计划职能 (7).ppt

,第3章计划职能,3.1计划职能概述,3.4决策,3.2计划的程序和方法,3.3预测,3.5目标和目标管理,3.6项目和项目管理,3.1.1计划的含义与特征3.1.2计划的要素3.1.3计划的种类3.1.4战略管理简介,3.1计划职能概述,第3章计划职能,3.1,1.计划的含义计划是管理者确定目标、预测未来、制定实现这些目标的行动方针的过程2.计划的特征(1)目的性(2)首位性计划工作直接影响且始终贯穿于组织、人事、领导和控制等管理活动中。右图概略地描述了这种相互关系。(3)普遍性(4)效率性(5)创造性,3.1.1计划的含义与特征,计划位于各种管理职能首位,1.宗旨(Mission)2.目标(Objective)3.战略(Strategy)4.政策(Policy)5.程序(Procedure)6.规则(Rule)7.规划(Program)8.预算(Budget),3.1.2计划的要素,计划要素的层次体系,1.按计划期限分类可将计划分为长期计划、中期计划和短期计划。(1)长期计划期限一般在5年以上，它规定在这段较长的时间内组织以及组织的各部分从事活动应该达到什么样的状态和目标，是组织发展的蓝图。(2)中期计划在1年期间，中期计划来自组织的长期计划，并按照长期计划的执行情况和预测到的具体条件变化进行编制。(3)短期计划在年左右。,3.1.3计划的种类,2.按计划的层次分类可将计划分为战略计划、战术计划和作业计划。(1)战略计划战略计划是确定组织主要目标、采取行动并合理配置实现目标所需资源的一种总体规划。(2)战术计划战术计划是为实现战略计划而采取的手段，比战略计划具有更大的灵活性(3)作业计划作业计划是根据战略计划和战术计划而制定的执行性计划，目的是指导管理者逐步而又系统地实施战略及战术计划规定的任务,3.按计划的职能分类可将计划分为生产计划、销售计划、财务计划、人事计划等。企业要从事生产、营销、财务、人事等方面的活动，就要相应地为这些活动和职能业务部门制定计划。4.按计划的内容分类可将计划分为综合性计划和专业性计划。综合性计划是对业务经营过程各方面所做的全面的规划和安排。专业性计划则是对某一专业领域职能工作所作的计划，它通常是对综合性计划某一方面内容的分解和落实。,1.战略的概念战略的核心是明确企业的远期目标和中近期目标。战略：企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。2.战略管理的层次(1)公司层战略(2)事业层战略(3)职能层战略3.战略管理主要研究内容(1)战略制定管理层确定组织的使命，通过分析组织内部和外部环境确立企业的长期目标。(2)战略实施组织的全体成员贯彻执行组织既定的战略，是战略管理活动的重点和难点。,3.1.3战略管理简介,(3)战略评价重新审视组织内部和外部条件，判断、评估既定战略的实施情况，必要时作出调整。4.战略管理战略管理是指在制定、实施和评价指导全局工作并决定全局命运的方针、方式和计划活动中，通过一定的程序和技术，获取最有效率和效果的过程。(1)确定组织当前的宗旨、目标和战略(2)分析环境(3)发现机会和威胁(4)分析组织的资源(5)识别优势和劣势(6)重新评价组织的宗旨和目标(7)制定恰当的战略(8)制定战略计划(9)实施战略(10)评价结果,3.2.1计划的程序3.2.2计划的方法,3.2计划的程序和方法,第3章计划职能,1.估量机会2.确定目标3.拟订前提条件4.拟订可供选择的方案5.评价可供选择方案6.选择方案7.拟订派生计划8.编制预算,3.2.1计划的程序,1.计划的原理计划工作的主要原理有：限定因素原理、灵活性原理、承诺原理和改变航道原理。