企业管理革新与TPS推进.ppt

1,企业管理革新与TPS推进,日本中部产业连盟,北京中产连,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,2,论点,与企业息息相关的国内外的环境变化华兴玻璃至今为止的改善革新活动的总括今后华兴玻璃的改善革新活动面临的课题总结和提问解答,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,3,（产品制造即人才制造）结果管理过程管理（C/F管理）,（计件制、考核制的打破）尊重人性（改善指标（例）效率管理、变动予算管理、月度要员管理、改善提案件数、QC小团队,方针管理是对方针的处理方法（PROCESS）进行管理。PROCESS指河“水”的流动。在“水”的流动中存在个流动。,方针管理要素Context（脉络关系性）、Literacy（读解力、洞察力）、Reality（现实现场感）动态平衡（dynamicequilibrium）的标准作业,经营“质量”革新日常管理职能管理方针管理的统合（向量的统合）,初期（流动）管理日常（维持）管理异常管理（异常处置对策）变更点管理（变化点管理）生产的原单位管理,维持和改善,TPS,EQ,IQ,持续改善（技能技术的积蓄）基本技能要素作业,构筑谁都容易理解容易实践、而且符合行业和本企业独自风土（文化）的强有力anagementay,中上下管理和“部门间协动”，从日常管理（维持管理）到方针管理（改善革新活動）,方针展开=课题推进,企业使命（Mission、Vision）,中长期经营计划（含战略）,年度方针管理,方针展开统合,以目标管理方针,（StandardizedWork）,日常（现场）管理,职能管理,信息的流动、物品的流动、时间的流动,CS（CD）ES,顾客満足,员工满意,（方针浸透至组织末端）,根据长期経営計画該期間应实施的事项对新出現的経営科题需采取的对应从維持管理機能管理中判断应实施的改善事项从前期方针管理实施中反省出来的事项etc,节拍时间作业顺序标准手持,管理创造价值,固定费变动费化（利润潜力“差”）etc.）,品质保证成本管理（成本企画）生产管理销售管理设备管理（设备投資企画）采购管理环境保全其他,现主义管理的教材在现场（现地现物现实）可视化创意钻研建立各种管理工具（目视管理=5S5定）不是責人而是攻事事实不会说谎迅速实践（干劲）无形资产（人的力量）Do-Look-Think-Standardization（沟通力、领导力是关键）,对在各部门日常管理（维持和改善）中显现出来的具有企业内共性的弱点和问题，强化推进和解决（展开）。（基本机能重点机能）河“水”流动化（SCA）是基本。,SupplyChainActivity,企业价值创造,现场职场建造,机制建造,情商,智商,C/F：CashFlow,中国企业格外突出,销售総利润/盘点資産,螺旋上升（循环進化）,CS：CustomerSatisfaction（Delight）ES：EmployeeSatisfaction,IntelligentQuotient,EmotionalQuotient,不定期/时不定量下发接收订单的方式,标准（化）作业,自働化,JIT,时间管理：TimeBasedManagement,管理的真髄（UnsungHero）,供货设计（物流）,流动化缩短过程周期时间,（制造ROA）,标准化,（人的力量）,省人化少人化,市场本质（市场动向和充分利用供应的同期化,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,4,企业问题解決思路梳理,目标设定,问题解决,结果,原因,逻辑性,人际关系行动性,形式知(skill)（经验知）,事例研究（标杆学习）,行动,行动,16（平均）、57.5（最大）,智商（思考力）（专业性指数）,content内容条目知识力量,PROCESS行动过程智慧积累,情商（指数）,目标设定的巧拙(贴切度)对业绩影响巨大,标准化共有化,积极性（动机）,解决:解开缠绕的线团(整流)（来源于希腊语）,是场、间，也是变化和循环的相。