现代企业管理之人力资源管理(上.ppt

第五章现代企业人力资源管理（上）,学习目标（一）知识目标了解人力资源与人力资源管理的概念和薪酬的内容；理解人力资源管理与绩效考核的重要性、企业的工资制度；熟知工作分析、人力资源规划的含义与实施程序、绩效考核的方法、薪酬激励的意义；掌握工作分析与人力资源规划的内容。（二）技能目标掌握人力资源管理的内容与方法；树立和培养现代人力资源管理的思维与思想。,本章内容提要,企业人力资源管理概述工作分析人力资源规划人力资源的招聘与培训人力资源的绩效考核薪酬管理与激励,汉初，刘邦在刚得天下的时候，曾经与群臣讨论过他之所以成功而项羽之所以失败的原因，所得的结论就是：刘邦知人善任，诸如张良、萧何、韩信等人都能充分施展他们的才华，而项羽只有一个范增，也没有给他发挥的机会。出身于没落的皇族，以卖草鞋为生的刘备认为“举大事者，必以人为本”，通过各种途径，把诸葛亮、关羽、张飞等核心人才尽揽麾下。,许多著名企业的管理者都恪守“以人为本”的管理理念，并取得了巨大的成功。,第一节企业人力资源管理概述,一、人力资源的概念和特点（一）人力资源的概念人力资源是指能够推动国民经济和社会发展的，具有智力能力和劳动能力的人们的总和，包括体力、智力、知识和技能四个方面的现实应用形态。人力资源具有自然和社会双重属性，是自然数量与社会质量相统一的概念。人力资源是指一个企业所拥有的员工的数量的总和以及企业员工所拥有的文化素质、生产技能、专业技术水平、身心素质等方面的总质量。,（二）人力资源的特点人力资源是一种特殊而又重要的资源，是各种生产力要素中最具有活力和弹性的部分，它具有以下的基本特征：生物性社会性能动性两重性时效性连续性再生性,二、人力资源管理的概念,（一）人力资源管理的定义人力资源管理，就是指在不断获得对企业有用的人力资源的条件下，运用现代化的科学方法，对与一定财力、物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、财力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，最大限度发挥人的主观能动性，以实现企业目标的一系列的管理活动。它既包括对人力资源外在要素量的管理，又包括对人力资源内在要素质的管理。,传统人事管理与现代人力资源管理的区别,三、人力资源管理的职能,1.职务分析与设计对企业内各个工作岗位进行考察和分析，确定它们的性质、结构、责任、流程、胜任该职位工作人员的素质、知识、技能和享有的权利等，以及相应的教育和培训方面的情况，在调查分析所获取相关信息的基础上，编写出职务说明书和岗位规范等人事管理文件。2.制定人力资源规划根据企业的发展战略和经营计划，将企业人力资源战略转化为中长期目标、计划和政策措施，包括对人力资源现状分析、未来人员供需预测与平衡、制定人力资源使用、培训与发展规划，确保企业在需要时能获得所需要的人力资源。,3.员工招聘与选拔公开向社会招聘员工是企业人力资源开发的主要渠道，它是根据人力资源规划和工作分析的要求，为企业招聘、选拔所需要人力资源并录用安排到一定岗位上。能否招聘和选拔到满足工作需要的人才，直接关系到企业的生存和发展。4.员工培训与开发通过培训提高员工个人、群体和整个企业的知识、能力、工作态度和工作绩效，进一步开发员工的智力潜能，以增强人力资源的贡献率，适应外部不断变化的环境的需要,5.员工激励激励是指运用各种因素激发员工的动机，诱导和强化员工的行为，使之产生实现企业目标的行为的过程。对员工进行激励，就是采用激励理论和方法，对员工的各种需要予以不同程度的满足或限制，引起员工心理状况的变化，以激发员工向企业所期望的目标而努力。6.职业生涯规划企业要鼓励和关心员工的个人发展，帮助员工制订个人发展规划，以进一步激发员工的积极性、创造性。7.绩效考评对照职务说明书，对员工在一定时间内对企业的贡献和工作中取得的绩效进行考核和评价，及时做出反馈，以便提高和改善员工的工作绩效，并为员工培训、晋升、计酬等人事决策提供依据。,8.薪酬管理薪酬管理是企业人力资源的重要组成部分。它包括对基本薪酬、绩效薪酬、奖金、津贴以及福利等薪酬结构的设计与管理，以激励员工更加努力的为企业工作。9.人力资源会计与财务部门合作，建立人力资源会计体系，开展人力资源投资成本与产出效益的核算工作，为人力资源管理与决策提供依据。10.劳动关系管理协调和改善企业与员工之间的劳动关系，进行企业文化建设，营造和谐的劳动关系和良好的工作氛围，保障企业经营活动的正常开展。