(1)限定因素原理所谓限定因素，是指妨碍组织目标实现的因素，如果它们发生变化，即使其他因素不变，也会影响组织目标的实现程度。(2)灵活性原理(3)承诺原理(4)改变航道原理,3.2.2计划的方法,2.网络计划技术网络计划技术是一种组织生产和进行计划管理的科学有效的方法。(1)网络图的绘制网络图的构成要素网络图由工序、事项和路线三个主要部分和辅助部分及虚工序构成。a.工序(作业、活动)，通常用一条箭线“”表示b.事项(结点、事件)c.路线d.虚工序，在图中用虚箭线()表示,网络图的绘制规则a.有向性b.无回路c.两点一线d.源汇各一e.事项编号应从小到大，从左向右，不能重复下图表示了一个正确的网络图。,网络图,(2)网络参数计算网络参数计算有电子计算机计算法、图上计算法、表格计算法和矩阵计算法四种。下面介绍其中的表格法。以右图所示网络图为例来说明表格法应用步骤。,把工序号和工时填入表的第1列、第2列、第3列内。计算工序的最早开工时间(ES)和最早完工时间(EF)。表中第4列、第5列。,计算工序最迟开工时间(LS)和最迟完工时间(LF)。表中第6列、第7列。计算工序的总时差(TF)和单时差(FF)，表中第8列、第9列标出关键工序CP，表中第10列。,(3)网络计划优化和调整图,3.滚动计划法滚动计划法是一种动态编制计划的方法，是在每次编制或调整计划时，均将计划向前推移，即向前滚动一次。五年计划改为每年编制一次，其程序如右图所示。,滚动计划示意图,4.投入产出法投入产出法是一种应用极为广泛的现代计划方法。这种方法是由美国哈佛大学的瓦西里列昂节夫(WassilyW.Leontief)教授创立的，它的核心是一张根据调查和统计结果精心编制的投入产出表，如下价值形投入产出表。,3.3.1预测的概念3.3.2预测的方法,3.3预测,第3章计划职能,预测（forecasting）就是根据过去和现在的已知因素，运用已有的知识、经验和科学方法，对未来事件进行判定和估算，并推测其结果的一种科学方法。基本步骤组成：1.确定预测目标2.收集和整理预测资料3.建立预测模型4.计算、分析评价5.修正预测结果,3.3.1预测的概念,从方法本身的性质来看，可以分为定性预测法和定量预测法。1.定性预测法主要的定性预测方法包括：典型分析法、专家预测法、类比法及相关图法等我们主要介绍专家预测法中的专家调查法专家调查法，也称德尔菲(Delphi)法其工作要点如下：（1）在有关领域内确定专家名单，一般3050人为宜，以信件的形式，向专家提出所要决策的问题，并附上有关这个问题的各种背景材料，请他们书面答复。应该注意的是，问题的提出不应带有任何倾向性。（2）采取背靠背的方式，各专家在回答问题时，不与其他专家交换意见，只表达自己的意见和看法。,3.3.2预测的方法,(3)将各专家第一次回函所得的意见进行统计、归纳、综合并列表，不注姓名，再交给各位专家，请他们修正或坚持自己判断，并书面答复调查人员。(4)将反馈回来的各专家意见或判断置于修正表内，制成第三轮表格，再一次交给各专家，以便他们参照比较，再一次修正或坚持自己的意见。(5)专家们的意见几经反馈后，通常对决策的问题渐趋一致，这个意见或判断即可作为决策的基础。这种方法最大的优点就是：既依靠专家，又避免了专家会议方式的不足。2.定量预测法定量预测法是指借助数学模型进行预测分析的方法。这类方法又可分为时间序列外推法和因果分析法。,(1)时间序列外推法移动平均法这种方法的基本思想是：假定预测对象的未来状况与邻近几期的数据有关，而与较远的数据无关，因此，只选近期几个数据加以算术平均，作为下期的预测值其计算公式为,式中Xt+1第t+1期的简单移动平均法预测值；N移动平均法选定的数据个数；xi第i期的实际发生值。