某公司绩效管理实施及推行实务-yjihje.ppt

主講人：陳坤剛,绩效管理实施,及推行实务,Page:1,2019/11/30,Page2,凡人心,50%以上的人,一般而言，有一半的員工之績效是在平均值之下，但員工都評估自己的績效應落在前面之處。,有一研究針對80萬高中生做過調查，發現大部份認為自己的能力在平均水準之上。有70%的人認為自己領導能力在平均水準之上。,0%的人認為自己與別人相處的能力在平均水準以下，60%的人認為自己在前面的百分之十，而25%的人認為自己在前面的百分之一。,2019/11/30,Page3,80萬人,70%的人認為自己領導能力在平均水準以上。沒有人認為自己與別人相處能力比別人差。甚至有60%的人認為自己是在前面百分之十內，25%的人認為自己是在前面百分之一內。,有一個研究針對五百名職員與技術人員做過調查有58%的人認為自己的表現在前面百分之十。有81%的人認為自己的績效應在前面的百分之二十。,凡人心,2019/11/30,Page4,“问题”如何暴露才是最有效的,从经营管理的现实而言，为了企业与员工共同的美好将来，与其等待员工自觉与自发地一起改变这个环境，不如为员工创造一个有利于改变的环境条件来得主动！再者从投资报酬的现实面来看，付出一些可控制成本来预防不可控制成本的泛滥，诸如：低产出造成的高折旧成本、效率损失成本、物料浪费成本、品质不良成本、故障成本、市场机会损失成本、等等，应有一定的实际价值才是。相对于每一个员工每时每刻的潜在成本风险，企业在创造环境条件上的任何投资都是有价值的。,2019/11/30,Page5,激励,企业组织机能能否发挥，与经营管理者的领导模式以及相应的激励措施有着密切的相关。如果员工不能自觉或自发的学习与贡献自己的才能专长，再严密的计划与控制都是枉然；经营管理者如果能营造一个有助于员工学习与发展自己的才能专长的环境，如此只要给予方向的引导再配合适当的激励机制便可以使组织的功能活化起来。素有“绩效科技之父”美称的美国心理学家吉伯特(ThomasF.Gilbert)就曾指出：企业的环境条件（主要包括信息、支持与激励三者）对员工的行为表现（主要包括知识、能力与动机三者）有着关键的激发与促进作用。,2019/11/30,Page6,核定:审核:制表:,2019/11/30,Page7,1对员工宣示与沟通公司的经营理念与愿景，将经营管理者的价值取向清楚告知所有员工，并且应在经营管理者自身的言行与决策中充份展现。2明确展示公司的经营目标与方向、绩效的期望以及相应的激励或奖罚措施。3经营管理者的决策过程以及与员工的沟通要力求透明化、公開化与公众化。4公司的绩效期望与实际的绩效表现尽可能资料化、及时化与目视化。5对员工的绩效表现要适时给予指导，帮助员工提升工作绩效。,2019/11/30,Page8,一,信息：,员工对企业的认识、对自身定位的认知、明白企业的目标与期待以及现时的真正情况等可以统称为“信息”。这包括了公司成立宗旨、经营理念、发展愿景、年度目标以及公司对该员工所属团队目前的绩效表现与期望等讯息。如果企业的经营管理者把持着员工提高绩效所需的讯息、或隐藏员工绩效表现的讯息以及对员工绩效表现的期望，或者未给予指导与协助，则员工就会在不清楚自己定位、不清楚努力方向、不明白实际状况的混沌情境中变得不知所措，甚至于因为担心存在着犯错的陷阱而采取更保守的因应措施。长此以往，员工对企业就会逐渐产生疏离感，企业的经营管理者最后将很难从员工那里得到真实的讯息。更糟的是，这种信息浑浊不清的环境将成为玩弄权术的小人天堂，“诚信”反而成为失败与挫折的致命伤。其解决的方法举例如下,2019/11/30,Page9,支持是指有助于员工提升工作绩效所需的工具、材料、技术、作业标准、环境、规章制度、沟通与协调管道、组织结构与授权模式等。支持项目的不足够或不适用经常是工作绩效的大敌，也最常被拿来作为绩效不彰的借口与工作无力感的理由。“工欲善其事，必先利其器”，所指的除了工具之外，更应理解为工作进行中所涉及的一切配套的材料、知识、方法、程序、应变措施等众多因素所构成的“支持系统”，此系统用来协助员工在需要的时候可以获得及时的支持。