,四、人力资源管理理论的发展,早期福利人事思想人事管理思想人力资源管理思想战略人力资源管理,引子,美国著名行政管理学家怀特称：“人事管理建立在工作分析和科学用人这两个基础之上”，并将工作分析比喻为人力资源管理的“基石”。土地受到了适当的耕耘，种子才可能开花结果；同样的道理，有工作分析作为土壤，人力资源管理实践的果实才会出现。-LawrenceS.Kleiman（劳伦斯.克雷曼）,开篇案例,一名机床操作工把大量的液体洒在机床周围的地板上，车间主任叫他清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里没有包括清扫的条文。车间主任顾不上检查工作说明书的原文，便找来一名服务工做清扫工作。但服务工同样拒绝，理由也是工作说明书里没有包括这一类工作。车间主任威胁说把他解雇，因为服务工是分配到车间做杂务的勤杂工。服务工勉强同意了，但是干完之后立即向公司投诉。,有关人员看完投诉后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地板。服务工的工作说明书规定：服务工有责任协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，随时服务，但也没有包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包括了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工作人员下班以后开始。,2013,人力资源管理,工作分析(JobAnalyses)也称职务分析，它是确定完成各项工作所需技能、责任和知识的系统过程，它给出了一项工作的职责、与其他工作的关系、所需的知识和技能，以及完成这项工作所需的工作条件，是一种重要而普遍的人力资源管理技术。,通过这一程序，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，以及哪些类型的人（从技能和经验的角度来说）适合被雇佣来从事这一工作，并最终形成工作说明书与工作规范。,第二节工作分析,（二）工作分析的内容工作描述工作描述旨在客观准确地对职位相关要素进行描述，是针对职位的，这是管理规范化的基础，任何一个新入职者都可以通过工作描述来了解这个职位。工作名称工作活动和程序工作条件和物理环境社会环境职业条件工作要求工作要求是对能胜任职位者所具备特征进行客观描述，是针对任职者的，说明了从事某项工作的人所必须具备的知识、技能、能力、兴趣、体格和行为特点等心理及生理要求。,工作分析图示,工作内容装配机盒,工作环境工厂装配线,人员的必备条件要求知识、技巧、能力以及个人特征等,准备阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段,明确工作分析的意义、目的对所分析的工作进行初步了解确定此项调查工作的主要任务，明确通过调查应收集的信息数据向有关人员宣传、解释，消除误解，建立友好合作关系确定调查对象，选择样本，明确调查方法设计调查方案对分析者进行培训，使之学习掌握工作分析的内容、方法、具体的步骤及注意事项,编制各种调查问卷和提纲综合运用各种调查方法实地调查根据工作分析的目的有针对性地收集有关工作的特征及所需各种数据重点收集工作人员必需的特征信息要求被调查的员工对各种工作特征和人员特征的发生率和重要性做出等级评定,仔细审核已收集到的各种信息以创新精神分析现状，尽可能地发现有关工作人员在目标工作中存在的问题归纳总结出工作分析的要点，包括关键岗位的职责、任务、工作关系、职务范围等回顾最初列出的主要任务，针对工作分析提出的问题，提出改进建议，重新划分工作范围、内容、职责，确保所提出的问题都得到解决,完成阶段是工作分析的最后阶段，主要任务就是根据所收集的信息和调查的结果，综合提出工作描述和工作规范，并制定职务说明书,观察法指工作分析人员通过感官或利用其他工具仔细观察记录工作者在正常情况下工作的情况，获得工作各部分的内容、特点和方法，提出具体的报告。,问卷调查法是以标准化的问卷形式列出一组任务或行为，要求调查对象对各任务或行为的出现频率、重要性、难易程度，以及与整个工作的关系等打分，然后由计算机对打分结果进行统计分析。,通过与员工和管理者的面谈交流，可以对工作有所了解，从而获得工作分析所需要的信息。