,加权移动平均法是指在计算平均值时，并不同等对待各时间序列数据，而是给近期数据以更大的权重，这样近期数据就会对移动平均值(预测值)有更大的影响趋势修正移动平均法用趋势修正移动平均法进行预测,步骤如下:第一步:求移动平均值Xt+1第二步:求变动趋势值,其公式为Ft=Xt+1-Xt第三步:对变动趋势值进行移动平均,即求t期变动趋势的平均值。第四步:利用变动趋势移动平均值修正预测值。其公式为,式中趋势修正移动平均法对t+1期预测值；Xtt期简单(或加权)移动平均值；Ftt期变动趋势值；t期变动趋势平均值。,指数平滑法。指数平滑法可以看做是权数特殊的加权平均法。它是通过本期的实际值与紧前期对本期的预测值加权平均,求得一个指数平滑值作为下一期预测值的一种方法。其计算公式为,式中St第t期的一次指数平滑值,即第t+1期的预测值；xt第t期的实际值；平滑系数,取值范围为01；St-1t-1期的一次指数平滑值,即第t期的预测值。,(2)因果分析法因果分析预测法主要有回归分析法和计量经济学法常用的回归分析预测法有一元线性回归和多元线性回归一元线性回归是回归分析中最简单但应用很广的一种预测模型。,它是处理一个自变量x与因变量y之间线性关系的预测方法。其公式为y=a+bx式中y因变量;x自变量;a，b回归系数。一元线性回归的基本思想是：首先，把x，y当做已知数,根据现有的x，y的实验数据或收集到的统计数据,求出回归系数a，b,确定回归方程。然后,把a，b作为已知数,根据回归方程预测自变量x取某一数值时因变量y的取值情况。确定回归系数，回归系数a，b计算公式如下:,式中xi,yi实际观测值;xi的平均值()；yi的平均值()；n观测值的个数。,两个变量之间的线性相关程度可以用相关系数r来描述,其计算公式为,当r=0时,自变量x与因变量y没有线性关系;当r=1时,自变量x与因变量y保持准确的线性关系;当0r1或1r0时,变量间保持某种程度的线性关系。,3.4.1决策的概念3.4.2决策的过程3.4.3决策的类型3.4.4决策的方法,3.4决策,第3章计划职能,决策（decision-making）是人们确定未来行动目标，拟订评价实现目标的各种可行方案并从中选择一个合理方案的分析判断过程。,3.4.1决策的概念,1.发现问题或机会2.确定决策目标确定正确而又明确的目标应符合以下要求：目标要有根据、目标必须具体明确、目标应分清主次、要规定目标的约束条件3.探索并拟订各种可行方案4.方案的评价、比较和选择方案的评价、比较和选择有以下三个标准：(1)价值标准(2)满意标准(3)期望值标准,3.4.2决策的过程,有了选择标准和评价指标之后，就要根据有效经济的原则从中选出满意的方案。方案选择的具体方法如下：(1)经验判断法对于牵涉到较多的社会因素、人的因素的决策问题，主要靠经验判断法(2)数学分析法当为达到决策目标而设定的变量是连续变量时，需要依靠数学分析的方法使决策达到准确优化(3)试验法即先取试点进行试验，在试验基础上进行改进的方法。5.决策方案的执行和反馈,1.战略决策与战术决策2.集体决策与个人决策3.初始决策与追踪决策4.程序化决策与非程序化决策5.确定型决策、风险型决策与不确定型决策,3.4.3决策的类型,1.集体决策方法(1)头脑风暴法决策方法的实施的四项原则：对别人的建议不做任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。这种方法的时间安排应在12小时，参加者以56人为宜。(2)名义群体法(3)德尔菲法,3.4.4决策的方法,2.