力的目的。l 战略联盟是指由两个或两个以上的企业，为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。l 特许经营：一种在特许人与被特许人之间达成的协议关系，在这一关系中特许人愿意或有义务对被特许人的经营在技术援助和人员培训等方面给予支持；而被特许人自己拥有或自行投资企业的相当一部分。l 一般情况下，企业之间往往愿意在制造业的生产环节上成立合资企业l 网络型组织是由多个独立的个人、部门和企业为了共同的任务而组成的联合体，它的运行不靠传统的层级控制，而是在定义成员角色和各自任务的基础上通过密集的多边联系、互利和交互式的合作来完成共同追求的目标。l 密集的多边联系和充分的合作是网络型组织最主要的特点，而这正是其与传统企业组织形式的最大区别所在。l 网络型组织的优点：1. 网络型组织促进了分工和专业化的发展。2. 网络型组织可以实现核心竞争力的连接。3. 网络型组织降低了交易成本。4. 网络型组织有助于优化资源配置。l 3C：顾客（Customer）、竞争（Competition）、变化（Change）l 流程再造（Business Process Rengineering,BPR）l 企业再造：为了衡量绩效的关键指标上取得显著改善，从根本上重新思考、彻底改造业务流程。以顾客为中心是企业再造的出发点。企业再造是一次彻底的变革。企业再造从重新设计业务流程着手。l 业务流程是企业以输入各种原料和顾客需求为起点到企业创造出对顾客有价值的产品（或服务）为终点的一系列活动。l 在组织结构上，企业再造是将原来金字塔的管理层次改变为扁平式的管理。l 学习型组织：在共同愿景的导引下，通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的有机的、符合人性的具有持续学习能力的组织。这种组织具有高于个人绩效总和的综合绩效。l 学