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网络企业的人力资源管理,本章学习要点,人力资源管理与规划信息时代人力资源管理的新变化网络条件下的人员招聘绩效评估,参考文献,1欧阳洁，霍燕滨，陈竞晓有效招聘北京：清华大学出版社，20052张德人力资源开发与管理（第2版）北京：清华大学出版社，20063如何有效组织笔试？,微软的启示,发现和选聘最优秀的人才，是微软公司的首要任务。当比尔盖茨被问到他过去几年为公司所做的最重要的事时，他回答说：“我聘用了一批精明强干的人。”微软公司是如何发现和选聘人员的？负责招聘者每年要访问130多所大学。申请者在汇集到西雅图郊外的公司总部以前，可能已在校园内接受过多次考察。到总部后，他们要花1天时间与公司中从各部门来的至少4位考官进行面谈。面谈的问题侧重于应聘者的创造力与解决问题的能力，而不是具体的程序编制知识。而且，微软公司的薪金倾向于较低，通常每周要工作60-80个小时。因此，公司寻找的是那些重视价值实现而不是报酬多少的人。当然，了解情况的应聘者知道，公司为表现卓越的员工提供的股票期权，已经使这些人中的2000余人成为百万富翁。,第一节人力资源管理与规划,一、人力资源概述（一）人力资源的概念人力资源是指在劳动生产过程中，可以直接投入的体力、智力、心力总会及其形成的基础素质，包括知识、技能、经验、品性与态度等身心素质。（二）人力资源的特点1、自有性2、生物性3、时效性4、创造性5、能动性6、连续性,（三）人力资本的概念（四）人力资本的特点（五）人力资源与人力资本的区别1、两者所关注的焦点不同2、两者概念的范围不同3、两者的性质不同4、两者研究的角度不同,二、人力资源管理,（一）人力资源管理的定义人力资源管理是指在经济学与人本思想的指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效的运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标的实现与成员发展的最大化。（二）人力资源管理的功能获取整合保持评价发展（三）人力资源管理的目标与任务（四）人力资源管理的发展阶段（五）人力资源规划,补充1：人力资源规划的分类,人力资源规划是指一个组织科学地预测，分析其人力资源的供给和需求状况，制定必要的政策和措施以确保组织在需要的时间和需要的岗位上，获得各种必需的人力资源的计划。人力资源规划主要可分为两大类：总体规划总体规划要以企业战略目标为依据，对规划期内人力资源开发利用管理的总目标、总方针与政策、实施步骤、时间安排表、费用预算等作出总体的安排。业务规划业务规划包括人员补充计划、人员使用计划、后备人才选拔与任用计划、老职工与老专业技术人员安排计划、教育培训计划、员工职业开发与职业发展计划、效绩评估及激励计划、劳动关系与员工参与团队建设计划等。,补充2：人力资源规划的制定,1人力资源规划的制定程序人力资源规划的制定程序一般可分为四个阶段：（1）分析预测阶段主要是收集信息，分析资料，作出预测（2）确立目标阶段目标分为“硬性”与“软性”两种（3）实施规划阶段企业明确了人力资源需求以后，就要制定相应的行动计划来确保达到人力资源目标（4）控制评价阶段主要是对各项规划的实施情况进行控制和评价,2人力资源总体规划与业务性规划的制定（1）人力资源总体规划的制定与组织的总体规划有关的人力资源规划目标、任务、指导思想、原则的说明，组织现状分析，优势与薄弱环节说明有关人力资源管理的各项政策、措施及其说明内外部人力资源需求与供给预测在综合考虑人力资源供需一体化分析的基础上制定相应措施（2）人力资源业务性规划的制定人力资源业务性规划可涉及人力资源管理的各个方面，如招聘计划、培训开发计划、薪资计划、升迁计划、人员保留计划及人员裁减计划等。