方向性决策的方法SWOT分析法和经营业务组合分析法(1)SWOT分析法Strengths(组织自身的优势)、Weaknesses(组织自身的劣势)、Opportunities(外部环境的机会)和Threats(外部环境的威胁)指导企业生存和发展方向的战略方案有四种：增长型战略(第一类型的企业)、扭转型战略(第二类型的企业)、防御型战略(第三类型的企业)和多样化战略(第四类型的企业),(2)经营业务组合分析法根据市场增长率和企业相对竞争地位这两项标准，可以把企业所有的经营业务区分为四种类型：金牛、明星、幼童（也叫问号）和瘦狗(见右图),BCG矩阵,“金牛”(Cashcow，低增长、高市场份额)“明星”(Stars，高增长、高市场份额)“幼童”(Questionmarks，高增长、低市场份额)“瘦狗”(Dogs，低增长、低市场份额),3.活动方案的决策方法(1)确定型决策常用的方法有线性规划法和量本利分析法线性规划法是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。,【例3-1】某化工厂根据一项合同要为用户生产一种用甲、乙两种原料混合配制而成的特殊产品。甲、乙两种原料都含有A，B，C三种化学成分，其含量的百分比是：甲为12，2，3；乙为3，3，15。按合同规定，产品中三种化学成分的含量百分比不得低于4，2，5。甲、乙原料成本为每千克3、2元。厂方希望总成本达到最小，则应如何配制该产品?,解设每千克该产品用x1千克甲原料和x2千克乙原料配制而成，每千克产品成本为z元。则x1+x2=1这是配料平衡条件。再根据题意列出该例的数据表(见下表),据上表再列出产品所含成分的约束条件，以及所要求总成本最小的目标函数，就可构成该例的数学模型。minz=3x1+2x2,其中min是英文minimize(最小化)的缩写。,最优解为,这表明用千克甲原料与千克乙原料混合配制而成的每千克产品所含化学成分不低于规定标准，且使产品成本达到最小，为元/千克。,量本利分析法又称保本分析法或盈亏平衡分析法，是通过对业务量(产量、销售量、销售额)、成本、利润三者相互制约关系的综合分析，以预测利润、控制成本的一种分析方法。,量本利关系图,由右图可以分析，变动成本加上固定成本是总成本，只有当销售收入大于总成本时方能盈利，而当销售收入小于总成本时就将亏损。在临界点E，销售收入等于总成本，没有盈利也无亏损。E点称为损益平衡点，所对应的产量QE为临界产量。,QE的计算公式为,Q为现实产量，QE为盈亏平衡点产量，经营安全率为,经营安全率是反映企业经营状况的一个指标。当它接近于零时,经营状况不佳；增加产量而盈亏平衡点不变,可增大经营安全率；采取措施,降低盈亏平衡点产量,也可以增加经营安全率。一般可根据以下标准来确定经营安全率,见下表。,(2)风险型决策它需要具备五个条件：存在着决策者希望达到的明确目标，有可供选择的两个以上的行动方案，有两个以上的自然状态，可以估算出每种自然状态出现的概率，可以计算出不同方案在不同自然状态下的损益值。对于风险型决策，经常采用决策树法。决策树法有四个要素，即决策点、自然状态点、方案枝和概率枝。,【例3-2】某公司准备生产一种新产品，市场预测的结果表明有三种可能：销路好，其概率为0.4；销路一般，其概率为0.5；销路差，其概率为0.1。可采用的方案有两个，一是引进一条流水线，需投资200万元；另一个是对原有设备进行技术改造，需投资100万元。两方案的使用期均为10年，两个方案不同自然状态下的损益资料如下表所示。要求：画出决策树，并对方案进行优选。,解先绘制决策树，见右图。决策点，由此引出方案枝。自然状态点，由此引出概率枝。然后计算收益期望值。结点的收益期望值为,(1500.4+800.5-100.1)10200790(万元),结点的收益期望值为(1000.4+600.5+200.1)10100620(万元),最后进行方案优选：比较两方案的收益期望值可知，A方案即引进生产线预期收益较大，如果不考虑其他因素，应采用引进流水线方案。