举例如下,二,支持：,2019/11/30,Page10,1方便公司内部连络的通讯系统（如有需要，可包含内部网络、广播等等）减少来回走动传递讯息，或是因为使用通讯工具不方便而影响时效。2计算机操作与使用的普及，减少数据处理的难度并节约时间。3集中的办公场所的设置应是很好的方式。4机器设备操作、生产流程、生产操作等应全面建立作业标准与操作规程，推动操作规范化。5整体的制度化，尤其是生产品质管理制度的建立与劳动人事管理制度的理顺。6明确各部门的分工之后，要坚定不移地授权，然后建立适当的绩效目标，根据数字来管理过程与结果，再以稽核的手段来配合即可逐步落实各职能部门的功能，经营管理者应极力避免直接指挥最基层，以免破坏组织的结构与运作效能。,2019/11/30,Page11,三,激励：,使员工愿意全力以赴地为工作绩效(更重要的是为自己)而努力，让员工的潜能得到充份的发挥。众多的实践经验都证实了适时的激励是报酬最高、回收最快的投资。只要程度合理而且时机适切，不论是精神上或物质上的激励都有神奇的效果。一群浪费的员工和一群节约的员工甚至是赚钱的员工对企业的贡献有着难以估计的差别。此外，在无关大局的小事上过度的与员工计较也绝对得不偿失，士气并不完全是可以靠物质来维系或提高的，低下的士气却必然会给企业带来相当程度的物质（包含效率）损失。惩罚不当的行为固然是管理所需，但往往不如激励来得划算，这也就是人们常说的“多鼓励、少责骂”。关于激励机制的建立，可以考虑的方向如下,2019/11/30,Page12,1重新检核现行的奖罚规定，依现实情况的可行程度予以合理化与及时化，切莫与现实脱节，并且要力求密而不严，至少要做到“疏而不漏”。2规划关于精神奖励的措施与办法，不怕多，只要具有激励与教化的效果。3让表现良好的员工担任更多或更难的工作任务时，要安排相应的奖励与协助，以免造成“形同惩罚”的反效果。4适当地安排一些文化、体育、技能提升或绩效的竞赛活动。5经营管理者应多安排与员工接近与倾听员工心声的机会，使员工感受到领导的重视与关怀。6通过与员工的沟通以及安排各种教育培训的机会，使员工在精神以及技能方面得到提升，此外，对绩优员工以及资深员工应提供适当的晋升机会。,2019/11/30,Page13,什么是绩效管理,吉伯特行为工程模式说明的不仅仅是激励，更重要说到了信息与支持，这也是绩效管理的理论基础。如果没有明确的价值观，没有严谨的制度与程序，激励也是不能够实现的。,目标管理的困扰,绩效考核,绩效管理,2019/11/30,Page14,从战略面看绩效管理,企业发展的过程是企业员工提升、进步的过程；是顾客、供应商互利的过程。因此，企业的战略也与此几者难以分割，而员工的成长与进步是战略目标能得以实现的前提。所以企业战略的实现还是应把重点放到企业内部员工身上来。,2019/11/30,Page15,从战略面看绩效管理,生理需求（衣食住）,安全的需求,感情的需求,被认可与尊重,自我实现,2019/11/30,Page16,奇克果說:,人不知有自我人不願有自我人不能有自我,人生三大絕症與自我管理,1.習,2.知,3.願,4.能,2019/11/30,Page17,从战略面看绩效管理,主线一：企业战略目标的实现,主线二：企业人才能力意愿的提升,2019/11/30,Page18,基于平衡计分卡的绩效考核,妨碍企业进步与发展的重要因素,传统的以财务为单一衡量指标评价,企业经营财务指标“达标”的假象,评价体系偏重有形资产的评估与管理,2019/11/30,Page19,基于平衡计分卡的绩效考核,传统绩效评估的缺陷,单一的注重财务指标,纵向不一致,横向不一致,财务类指标作为唯一的考核标准财务指标只代表过去，并不代表未来销售高峰之时往往是顾客满意度下降之际,某公司个人指标、部门的指标都百分之百的完成了，然而公司的目标没有实现公司绩效管理体系与战略严重脱节,处于同一层级的职能部门，比如生产副总的两项指标（质量和产量）都出色完成，但销售副总因为交货期延误丧失大量订单而完不成销售额的考核指标,2019/11/30,Page20,基于平衡计分卡的绩效考核,财务角度,内部流程角度,顾客角度,学习与发展角度,愿景与战略,我们必须擅长什么,我们怎样满足企业所有者,顾客怎样看我们？