,第二节信息时代人力资源管理的新变化,网络时代人力资源管理的新模式,一、相对传统人事管理，信息时代的人力资源管理在概念上有新变化二、信息时代人力资源员工招聘具有更多的自主权三、信息时代下员工培训具有更大的灵活性、方便性和针对性四、信息时代下员工沟通更为便利有效五、信息时代人力资源管理的绩效考核更为有效六、信息时代人力资源管理转向集成管理,七、信息时代人力资源管理的管理模式，从区域文化管理转向跨区文化管理八、信息时代人力资源管理的战略模式，从区域战略转向全球战略企业的战略管理九、突出以人为本十、制定柔性的绩效考核指标十一、采用柔性激励方法,人员招聘：是指企业在某些岗位空缺的时候向外界发布信息，决定聘请符合这些岗位要求人员的过程。,一、招聘的概念,人员录用：是指在应聘的候选人当中，通过科学的筛选方法，寻找出最适合该岗位的人选的过程。,第三节网络条件下的人员招聘,1、宁缺勿滥原则。从长远来看，一个岗位宁可暂时空缺，也不要让不合适的人占据。为了避免岗位空缺的时间过长给企业带来损失、这就要求人力资源部门在制定招聘计划时要有一个提前量。企业是一个创造效益的单位，人员臃肿，人浮于事会大大降低企业的效率。所以在可招可不招人员时尽量不招，在可少招可多招人员时尽量少招，以保持员工工作的饱满度。,二、招聘的原则,2、公开公平竞争原则。通过公开的招聘渠道能吸引足够多的应聘者，能够使招聘者有广阔的选拔余地；通过公平竞争能使人才脱颖而出，能够吸引真正的人才，进而能够对企业内部员工起到激励作用。公开与公平竞争原则能够帮助形成一种积极竞争的企业文化，使企业更有凝聚力。,二、招聘的原则,3、真实原则。即向应聘者陈述真实的工作岗位，包括职位优势和不足，让应聘者比较充分地了解该工作岗位。这种做法被称为真实职位预览（RealisticJobPreview，简称RJP）。在一些发达国家，人力资源管理中已经越来越推崇通过RJP，使应聘者形成一种更加接近真实情况的预期。这种真实预期在一定程度上有助于减少员工的流失率，降低缺勤率以及其他由预期不能满足而引发的消极劳动行动。因此真实原则有助于降低雇员的流失率和提高雇员的满意度，以减少由于人才流失造成的更大损失。,二、招聘的原则,三、招聘工作的流程,一、内部招聘,内部提拔内部机会系统(IOS)横向调动内部公开招募重新雇佣或召回以前的雇员,张贴海报人才储备,来源,途径,了解全面，准确性高可鼓舞士气，激励员工可更快适应工作使组织培训投资得到回报选择费用低,优点,来源局限、水平有限“近亲繁殖”可能造成内部矛盾,缺点,四、网络条件下人员招聘的方法,二、外部招聘,他人推荐，尤其是员工推荐自荐就业机构中介和猎头行业协会和联合会学校其他公司广告（媒体选择与设计）网络招聘,来源,来源广，余地大，利于召到一流人才带来新思想、新方法可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾人才现成，节省培训投资,优势,劣势,进入角色慢了解少文化适应性可能影响内部员工积极性,内部招募和外部招募的比较,广告：四种发布招聘信息中介的比较,企业过分强调员工的学历标准会导致哪些问题,以计算企业员工的学历平均有多高为自豪。在用人的时候，往往强调“研究生多多益善，本科生研究研究，专科生不予考虑”。忽视了各种学历者都有其相应的职位，并不是学历越高越能体现员工素质水准。,案例导入：挥泪斩马谡错误选才的惨痛教训,五、招聘策略的确定,诸葛亮到了祁山，决定派出一支人马去占领街亭，作为据点。让谁来带领这支人马呢？当时他身边还有几个身经百战的老将。可是他都没有用，单单看中参军马。马谡这个人确定读了不少兵书，平时很喜欢谈论军事。诸葛亮找他商量起打仗的事来，他就谈个没完，也出过一些好注意。因此诸葛亮很信任他。这一回，他派马谡啃骨头当先锋，王平做副将。马谡和王平带领人马到了街亭，张郃的魏军也正从东面开过来。马谡看来地形对王平说：“这一带地形险要，街亭旁边有座山，正好在山上扎营，布置埋伏。”王平提醒他说：“临走的时候丞相嘱咐过，要坚守城池，稳扎营垒。在山上扎营太冒险。”马谡没有打仗的经验，自以为熟读兵书，根本不听王平的劝告，坚持要在山上扎营太冒险。”,王平一再劝马谡没有用，只好央求马谡拨给他一千人马，让他在山下临近的地方驻扎。张郃率领魏军赶到街亭，看到马谡反派现成的城池不守，却把人马驻扎在山上，暗暗高兴，马上吩咐手下将士，在山上筑好营垒，把马谡扎营的那座山围困起来。马谡几次命令兵士冲下山去，但是由于张郃坚守住营垒，蜀军没法攻破，反而被魏军乱箭射死了不少人。魏军切断了山上的水源。蜀军在山上断了水，连饭都做不成，时间一长，自己先乱了起来。