,(3)非确定型决策非确定型决策的条件与风险型决策基本相同，只是无法测算各种自然状态出现的概率，因此，这类决策主要取决于决策者的经验、智力及对承担风险的态度。由于每种自然状态出现的概率是不确定的，决策的结果也是完全不确定的，所以称为“非确定型决策”。这种决策方法主要有：小中取大法、大中取大法、最小最大后悔值法等。,【例3-3】某公司准备生产一种新产品，市场预测表明可能有三种情况：销路好、销路一般、销路差。制造该产品有三种方案：a.改建生产线；b.新建生产线；c.采用协作生产。各方案在不同销售情况的收益估计值见下表。,不同销售情况收益估计值单位:万元,小中取大法。又叫悲观准则。这种方法是指先计算出各种行动方案在各种自然状态下可能有的收益值，然后找出各个方案的最小收益值，把与最小收益值中的最大值对应的方案作为决策方案。上例中，a方案最小收益值为40，b方案最小收益值为80，c方案最小收益值为16。经比较可知，应选择c方案。因为这个方案是最不利条件下的最好方案，因此是不冒风险而稳当的决策方法。,大中取大法。大中取大法也叫乐观原则或最大收益值法。它是先找出各种行动方案在各种自然状态下的最大收益值，把与最大收益值中的最大值对应的方案作为决策方案。上例中，各方案的最大收益值分别为：180，240和100，对应最大值240的b方案应为最优方案。因为这个方案是最有利条件下的最好方案，因此风险极大，应谨慎采用。最小最大后悔值法。最小最大后悔值法是按照各个方案在各个自然状态下的后悔值来决策的。后悔值是指某方案的收益值与最大收益之间的差额，是指由于未采取最大收益的方案而可能产生后悔的收益上损失的数值。如上例中，在销路好这一自然状态下，新建生产线的b方案收益最大，盈利240万元。如果决策者采用了这一方案，又恰恰遇到了销路好的情况，他就不会后悔，这时后悔值为0；如果决策者采用的是协作生产的c方案，如遇到销路好的情况，只能盈利100万元，比采用b方案少盈利140万元，那么他就会后悔，这时的后悔值就是140万元。,应用这种方法决策的程序是：算出各个自然状态下的最大收益值，算出不同自然状态下各方案的后悔值；再算出各个方案的最大后悔值；取最大后悔值中的最小值对应的方案为决策方案。计算结果见下表。,决策方案单位:万元,4.层次分析法应用层次分析法进行方案选择时，可按以下步骤进行第一步，分析问题的结构，找出影响因素及其相互关系，建立递阶的层次决策结构模型。一个典型的层次结构如下图所示。,递阶层次结构模型,第二步，构造判断矩阵A。对层次结构中同一层次的各因素分别就上一层次中某一准则的重要性进行比较。通常使用萨蒂标度法，见下表。,第三步，根据判断矩阵，计算某一准则下各因素的相对权重，得出权重向量。计算相对权重有许多方法可用，这里介绍一种方根法。计算步骤如下：,(2)将连乘积向量的每个分量开n次方,(1)将判断矩阵A各行的元素相乘,(3)将上一步所得的向量进行标么，得权重向量,第四步，对单一准则下的权重向量进行一致性检验，即要求判断矩阵A应大体上满足一致性。一致性检验的步骤如下：,(1)计算一致性指标CI,式中，max是判断矩阵的最大特征根。,(AW)i表示向量AW的第i个分量。,(2)计算一致性比例CR,式中，RI为平均随机一致性指标，如下：,当CR的值小于0.1时，认为判断矩阵的误差是可接受的。当不满足这一条件时，修正判断矩阵，直至符合检验条件，再进行第五步。第五步，计算各层因素对目标的合成权重，并进行排序。【例3-4】某企业拟增一台设备，有三种型号可选。选择的准则是功能强、价格适中和使用维修方便。构造如下图的层次结构决策模型。