,我们能否继续提高并创造价值,2019/11/30,Page21,建立有效的绩效管理系统,1、管理人员对绩效管理系统的认识不到位，不具备相关技能,难点：,2、绩效管理须建立的几个配套基础，如预算管理、按业绩付酬金等。,2019/11/30,Page22,误区,绩效管理解决的是绩效提升的问题。,绩效考核应能正确引导员工的行为。,绩效管理是一项系统的工程。,绩效管理的难点其实在于信息的建立（内部）,而对于支持，则应将绩效管理的方法通过其它力量导入并生根。,2019/11/30,Page23,績效管理vs.績效考核,績效管理：績效管理是對績效實現過程各要素的管理，是基於企業戰略基礎之上的一種管理活動；是通過對企業戰略的建立，目標分解，業績評價，並將績效成績用於企業日常管理活動中，以激勵員工業績持續改進並最終實現組織以及目標的一种正式管理活動。,績效考核：績效考核是透過一种評估方法來檢討個人在工作上的表現，以及工作進度的狀況，藉由這種評估來發掘部屬未來的升遷潛力，並據此做好員工的個人事業生涯規劃，督促部屬的自我成長，並協助提升企業經營成果。,2019/11/30,Page24,績效管理五個基本要素,一、明確一致且令人鼓舞的戰略。二、進取性強而可衡量的目標。三、與目標相適應的高效組織結構。四、透明而有效的績效溝通，績效評價與反饋。五、迅速而廣泛的績效成績應用。,2019/11/30,Page25,績效管理的六大意義,一、將員工的工作目標同企業的戰略目標聯系在一起，在戰略的基礎之上建立科學合理的企業目標，通過層層分解，形成員工的工作目標。這就是保證了員工工作目標與組織目標的一致性，從而也確保了員工工作目標和企業戰略目標的同步達成。二、績效管理促使管理者對員工進行指導，培養和激勵，以提高員工的工作能力和專業水平。三、通過績效管理，發現員工之間的差距，找出員工工作中存在的問題，從而使員工揚長避短，在工作中不斷進步。,2019/11/30,Page26,績效管理的六大意義,四、通過績效管理，持續改進工作績效。五、通過績效管理，促使各級管理者之間，管理者和員工之間進行溝通，增進企業的凝聚力。六、績效管理可以使各級管理者合理分配部門工作，確保員工在清晰的目標指導下工作。,2019/11/30,Page27,所謂考核是指對一件事依據某些標準進行評價，而績效考核在於衡量效率與效果指標的達成程度（指標涵蓋：利潤、市場、顧客、業務、服務、人力資源、資金、成長、管理，甚至社會責任等）,正解績效考核的意義（）,2019/11/30,Page28,绩效管理的内容,1、绩效管理的基础（目标管理与工作分析）2、关键绩效指标的设定3、绩效计划4、绩效实施与管理5、绩效考核6、绩效反馈面谈7、绩效评估结果的应用,2019/11/30,Page29,戰略基礎之上的績效目標,組織的任何目標都是根據戰略來設計的，都是為達成和實現戰略服務的，從某種程度上來講，目標是戰略的量化過程。,傳統的績效管理,戰略基礎的績效管理,進行目標設計時，往往忽略了企業戰略，這很容易導致目標和戰略的不協調，甚至嚴重偏差和背離。,企業必須建立清晰的戰略，在戰略的基礎之上進行目標的設計，而目標有：1.必須達成目標2.期望達成目標,K.P.I+C.P.I,2019/11/30,Page30,省思績效考核的意義（）,做為員工調整薪資，核發獎金，決定升遷嗎？做為安排訓練的依據嗎？積極意義消极意義員工發展論功行賞？績效考核應公開？原因？意義在那？績效考核應保密？原因？意義在那？,2019/11/30,Page31,正解績效考核的意義（）,效率是以產出與投入的比率來（Efficiency）是指努力的以正確的方法來做事（Dothethingsright）效果是指達成組織整體的目標（Effectiveness）是指做正確的事（Dotherightthings）,2019/11/30,Page32,績效考核的目的（）,績效考核的主要目的是檢討個人在工作上的表現，以及工作進展的狀況，藉由評估來發掘部屬未來的升遷潛力，並據此做好員工的個人事業（職涯）規劃，因此，績效考核是一種系統性的方法，要取得、分析和記錄個人工作表現的資訊，透過這個做法，把主管可以透過考核來改善部屬的績效，並為部屬規劃事業生涯，督促部屬的自我成長，並協助提升企業經營成果。