因此把焦点放在“场与间”的力学关系上即是过程管理本身。,（新方针展开目标管理）,专家类型,医患类型,过程咨询指导类型,PerformanceMaintenance的简称(目标实现机能)(团队维持机能),目标是计划的支柱,予算,经营演习,问题解决演习,JMS演习(含物料信息时间关系流动图)JMS=镜子；路标。,对人关系(组织行为)技术,JIT演习,标准作业演习,领导力开发演习,例：生产技术制造技术,土,刑(形),型,思考的过程用脑,行动的过程用心,问题的专家,解决的专家,目的：创造喜悦通过员工满意(ES)追求顾客感动(CD),(Behaviour),(Art),使命目的理念,手法技法,专业技术管理技术,对人关系行为,(健全机能),专业技术解決问题的手段管理技术明确问题的方法（赚钱术）,价值层面（价值观/评价尺度）,本质层面,价值层面,（引擎）,（燃料）,（变速箱）,目标实现的评价,问题的种类问题的定位,价值层面,本质的层面,GoalSetting,（科学性）,WAY,模式（Template）,TWI等OJT研修,标准作业,目标管理即以目标管理标准作业,改善。改变标准作业。,JIDOKA,对JMS/TPS内容及应用的整体认识（根本：是让规则/系统符合人,还是让人符合规则/系统）,经营部门管理时间资源,标准作业：行动技术,是咨询指导的类型模式,没有行动的思考是空虚，没有思考的行动是盲目。,流程（process）是指生命体的流动,作业是流程，流程就意味着流动化。,（实践性）,验证,假说,变化的媒介变数,固有技术管理技术,JIT,沟通磨合,合理（分析）的尝试企划、计划的推进,（假说设定法）,（标准作业是管理的真髓）,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,5,TQMTPSTPM,限量经营下利润的最大化（CF）,通过彻底排除浪费改善成本,降低库存量,减少操作工时,能够对应需求变动的生产量管理,JIT准时化生产,看板方式,生产的均衡化,缩短生产的过程周期时间,小批量生产,在同期化生产线基础上的一个流生产,操作人数的弹性化（少人化）,标准作业的修订,设定标准作业,多能工（一人多工序）,设备（工序）布局,缩短换产时间,尊重人性/持续改善/小集团活动,收益提高,TQM,质量保证,自働化,分功能管理,尊重人性,提高操作人员积极性,方针展开,丰田方式体系(成本量质量人及各种手段方法之间的关系),显性知,隐性知,JIT准时化生产,自働化,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,6,的目标,经营的设计图（分子）,销售额-变动费/销售额,管理的设计图（分母）,企业价值,回报率,/,/,的目标,分子,非成本主义,成本主义,（经营）,BSCBalancedScoreCard的略称,(ToyotaProductionSystem),（管理）,分母,实践,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,7,管理，分日常管理职能管理方针管理以及时间管理4种。（时间管理起统合作用）,东方(日本)模式,重视management（管理）,丰田型,欧美模式,（立志于无负债经营）,行动切入（重视行动）,时间管理（标准作业）,重视商务(经营),（看重资本运作）,理论切入（逻辑优先）,经营与管理动力混合型,经营与管理的动态平衡（相互作用）,速度C/F经营（高速周转经营）,时间管理使经营和管理有效区分和融合。,JMS型,幕后英雄,线型(linear),Linear,Cycle,非线性（循环）,日本企业仅仅将资本运作效率提高到现在的2.7-3.5倍，ROE就提高了9.1%-12.3%。