张郃看准时机，发起总功。蜀军兵士纷纷逃散，马谡要禁也禁不了，最后，只好自己杀出重围，往西逃跑。,街亭失守，蜀军失去了重要的据点，又丧失了不少人马。诸葛亮按照军法，把马谡下了监狱，定了死罪。诸葛亮杀了马谡，想起他和马谡平时的情谊，心里十分难过，流下了眼泪。以上便是著名的“挥泪斩马谡”的故事，这个故事深刻告诉我们错误选才的惨痛代价。马谡故有错误，但我们也要反思一下，诸葛亮起用马谡作为先锋时就没有过错吗？显然，这里缺少一个严谨的选才策略确定过程。只是凭着个人印象来选才用才，可以说，从起用马谡那一刻起就已经注定了街亭失守的结局。,（一）错误选才可能造成的损失,1、公司的业绩受影响,3、企业员工士气受到影响,2、公司形象受到影响,4、间接地使竞争对手获利,5、使应聘者的职业生涯受到不良影响,6、给人力资源部制造压力,算算错误选才造成的招聘成本损失一般来说，由于招聘失误可能造成的费用支出或财务损失主要有以下几个方面；招聘广告费招聘选拔成本（包括筛选简历、面试等所花费的人力成本）新员工培训的费用错误选拔人员的工资支出行政办公费用支出由于招聘选拔失误造成的损失的机会成本。,举例说明,故事：人力资源经理的选择,一天，一人力资源经理突然被一辆公共汽车撞倒不幸死了。她在天堂里遇到了St.Peter。“欢迎你到天堂来”St.Peter说：我们这里从来没有为人力资源经理做过什么，也不知道该怎么样对待你。“没有问题，让我进去就是了。”经理回答。“我们也这样想，但我接到命令，让你在地狱和天堂里各生活一天，由你自己选择你将去哪里度过来世。”“其实，我现在就能做决定，我愿意呆在天堂里。”“对不起，我们在电梯里，这个电梯可直达地狱。”,地狱的门敞开着，经理来到了一个漂亮的高尔夫球场。远处有一个乡村俱乐部，许多和她工作过同行及人力资源教授在她面前。他们穿着晚礼服，祝福她。他们进行了一局精彩的高尔夫比赛，晚上在乡村俱乐部她享用了烤肉及龙虾晚餐。她遇到了Devil，一个非常优秀的人力资源经理，他们跳舞，玩得很愉快。她以前不知道这些人力资源经理们在这里过得这么愉快。离开的时候每一个人都和她握手告别。电梯直接上升，St.Peter正在等她。“现在你要在天堂里生活一天。”他说。,接下来的24小时里她在云层中遛达，弹着竖琴，唱着歌。也很愉快，时间很快过去。St.Peter让她选择。”。经理犹豫了一秒钟回答道：“天堂的确很好，但我认为在地狱里会更好。”于是她到了地狱。她发现站在一个荒凉的垃圾堆上，她的朋友们穿着破烂的衣服正在捡垃圾，并且把垃圾放在袋子里，作为晚餐。Devil走近她，把手搭在她肩上取笑她，“我不明白。”人力资源经理结结巴巴地说。Devil看着她呲着牙笑着说：“那是因为昨天我们在招聘，而今天你已经成了我们中的一员.”,第四节绩效评估,所谓绩效考评，就是根据人事管理的需要，考评员工的工作结果及影响其工作结果的行为，表现和素质特征的活动。绩效考评作为人力资源管理的一个职能，为各项人事决策提供客观依据，其主要作用如下：1为员工薪酬管理提供依据2为员工职务调整提供依据3为员工培训提供依据4为员工奖惩提供依据5能帮助和促进员工自我成长6能改进管理者与员工之间的关系,一、绩效考评的含义和作用,1为员工薪酬管理提供依据绩效考评为每一位员工得出一个考评结果，这个考评结果不论是描述性的，还是量化的，都可以作为员工的薪酬调整和奖金发放的重要依据。由于考评结果是公开的，要获得员工的认同，因此以它作为依据是有说服力的。2为员工职务调整提供依据员工的职务调整包括晋升、降职、调岗，甚至辞退。绩效考评的结果会客观地对员工是否适合该岗位作出明确的评判。基于这种评判而进行的职务调整，往往会让员工本人和其他员工接受和认同。,3为员工培训提供依据有效的员工培训必须针对员工目前的行为、绩效及素质同其职务规范、组织发展要求方面的差距进行，以确定培训目标、内容及方式。这样可以发现员工的长处与短处、优势与劣势，从而制定具体的培训计划。4为员工奖惩提供依据为了真正地鼓励员工向优秀者学习，防止不负责任的现象蔓延，要对忠于职守、踏实工作、成绩优秀者给予精神或物质的奖励，对不负责任、偷工减料、绩效低劣者给予惩戒。对员工绩效考评的结果则是管理者执行奖惩的重要依据。