,2019/11/30,Page33,績效考核的目的（）,身為一個主管，在對員工的績效考核時，其主要目的有：一、獎懲做為提供薪資及升遷的資料二、提供獎金發放的依據三、改善與培育改善員工工作績效四、發掘及培養人才潛力評估型績效評估型獎賞評估型,績效考核三大類型,獎懲,改善與培育,2019/11/30,Page34,績效評估的目的,1.做為升遷、調職及革職之人事決策2.做為指出某位員工必須或有無加以訓練之必要及主題3.做為評鑑訓練計劃的成效4.做為提供回饋給員工，使他們瞭解組織對他們的評價,2019/11/30,Page35,5.做為分配獎賞的依據其中1.2.3.的功能與人事管理有關其中4.5.的功能與組織行為有關即期望模式,績效評估的目的,2019/11/30,Page36,績效考核的方法（）,2019/11/30,Page37,績效考核的方法（）,2019/11/30,Page38,績效評估的方法,1.書面評語即只有在白紙上寫下員工的長處短處過去的績效潛力改進的建議此為最簡單的評估方法，但是評估的結果往往決定於評分人的筆下功夫，能不能充分表達員工真實的工作情形。2.特殊事蹟即評分人把注意力放在員工有那些特別好與特別不好的工作行為或表現上。,2019/11/30,Page39,3.評估量表這是最古老而且最流行的評估技術。這種量表列有各種考核項目，如工作的品質、工作數量、專業知識、合作、忠誠、出勤狀況、誠實、創意等，評分人按照這些考核項目，以遞增的尺度來逐一評分，通常都會採用以五分為滿分的尺度。其流行原因：能夠節省時間可供計量分析和比較。,績效評估的方法,2019/11/30,Page40,4.加註行為評估量表在近幾年來，這個技術很受到注意，是一般的評估量表和特殊事蹟法兩種技術的混合。評分人也同樣按照考核項目來逐一評估，但是尺度卻是以工作行為的實例來描述，而不是一般性的特征描述。如參與、規劃、執行、解決問題、完成命令以及緊急狀況的處理等。5.多人比較法是一種相對評估法，而非絕對的評估法，最常見的三種方法是：分群排序法個別排序法配對比較法。一般常用在學生身上。,績效評估的方法,2019/11/30,Page41,績效考核之考評法傳統,一、績效呎度考評法或表格評分法（如考核表A表、B表）,甚至有些公司採取門戶開放政策設置人評會一般區分為主管非主管、事業人員一般人員、現場人員非現場人員，可不必就各功能性部門設計不同評分表，只有增刪項目比重不同,二、交互排名考評法（如考評表C表）,三、實績記錄考評法或重要事件列舉法（如考評表D表）,接近目標管理法但可能避重就輕,2019/11/30,Page42,績效考核之考評法傳統,四、三百六十度評估法,上司評估,同儕評估,自我評估,下屬評估,顧客評估,五、常態分配，偏態分配，半強制分配,2019/11/30,Page43,績效評估的潛在問題,一、單一評估準則員工的工作通常是由許多任務組成的，例如飛機上空中小姐的工作包括：向旅客表示歡迎、巡視旅客是否舒適、服務餐點以及提醒旅客注意安全等。如果這種工作的績效評鑑只用單一準則例如說：服務一百名旅客進用餐點所花的時間，那麼所評鑑的只是部份工作的績效，未免有失偏頗，更重要的是容易導致扭曲。,2019/11/30,Page44,二、寬容誤差每個評估者都有自己的一套價值體系來做為評估的標準。因此，往往有些人傾向於分數打得很高，而另有些人傾向於分數打得很低，這兩種情形都會使員工的績效評估失真及不公平。三、月暈誤差月暈效果是指評估者對員工的評估，會受到該員工其他特徵的影響。例如，某位員工如果具有容易讓人信賴的特質，那麼可能在評估其績效時，可有偏好與誤差。,績效評估的潛在問題,2019/11/30,Page45,四、類己誤差當評估者把注意力特別放在自己所具有的特質上時，對別人所做的評價，可能會存在著類己誤差。,五、區別力不夠有一個研究指出評估者可分成兩類：,1.會盡量使用所有尺度的高區別力,2.只使用有限尺度的低區別力,這種現象往往使員工的考績沒有顯著的差別。,績效評估的潛在問題,2019/11/30,Page46,六、迫使資訊迎合非績效準則如果評估者認為考績不應該根據績效而根據某一些特定條件時，那麼很可能把績效項目權數，往這