,设备选型的层次结构决策模型,经过专家评议，认为甲设备的性能最好，价格较贵，使用维修属一般；乙设备性能较好，价格适中，使用维修方面也属一般；丙设备性能较差，价格便宜，使用维修方便。三个的相互重要性依次为：功能强、使用维修方便和价格便宜。,根据萨蒂标度，定出各准则的判断矩阵。,然后根据方根法(或特征根法)求出各判断矩阵标准化后的权重向量(特征向量)为C1：Wc1=(0.7273,0.1818,0.0909)C2：Wc2=(0.0732,0.2560,0.6708)C3：Wc3=(0.1562,0.1852,0.6586)总目标:Wc=(0.6370,0.1047,0.2583),再对各权重向量进行一致性检验，可得各判断矩阵的最大特征根均约等于3，则有：,所以，CR=0，故全部符合一致性检验标准。接着，计算层次总排序。计算过程如下:W甲=0.6370.7273+0.10470.0732+0.25830.1562=0.5058W乙=0.637.18180.10470.2560.25830.1852=0.2467W丙=0.637.0909+0.10470.6708+0.25830.6586=0.2890根据层次总排序结果，甲设备得分最高，故应首选甲设备。,3.5.1目标的性质及制定原则3.5.2目标管理,3.5目标和目标管理,第3章计划职能,3.5.1目标的性质及制定原则,1.目标的性质从管理学的角度看，组织的目标具有独特的属性，包括以下四个方面。(1)目标的纵向性组织的目标是分层次的，形成一个有层次的体系。,组织目标的层次体系,(2)目标的多样性(3)目标的网络化2.制定目标的原则(1)方向性原则(2)可考核性原则(3)先进可行的原则,3.5.2目标管理,1.目标管理产生的背景2.目标管理的概念及特点目标管理就是让组织的管理者和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。从目标管理的概念可以看出，目标管理有如下几个特点：(1)目标管理是参与管理的一种形式(2)目标管理既重视科学管理，又重视人的因素，强调“自我控制”(3)目标管理促使权力下放(4)目标管理注重成果3.目标管理的程序目标管理主要由目标体系的建立、目标实施和目标成果的评价三个阶段形成一个周而复始的循环。用下图表示。,目标管理和评价过程,(1)目标体系的建立(2)目标实施(3)目标成果评价4.目标管理的局限性(1)对目标管理的原理和方法阐明不够(2)给予目标制定者的指导不够(3)目标确定困难(4)强调短期目标(5)不灵活的危险,3.6.1项目的定义及特征3.6.2项目管理3.6.3项目生命周期3.6.4项目可行性研究3.6.5项目规划,3.6项目和项目管理,第3章计划职能,3.6.1项目的定义及特征,1.项目的定义项目管理协会给项目下的定义是这样的：为了创造独特的产品或者服务而进行的一种临时性的工作2.项目的特征(1)项目的一次性(2)项目的目的性,3.6.2项目管理,1.项目管理的发展项目管理的发展经历了三个阶段。(1)产生阶段（古代的经验项目管理阶段）(2)形成和发展阶段（近代科学项目管理阶段）(3)现代项目管理阶段（项目发展的成熟阶段）2.项目管理在中国中国科学院管理科学与科技政策研究所还牵头成立了“中国统筹法、优选法与经济数学研究会”。改革开放后，项目管理在国内水利、建筑、化工等领域大量被应用。最近几年，我国实施积极的财政政策，扩大国内需求，拉动经济增长，每年的社会投资均达数万亿元。申奥成功，加入世贸组织以及西部大开发战略的实施，又将带来新一轮投资高潮。,3.项目管理的概念4.项目管理的特点(1)项目管理是一项复杂的工作(2)项目管理具有创造性(3)项目管理需要集权领导和建立专门的