领导职能 (2).ppt

第六章领导职能,第一节领导的含义与作用第二节有效的领导者及领导理论第三节激励第四节沟通,第一节领导的含义与作用,一、领导的定义领导的定义可以从不同角度或不同侧面来阐明，主要有以下几种：领导就是影响员工、要他们好好工作并努力完成组织目标的一个过程；领导就是影响力；领导就是有意的过程，并且是建立在一定影响的基础之上，通过有意地施加影响，个人依赖自身的力量和可信性，从而改变或影响其他人及他们的环境；领导是企业的创造者和维持者；,领导是解决问题的初始行为。每个定义都说明了领导的特征，我们认为领导应包含三个方面：（1）领导者必须有部下或追随者。没有部下的领导者谈不上领导。（2）领导者拥有影响追随者的能力或力量。包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力、才能、品德、知识等非权力。（3）领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。所谓领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。,二、领导与管理领导不同于管理，两者既有联系又有区别。从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上对下属命令的行为。下属必须遵循管理者的指示。领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。一个人可能既是管理者，又是领导者。管理者和领导者两者分离的情况也是有的，一个人可能是领导者但并不是管理者，如非正式组织中最具影响力的人就是典型的例子，组织没有赋予他们职位和权力，他们也没有义务去负责组织的计划和工作，但他们却能引导和激励、甚至命令自己的成员。,一个人可能是个管理者，但并不是个领导者。领导的本质就是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿，因此有些握有职权的管理者可能没有部下的服从，也就谈不上是真正意义上的领导者。三、领导的作用（1）指挥作用（2）协调作用（3）激励作用,第二节有效的领导者及领导理论,一、领导者素质（1）思想素质领导者必须具有崇高的使命感、强烈的事业心和创业精神。（2）业务素质领导者应具有管理现代化企业的知识和技能。应懂得社会主义市场经济的基本运行规律和基本知识。应懂得组织管理的基本原理和各项专业管理的基本知识。,应懂得思想工作、心理学、人才学、组织行为学和社会学等方面的知识，以便做好人的思想工作，激发职工士气，协调好人与人之间的关系，充分调动人们的积极性。能熟练应用计算机、信息管理系统和网络系统，及时了解和处理有关信息。（3）领导技能领导者不仅应具有一定的业务知识，还要有较高的领导技能。（4）心理素质领导者的心理素质应包括意志、风度、追求和情感等方面。,二、领导理论权变理论权变理论认为，领导行为的有效性不单纯取决于领导者的个人行为，某种领导方式在实际工作中的有效程度主要取决于具体的情景和场合。领导是个动态的过程，其有效性将随着被领导者的特点和环境的变化而异。（1）领导者参与模型维克多弗鲁姆（VictorVroom）和菲利普耶顿（PhillipYetton）在1973年根据领导行为与参与决策的关系提出来的。独裁：领导者使用自己手头现有的资料独立解决问题或做出决策。,独裁：领导者从下属那里获得必要的信息，然后独自做出决策，下属可能知道也可能不知道决策情况。磋商：领导者与有关的下属进行个别讨论，获得他们的意见和建议，随后由领导者自行做出决策。磋商：领导者与下属们集体讨论有关问题，收集他们的意见和建议，随后由领导做出决策。群体决策：领导者与下属们集体讨论问题，提出并评估可行性方案，并试图获得一致的解决办法。领导者参与模型进一步证实了领导研究应指向情境而非个体，领导者可以根据不同的情境调整他们的领导风格。,（2）路径目标理论美国管理学家罗伯特豪斯（RobertHouse）提出。该理论认为，领导者的工作是帮助其下属达到他们的目标，提供必要的指导和支持以确保个体目标与群体或组织的总体目标一致。豪斯将领导的行为分为四类：支持型领导:领导关心下属和他人的各种需要和行为目标，力求创造出友好、公平的工作情境。指令型领导:这种领导方式是让下属明确知道领导对他们的期望，对下属的工作提出具体的要求。,成就型领导:领导激励下属，为他们建立起富有挑战性的工作目标，并期望下属达到自己的最佳水平。参与型领导:领导鼓励下属参与决策和共同行动、咨询式管理和建立互助的管理和工作情境。路径目标理论认为，领导者的行为能否成为激励因素，在选择领导方式时应当考虑以下两方面：第一，职工的个人特点，如责任心、教育水平、对成就的需求等。自我评价较高并能影响周围的人或事物的组织成员，更乐于接受参与型的领导方式，而一些缺乏主见的人较喜欢指令型的领导方式。