管理学控制职能.ppt

控制职能,组长：白晓静组员：刘甜李雅梦张培霞朱往立,案例导入：,七人分粥的故事七人小团体，各人私利但相互平等。要在没有称量用具情况下分食一桶粥，以解决每天的吃饭问题，而且更要命的是，粥每天都是不够的。思考：怎么办？,方案一：七人轮流方案二：推选好人,可能方案：,一天饱六天饥,权力导致腐败绝对权力导致绝对腐败,方案三：委员会制度方案四：大家参与抓阄决定方案五：大家轮值分者最后取,公平了粥凉了,机会均等结果不一定公平,结果公平机会均等,讨论：1.上述几个备选方案中，你认为哪一个是最佳方案？为什么？2.这个故事说明了什么道理？,说明了：,1、说明了控制的必要性和重要性；2、说明不同的控制制度会导致不同的结果。,控制是促使组织的活动按照计划规定的要求展开的过程。控制职能是按照既定的目标、计划和标准，对组织活动各方面的实际情况进行检查和考察，发现差距，分析原因，采取措施，予以纠正，使工作能按原计划进行。或根据客观情况的变化，对计划作适当的调整，使其更符合于实际。,控制职能定义,（1）控制的目的确保组织目标的实现。（2）控制的过程确定业绩目标、标准或指标；考核实际业绩；比较实际业绩与选择标准；评估结果，如果没有达到标准的话，采取纠正行动。通过控制，管理者监督和评估组织的战略（计划职能的产物）和组织的结构（组织职能的产物）是否如预期的那样发挥着作用，如何改进它们，以及如果它们不能发挥作用，应该怎样对其进行修正。,按控制活动的性质划分：预防性控制、更正性控制按控制点的位置划分：预先控制、过程控制、事后控制按控制来源划分：正式组织控制、群体控制、自我控制按信息的性质划分：反馈控制、前馈控制按采用的手段划分：直接控制、间接控制,控制职能的类型,预先控制扁鹊见蔡桓公,事后控制,名医扁鹊,曲突徙薪,曲突徙薪无恩泽，焦头烂额为上客,扁鹊三兄弟,魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位医术最好呢？”扁鹊回答说：“大哥最好，二哥次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我大哥治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家里的人才知道。我二哥治病，是治病于病情刚刚发作之时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他只在我们的村子里才小有名气。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人看见的都是我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以他们以为我的医术最高明，因此名气响遍全国。”文王连连点头称道：“你说得好极了。”,一有明确的执行标准，如数量、定额、指标、规章制度、政策等；二是及时获得发生偏差的信息，如报表、简报、原始记录、口头汇报等；三是纠正偏差的有效措施。缺少任何一个条件，管理活动便会失去控制。,控制职能的实行条件,（1）控制的目标体系：是控制系统存在的前提，也是控制系统的依据。控制的目标体系和组织的目标体系是相辅相成的。（2）控制的主体：组织中控制主体是各级管理者及其职能部门，其作用是非常关键的。一般地说，中、低层管理者主要进行常规的、例行的、程序化的的控制，而高层管理者则主要是进行非常规的、例外的、非程序化的控制。,控制职能的系统结构,（3）控制的客体：组织中的控制客体是整个的组织活动，包括组织中的资源（如人、财、物、时间、空间、信息），也包括组织活动的内容（如对各级组织机构、活动过程、生产过程）。值得注意的是，控制客体有两个共同特点，一是控制客体有多种发展的可能性，二是控制主体可以在这行可能性中进行选择，可见控制是与事物发展的可能性密切相关。（4）控制的方法与手段体系：主要包括控制的机构、控制的手段、控制的方法等几个方面的内容。控制手段包括人员配备，对实施情况进行评价，正式组织结构，政策与规则，财务办法以及自适应办法等。控制方法包括财务控制方法、人员控制方法和综合控制方法。,1控制时间：任何任务的完成都必须具有时限性，节省时间是提高工作效率的重要途径。2控制数量：心中有数，才能统观全局，全局上的很多指标是通过数量反映出来的。3控制质量：以质量求生存是重要的经营之道，没有质量就没有数量，没有质量就没有效益。4控制安全：人身安全、财产安全、资料安全。