面谈法是工作分析中广泛应用的方法，尽管不像问卷调查表那样具有完善的结构，但却具有不可替代的作用。特别是在对工作不能直接观察、对工作不甚了解或工作耗时太长的情况下，其作用更大。,工作目标,工作内容,工作的性质和范围,所负责任,组织设立此工作的目的是什么，此工作的完成对组织目标的实现起什么作用,工作者的主要工作内容、特点,面谈的核心,要了解该工作在组织中的关系，其上下属职能关系，所需一般技术专业知识，人际关系协调，需要解决问题的性质和自主权。,涉及组织、战略政策、控制、执行等方面。,面谈的内容,通过让员工以工作日记或日志的形式把他们的日常工作活动记录下来，从中获得工作分析所需的信息。这种方法可以了解工作的实际内容以及在体力、环境等方面的要求，适用于短期内可以掌握的工作。,关键事件是指使工作成功或失败的事件，或者特别有效或无效的工作行为。,关键事件法要求管理人员或熟悉该工作的人员记录工作行为中的关键事件，包括导致事件发生的原因和背景，员工的特别有效或多余的行为，关键行为的一般后果，员工自己能否支配或控制行为后果等。,在大量收集这些关键事件后，再对其进行分类，分析其发生的频率、重要程度、对任职者的能力要求，并总结出工作中的关键特征和行为要求。,在研究生产性工作时，可能采用面谈和广泛的工作观察来获得必要的信息。,例如：,在分析事务性工作和管理工作时，可能会采用问卷调查法，并辅之以面谈和有限的观察。,工作分析与人力资源管理：,工作分析,组织设计,培训,招聘,管理者,岗位任职者,职位评估,培训需求,选择合适,的人员,绩效管理,组织诊断,明确组织的,期望与要求,职位信息,资格管理,人力规划,职,类,划,分,定,岗,定,编,工作分析的输出结果工作说明书,人力资源管理,工作说明书的“骨骼”具体内容,责任范围,管理结构,工作关系,操作技能,任职条件,表头格式,工作要求,工作说明书（华为模板）,深圳市华为技术有限公司职位说明书,200008,版,工作关系：,请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称,（上级职位名称）,（该职位名称）,同僚职位名称,直接下属职位名称,业务下属职位名称,部门职责：,请描绘该职位所属的最小部门的主要职责,(,摘自任命文件,),职位目的：,简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。,职位名称：,工作地点：,所属大部门：,所属最小部门：,职位类型：,职位等级：,拟订人签字：,审,核：,上级部门主管审批：,评审代表签字：,生效日期,：,5,工作说明书（华为模板）,工作说明书（华为模板）,2013,人力资源管理,采用专业术语来描述工作特点和对人员的要求，并使组织中的工作标准说明格式、顺序、编号标准化，具备系统性特点，以便于计算和处理。,对工作的描述应清晰透彻，使员工读过后可以明白无误地了解其工作。,在措词上，应尽量用简洁、精练的语言，明确指出工作的种类、工作复杂程度、需工作者具备的技能、应承担的具体责任范围等，并对工作加以适当描述。,案例重现XX公司成立于19XX年，是一家提供B2B服务的电子商务公司。目前，公司有9个部门，200多名员工。员工比较年轻，知识层次和技术水平较高，但是公司存在的一些问题却阻碍了公司的发展。一、公司目前存在的问题1、由于公司业务的不断扩张，使得公司人员紧张，许多人都是身兼数职。2、部门间职责不清，有些工作任务重叠，存在部门间相互推诿的现象。3、“鞭打快牛”现象突出，管理者对任务的分派随意性较大，总是不断给工作进度快的员工加任务。,二、问题会诊针对上述问题，人力资源部决定聘请相关的咨询专家一起对问题进行会诊。他们访问了大量的员工，对各部门的资料进行了详细的分析。最后得出的结论是：公司缺乏完备的工作分析和岗位评价，使得工作没有一个可供衡量的统一标准。通过与公司高层进行沟通，人力资源部和专家组认为他们的首要任务是采用工作日志、职位分析问卷和现场观测的形式，进行工作分析，制定职位说明书，明确每一个岗位的职责、任职资格、工作性质和范围、岗位目标。,三、工作分析1、工作准备（1）明确工作分析的目的：落实部门责任，将部门的工作职能分解到各个职位，并明确各职位的职责和权限、任职要求以及绩效指标等。（2）对现有资料进行分析，研究待分析的职位，选定需要分析的职位样本。（3）选择工作分析的方法，在充分考虑时间和成本等因素的情况下，决定采用问卷+访谈的方式，这样既可以避免占用员工太多的工作时间，又能进行二次确认。