,5能帮助和促进员工自我成长员工在工作中取得成绩和进步，通过绩效考评，得到组织的承认和主管的肯定，可以更好地激励其发挥技能和潜力。员工如存在不足和缺点，可以通过绩效考评来促使其认识到自己的差距，以起到鞭策的作用。6能改进管理者与员工之间的关系在绩效考评活动中，主管将考核与测评的情况，通过面谈和其他途径，向员工反馈，并听取员工的反应和看法，了解彼此对对方的工作期望，从而促进管理者与员工之间的沟通，进一步融洽双方的工作关系。,二、绩效考评的内容,绩效考评的具体内容取决于绩效考评活动的目的。在企业中绩效考评的典型做法是围绕员工的德、能、勤、绩四个方面内容来进行考评。德：主要是指员工的道德品质、思想觉悟、政治倾向、价值取向等。能：主要指员工从事工作的实际能力，包括技能、学识、智能和体能等。勤：主要是指员工的工作态度和表现，包括出勤率、纪律性、干劲、主动性等。绩：主要是指员工的工作效率及效果，包括员工完成工作的数量、质量、速度、效益等。绩与德、能、勤之间有着内在的因果关系，绩是作为企业对员工的最终期望，是考评的根本内容。,（3）行为差别测评法行为差别测评法先通过一个类似于关键事件法的工作分析程序获得大量的描述句，描述从有效到无效的整体行为系列。再通过整理，根据相似性对项目进行分组，每一组项目具有一个概括性的描述，并将这些描述句作为“绩效标本”。之后，将这些“绩效标本”安排在问卷中，并发放给抽样产出的20位在职者和他们的上司。对问卷涉及的有效和无效行为的信息进行分析。最后据此制作测评表。（4）固定行为评价量表固定行为评价量表是评价者纪录员工的行为，然后和典范行为相比较，再给出员工行为的量化的评估。建立量表一般比较费时，因为需要确定工作的维度和每一维度下的典范行为及其在量表上对应的分数。评分方法有两种，一是上级给员工的每一个行为的评分，最后计算每一维度的平均得分；二是上级回顾员工的所有表现，得出一个总体的印象，将该印象与量表总的标准行为相比较后得出该维度的分数。固定行为评价量表的评价标准非常明确，量表给员工提供了好的和坏的行为样本，可以帮助员工改进工作表现。,在国外，一些企业的绩效考评主要围绕三大方面：个人特征（包括技能、能力、素质、需要）、工作行为和工作结果，具体内容见表8-6。,表8-6某国外企业绩效考评内容三要素样例,三、绩效考评的方法,1员工比较法员工比较法是一种传统的绩效考评方法，即对考评对象做出相互比较，从而决定其工作业绩的相对水平。2行为评价法行为评价法是通过员工行为来考评绩效的方法。3工作成果评价法工作成果评价法包括目标管理法与指数评估法。,1员工比较法这种方法一般有以下三种基本形式：（1）直接排序法直接排序法是根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。（2）一一对比法一一对比法是将每个被考评者就某一考评要素（如工作质量、工作数量等），与其他被考评者进行一一对比，较优者为1，较差者为0，然后比较每个被考评者的得分，并排出次序。（3）强制分配法强制分配法是根据正态分布原理，优秀的员工和不合格的员工的比例应该基本相同，大部分员工应该属于工作表现一般的员工。,2行为评价法具体来说有以下几种不同的类型：（1）关键事件法关键事件法是通过对员工在关键事件中的行为的纪录来考评绩效的方法。采用此方法必须保持对被考评者的日常绩效记录，这种日常绩效记录与一般信息收集性的生产记录，出勤记录等有所不同，记录的项目不仅仅是具体的事件和行为，而是重点记录突出的，与工作绩效直接相关的事件和行为。（2）行为观察量表量表构建要先通过员工获得关键事件和行为，然后将行为分几个维度，并评定关键行为代表什么等级的工作表现。然后将关键行为列成一张表，上级阅读这些行为观察量表并评价员工在多大频率上有这些行为。,3工作成果评价法工作成果评价法包括以下两种方法：（1）目标管理法目标管理法是通过主管人员与下属共同参与制定目标而实现组织目标的管理系统。这种方法先由主管人员和下属共同讨论和制定员工在一定时期内需达到的绩效目标，以及检验目标的标准；经过贯彻执行后，到规定期末，主管人员和下属双方共同对照既定目标，依据原订的检验目标的标准，测评下属的实际绩效，找出成绩和不足；然后双方本着合作互利、发扬优点克服缺点的原