,控制职能的基本方式,（1）反映计划要求原理；（2）组织适宜性原理；（3）控制关键点原理；（4）控制趋势原理；（5）例外原理（着力解决重大问题）；（6）直接控制原理。,控制职能工作的基本原理,（1）控制系统应与控制者的个体情况相一致；（2）控制工作应确定客观标准；（3）控制工作应具有灵活性；（4）控制工作应讲究经济效益；（5）控制工作应有纠正措施；（6）控制工作应具有全局观念；（7）控制工作应面向未来。,2有效控制的要求：,6西格玛模式概述,西格玛原文为希腊字母sigma。6西格玛意为6倍标准差，在质量上表示每百万坏品率(partspermillion，简称PPM)少于34，但是，6西格玛模式的含义并不简单地是指上述这些内容，而是一整套系统的理论和实践方法。应用于生产流程，它着眼于揭示每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等等。,大多数企业运作在34西格玛的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210至66800个缺陷。这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的1530进行弥补。而从另一方面看，一个6西格玛模式的公司仅需耗费年销售额的5来矫正失误。6西格玛模式的理念要求企业从上至下都必须改变我一直都这样做，而且做得很好的惯性思维。也许你确实已经做得很好，但是距6西格玛模式的目标却差得很远。,6西格玛模式不仅专注于不断提高，更注重目标，即企业的底线收益。假设某一大企业有1000个基层单元，每一基层单元用6西格玛模式每天节约100美元，一年以300天计，企业一年将节约3千万美元。通过该模式企业还可清晰地知道自身的水平、改进提高的额度、离目标的距离差多少。,6西格玛模式的推动者和无边际合作,在企业集团内部，规范的6西格玛模式项目一般是由称为6西格玛模式精英小组(SixSigmaChampion)的执行委员会选择的。这个小组的职责之一是选择合适的项目并分配资源。一个公司典型的6西格玛模式项目可以是矫正关键客户的票据问题，比如在通用电气，削减发票的缺陷以争取加快付款；也可以是改变某种工作程序提高生产率。,领导小组将任务分派给黑带管理(黑带管理是6西格玛架构中的中坚力量。黑带BlackBelts之下是绿GreenBelts，这些人构成了一个公司推行6西格玛模式的动力)，黑带管理们再依照6西格玛模式组织一个小组来执行这个项目。小组成员对6西格玛模式项目进行定期的严密监测。流程图成为项目管理的中心，因为它概括了工作的流程并且界定了一个项目内容。流程图关注特定的问题或环节，比如瓶颈、弱链接以及延误区。,对于通用电气的黑带，6西格玛模式意味着应顾客需求而表现出来的管理行为。一些高层管理人员认为他们学到了宽容失败和奖励成功，并且给予雇员自主决定的权力，无需过多的从上到下的干预。,该模式由摩托罗拉公司于1993年率先开发，采取6西格玛模式管理后，该公司平均每年提高生产率123，由于质量缺陷造成的费用消耗减少了84，运作过程中的失误率降低997。该模式真正名声大振，是在1990年代后期，通用电气全面实施6西格玛模式取得辉煌业绩之后。通用电气1995年始引入6西格玛模式，此后6西格玛模式所产生的效益呈加速度递增，1998年公司因此节省资金75亿美元，经营率增长4，达到了167的历史最高记录；1999年6西格玛模式继续为通用电气节省资金达150亿美元。,6西格玛模式在中国,有些公司，像从事软件生产的希捷技术公司，三年多来，一直在中国使用6西格玛模式，并且对其大肆赞赏。高级工程师陈明说：6西格玛模式提高了我们的产品率并削减了巨大的成本。当前它只应用在制造工艺上，但将很快推广到设计程序当中?到1992年，70的摩托罗拉员工已完成了6西格玛模式的学习课程。在摩托罗拉(天津)公司，经理们在招募高级职位雇员时，已开始从应聘者中物色那些具有成为黑带潜力的人才。,我国企业内部控制存在的问题与完善策略,白晓静,28,Copyright2012AndyGuo.Allrightsreserved。,企业内部存在的问题以及完善策略,企业内部控制存在的主要问题,1,行政企业内部控制薄弱的主要原因,2,完善企业内部控制的策略,3,29,Copyright2012AndyGuo.Allrightsreserved。,【企业内部控制存在的主要问题】,意识淡薄，内部环境较差。风险评估走过场控制活动乏力,30,Copyright2012AndyGuo.Allrights