,2、工作分析实施该公司进行工作分析实施的流程：召开员工大会，进行宣传动员；对参加工作分析的员工进行培训；制定调研计划；发放工作分析问卷；回收、汇总和整理问卷；对部分任职者进行访谈；对资料进行整合分析；撰写职位说明书。,四、职位说明书在上述工作的基础上，人力资源部会同其他相关人员着手职位说明书的编写，如公司形成的市场部主管一职的职位说明书。1、职位基本信息,2、职位设置的目的制定和实施公司市场战略；促进公司整体营销目标的实现。3、岗位职责及评价标准,4、任职资格要求,5、工作特征,五、实施结果通过这次工作分析，公司首先明确了各部门、各岗位的职责，不仅让员工清楚地知道了自己需要做什么、应该做什么，有效地解决了任务重叠、相互推诿、责任不清等现象，而且方便了人力资源部门的招聘和培训工作，为公司未来的发展奠定了坚实的基础。,第三节人力资源规划,一、人力资源规划的定义与作用（一）人力资源规划的定义企业根据发展战略和目标，科学地预测、分析其人力资源在不断变化的环境中的供给和需求状况，并据此制定必要的政策和措施以确保企业在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源的计划，并使企业和员工的发展需求得到满足的过程。,供给预测：确定企业现有员工是否具有必要的能力承担工作以及未来所需员工来自何处的过程。,人力资源需求预测与供给预测,（二）人力资源规划的作用人力资源规划有利于确保企业在生存发展过程中对人力的需求。人力资源规划是企业管理的重要依据。人力资源规划有助于控制企业的人工成本。人力资源规划有助于企业做出人事决策。人力资源规划有助于调动员工的积极性。,二、人力资源规划的主要内容,企业人力资源规划包括两个层次：人力资源总体计划和各项业务计划。人力资源总体规划是指在计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。人力资源业务计划则是总体计划的展开和具体化，包括人员补充计划、使用计划、培训开发计划、配备计划、薪酬计划、劳动关系计划，等等。,人力资源业务规划的内容,CompanyLogo,三、人力资源规划的过程,需求分析,企业现有的人力资源：人力资源的数量、质量、结构、潜力,企业的外部环境：政治、经济、文化、法律、相关政策,企业的内部环境：经营战略、发展规划、管理风格、管理体系,供给分析,内部供给,外部供给,职位分析,人员分析,内部供给预测,劳动力市场状况择业偏好企业吸引力外部竞争,外部供给预测,需求预测,制定并实施供需平衡的计划,评估人力资源规划,需求的数量、质量,供给的数量、质量,比较,1、预测阶段：在充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给和需求做出预测。2、实施阶段：根据供给和需求预测比较的结果，通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的满足。3、评估阶段：在实施的过程中，随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做出调整。对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准确性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。,供给预测,供给大于需求,供给等于需求*,供给小于需求,需求预测,员工招聘,员工配置,培训开发,解聘辞退,员工配置,*这里的供给等于需求是指数量和质量上的全面匹配，因此就不需要采取特殊的措施，但是这种状况在现实中很少出现。,薪酬管理,绩效管理,企业发展战略与经营规划,人力资源规划,1、与员工招聘的关系。招聘的主要依据就是人力资源规划的结果，包括招聘的人员数量和人员质量。2、与员工配置的关系。员工配置就是企业内部进行人员的晋升、调动和降职，员工配置的决策取决于多种因素，人力资源规划就是其中的一个重要因素。企业可以根据预测结果和现有人员状况来制定相应的人员配置计划。3、与员工培训的关系。通过人力资源供需预测的结果可以确定培训的需求，通过培训就可以提高内部供给的质量，增加内部供给。,四、人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系,4、与员工解聘辞退的关系。