第二，环境因素，包括权力结构、工作性质、工作小组等情况，在工作任务十分明确的情况下，一般要采取支持型的领导方式；而在工作任务不十分明确的情况下则应采取指令型的领导方式。,2管理方格论美国管理学家罗伯特布莱克（RobertBlake）和简穆顿(JaneMouton)1964年设计方格图中有1.1、9.9、5.5、9.1、1.9五种典型的领导方式：1.1贫乏型：领导者对职工漠不关心，领导者本人也只以最低限度的努力来完成必须做的工作。9.9战斗集体型：对职工、对生产都极为关心，通过协调和综合工作相关活动而提高任务效率与工作士气。5.5中间型：领导者对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡，追求正常的效率和令人满意的士气。9.1任务型：领导者的注意力集中于任务的效率，而不重视下属的发展和下属的士气。1.9俱乐部型：领导者集中注意对职工的支持与体谅，但对任务效率和规章制度、指挥监督等则很少关心。,图6-1管理方格图,第三节激励,一、激励的含义激励是指激发人的行为动机的心理过程。领导者激励下属，就是使下属的动机和欲望得到满足，从而使下属产生领导者所希望和要求的行为。这里的动机和欲望、希望和要求都属于心理或精神状态。,图6-2激励的过程,二、激励理论需求层次理论由美国人本主义心理学家马斯洛提出表6-1马斯洛的需求层次理论,2人性理论道格拉斯麦格雷戈（DouglasMcGregor）X理论对人性作了如下四种假定：（1）员工天生不喜欢工作，只要可能，他们就会逃避工作。（2）由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制措施或惩罚办法，迫使他们实现组织目标。（3）员工只要有可能就会逃避责任，安于现状。（4）大多数员工喜欢安逸，没有雄心壮志。,Y理论，基于以下假定：（1）员工视工作如休息、娱乐一般自然。（2）如果员工对某项工作作出承诺，他们会进行自我指导和自我控制，以完成任务。（3）一般而言，每个人不仅能够承担责任，而且会主动寻求承担责任。（4）绝大多数人都具备作出正确决策的能力，而不仅仅是管理者才具备这一能力。,3强化理论美国心理学家斯金纳提出（1）正强化正强化就是奖励那些符合组织目标的行为，以便使这些行为得以进一步加强，重复地出现，从而有利于组织目标的实现。包括物质奖励和精神奖励。正强化的科学方法是：应使其强化的方式保持间断性，强化的时间和数量也不固定，亦即管理人员应根据组织的需要和职工的行为状况，不定期、不定量地实现强化。,（2）负强化负强化就是惩罚那些不符合组织目标的行为，以便使这些行为削弱，甚至消失，从而保证组织目标的实现，包括物质惩罚和精神处分。负强化应使其强化的方式保持连续性，即对每一次不符合组织目标的行为都应及时地予以处罚，从而消除人们的侥幸心理，减少直至完全消除这种行为重复出现的可能性。4期望理论弗鲁姆提出,某一活动对某人的激发力量取决于他所能得到的结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率。M被激发起来的力量。这是指调动一个人的积极性，激发出人的内在潜力的强度。V目标效价。指达到目标后，满足个人需要的价值大小。E期望值。这是指根据以往的经验进行的主观判断，达到目标并能导致某种结果的概率。,图6-3期望理论模型,5波特劳勒激励模式美国管理学家波特和劳勒从内在期望理论的基础上建立，其特点是将激励看成是一个循环的完整过程。,图6-4波特和劳勒激励模式,第四节沟通,一、沟通概述沟通的意义沟通是指可理解的信息或思想在两个或两人以上的人群中的传递或交换的过程，目的是激励或影响人们的行为。沟通是企业凝聚力增强的“助力器”。沟通是领导职能实现的基本途径。沟通是企业与外部环境联系的桥梁。,沟通过程沟通过程是一个发送者把信息通过沟通渠道传递给另一个接收者的过程。,图6-5沟通过程,沟通的种类（1）按照组织系统，沟通可分为正式沟通和非正式沟通。正式沟通指以企业正式组织系统为渠道的信息传递，主要有五种模式：链型、Y型、轮型、环型、全通道型。非正式沟通指以企业非正式组织系统或个人为渠道的信息传递，有四种沟通模式：单串型、流言型、随机型、集合型。,（2）根据沟通时是否有反馈，可把沟通分为单向沟通和双向沟通。表6-2单向沟通和双向沟通比较,二、沟通的障碍及其改善沟通障碍（1）个人因素一是有选择地接受，指人们拒绝或片面地接受与他们的期望不一致的信息。另一是沟通技巧的差异,（2）技术因素主要包括语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息量。表6-3书面沟通和口头沟通的比较,（3）结构因素包括地位差别、团体规模、空间约束和信息传递链四个方面。（4）人际因素包括沟通双方的相互信任、信息来源的可靠程度。,沟通的改善（1）坚持及时性、适量性、灵活性、有效性四项沟通原则。（2）创造一个相互信任、有利于沟通的小环境。（3）管理人员要发展支持性沟通应该做到：多以合作的态度和帮助对方解决问题的方式进行交谈；