在长期内如果需求小于企业内部的供给，就要通过对人员的解聘辞退实现供需的平衡。5、与薪酬管理的关系。人力资源需求预测的结果是企业制定薪酬计划的依据；企业的薪酬政策也是预测供给时需要考虑的一个重要因素。6、与绩效管理的关系。绩效考核是进行人员需求和供给预测的一个重要基础。,五、如何实现人力资源供需的平衡,人力资源规划的最终目的是实现企业人力资源的供给和需求的平衡，因此在预测人力资源的供给和需求之后，就要对这两者进行比较，并根据比较的结果来采取相应的措施。人力资源供给和需求预测的比较结果：供给和需求在数量、质量及结构等方面基本相等供给和需求在总量上平衡，但结构上不匹配供给大于需求供给小于需求对于企业来说，更多地会出现后三种情况，当然即便是出现第一种情况也并不是说不需要采取任何措施了，因为这种平衡是在一定条件下出现的，一旦条件发生变化，供给和需求就会出现不平衡。,1、供给和需求总量平衡，结构不匹配,应对措施：进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、降职等，来弥补空缺职位。对人员进行有针对性的专门培训，使他们能够从事空缺职位的工作。进行人员的置换，释放那些企业不需要的人员，弥补需要的人员，以调整人员结构。,2、供给大于需求,应对措施：企业扩大经营规模，或者开拓新的增长点。永久性的裁员或是辞退员工。鼓励员工提前退休。冻结招聘。缩短员工的工作时间、实行工作分享或是降低员工工资。对富余员工进行培训。,3、供给小于需求,应对措施：从外部雇用人员，包括返聘退休人员。提高现有员工的工作效率。延长工作时间，让员工加班加点。降低员工离职率，减少员工流失，进行内部调配。将企业的某些业务外包。,4、供需平衡的调节方法比较,引入案例,新学年开始，校园里最吸引人注意的就是社团纳新。1.请谈谈你去年参与社团面试的认识。2.如果你是社团负责人，请简单谈谈面对纳新你应该考虑和解决的问题。,第四节人力资源的招聘与培训,一、人力资源招聘（一）人力资源招聘的概念招聘是指通过各种信息，把具有一定技巧、能力和其他特性的，同时又有兴趣到本企业任职的申请者吸引到企业空缺岗位的过程。（二）人力资源招聘的原则合法的原则计划性原则公平竞争的原则任人唯贤、择优录用的原则,（三）人力资源招聘的主要形式人力资源招聘的途径有两种：一是企业内部招聘，另一种是企业外部招聘。内部招聘是指从企业正在任职的员工中选拔所需要的各种人才填补空缺职位。内部招聘方式主要包括内部晋升、公告征召、员工推荐。外部招聘是按照一定的程序和标准，从企业外部吸引人才的过程。外部招聘可以通过广告、人才招聘会、网络、中介公司、申请人自荐和校园招聘等渠道进行。,内部招聘的渠道与方法,（一）内部招聘的来源下级职位上的人员，以晋升方式来填补空缺职位。同级职位上的人员，以工作调换或工作轮换来填补空缺职位。上级职位上的人员，以降职的方式填补空缺职位。（二）内部招聘的方法工作公告档案记录，现在已经有很多企业建立了人力资源招聘信息系统。,工作公告公告日期：结束日期：在（）部门中有一全日制职位（）可供申请。此职位对不对外部候选人开放。薪资水平：最低（）中间值（）最高（）职责（参见所附职位说明书）所要求的技能和能力（候选人必须具备此职位所要求的所有技能和能力，否则不予考虑）1.在现在/过去职位上表现出良好的绩效，其中包括：有能力完整准确地完成任务；可以及时地完成工作并坚持到底；有同其他人合作共事的良好能力；能进行有效的沟通；可靠良好的判断力；较强的组织能力；解决问题的态度和方法；积极的工作态度：热心、自信、开放、乐于助人和献身精神。2.可优先考虑的技术和能力（这些技术和能力使候选人更具有竞争力）：员工申请程序如下1.电话申请可打号码（），每天下午3:00之前，（）除外。2.确保在同一天将已填好的内部工作申请表连同截止到目前的简历一同寄至（）对于所有的申请人将首先根据上面的资格要求进行审查。筛选工作由（）负责。机会对于每个人来说都是平等的！,外部候选人的主要来源,广告招聘,需要考虑广告媒体的选择和广告内容的构思。广告的设计要遵循AIDA原则：A，即attention，广告要吸引人注意；I，即interest，广告要激起人们对空缺职位的兴趣；D，即desire,广告要唤起人们应聘的愿望；A，即action，广告要促使人们能够采取行动。,各种广告媒体的选择,内部招聘与外部招聘的优缺点,二、招聘工作的程序,确定招聘需求,效果评估,录用,甄选,制定招聘计划,招募,（一