,CashFlow,EdgeEffect边界利润,节拍时间,变化和循环,节拍时间,Integration控制,管理干部主导,展开统合Expantegration,Expansion推行,生产线主导,1,销售额,库存,使用総資本利益率,销售额,变动(经)费,变动(经)费,固定(经)费,现金存款,其他资产,流动资产,总经费,毛利(最大利润),股东资本,总资产,(,本,),固定资产,销售额,纯利润,股东资本利润率,财务资本运作,（）,（）,（）,（）,（）,（）,（）,（）,（）,（）,利用总资本（产）,股东资产,纯利润,销售额,纯利润,利用总资本（产）,纯利润,股东资本,结果层面,流程层面,所有结果的温床,利用总资本（产）周转率,销售额利润率,销售额,利用总资本,贷款依存度（关注有息负债的比例）,盈亏平衡点比率,(,固定费用/毛利率,),资本（产）效率,资产的运用程度,贷款的运用程度,销售额-变动费用/销售额,TPS的标靶,/,/,业务的设计图（分子）,管理的设计图（分母）,的标靶,企业价值,获利,BSC,BalancedScoreCard,(,TOYOTA,PRODUCTIONSYSTEM),分子,分母,（经营）,成本主义,非成本主义,（管理）,扳手，杠杆,实践,从财务的角度看经营（业务）P/L与管理（management）B/S的区别,（财务会计）,2,维的管理会计,（,3,维管理会计,基于阴阳二元论,玻璃墙,速度（周转率）,状态论,行动逻辑,（,JapanManagement,）,销售额,库存,使用总资本利润率,销售额,变动(经)费,现金存款,他資産,流动资产,总费用,毛利,股东資本,总资产（本）,固定資産,销售额,純利益,股东资本利润率,财务资本运作（杠杆）,（）,（）,（）,（）,（）,（）,（）,（）,（）,（）,利用总资本（产）,股东资本,总利润,销售额,纯利润,利用总资本,纯利润,股东资本,结果层面,流程层面,所有浪费的温床,使用总资本（产）周转率,销售额纯利润率,销售额,使用総資本,借入金依存度（有利子負債割合注目）,損益分岐点比率,(,固定費,限界利益率,),資本（産）効率,（資産活用度合）,贷款运用程度,销售额,-,变动费,/,销售额,TPS的标靶,/,/,业务的设计图（分子）,管理的设计图（分母）,BSC的标靶,企业价值,获利,BSC,BalancedScoreCard,(,TOYOTA,PRODUCTIONSYSTEM),分子,分母,（经营）,成本主义,非成本主义,（管理）,扳手、杠杆,实践,（财务会计）,2,维管理会计,（,3,次元,管理会計）,基于阴阳二元论,玻璃墙,速度（周转率）,状态逻辑,行动逻辑,（,JapanManagement,）,（,计划）,方针管理,日常管理,职能管理,从财务的角度看经营（业务）P/L与管理（management）B/S的区别,变动(经)费,固定(经)费,销售额,库存,利用总资本利润率,销售额,现金存款,他資産,流动资产,总经费,毛利,股东资本,总资产（本）,固定資産,销售额,純利益,股东資本利润率,财务资本运作（杠杆）,（）,（）,（）,（）,（）,（）,（）,（）,（）,（）,使用総資本（産）,株主資本,纯利润,销售额,純利益,使用総資本（産）,純利益,株主資本,结果层面,流程层面,所有浪费的温床,利用总资本（产）周转率,销售额纯利润率,销售额,使用総資本,借入金依存度（有利子負債割合注目）,損益分岐点比率,(,固定費,限界利益率,),資本（産）効率,（資産活用度合）,借款的,利用程度,销售额,-,变动费/销售额,TPS,的标靶,/,/,业务的设计图（分子）,設計図（分母）,的标靶,企业价值,获利,BSC,BalancedScoreCard,(,TOYOTA,PRODUCTIONSYSTEM),分子,分母,（经营）,成本主义,非成本主义,（管理）,杠杆/扳手,実践,（财务会计）,2,维管理会计,（,3,维管理会计,基于阴阳二元论,玻璃墙,速度（周转率）,状态论,行动论,（,JapanManagement,）,（,计划,方针管理,日常管理,职能管理,从财务的角度看经营（业务）P/L与管理（management）B/S的区别,变动(经)费,变动(经)费,固定(经)费,销售额,庫存,使用总资本利润率,销售额,变动（经）费,变动（经）费,固定（経）費,現金存款,他資産,流动资产,総経費,毛利,股东資本,总资产,(,本,),固定資産,销售额,純利益,股东資本利益率,财务资本（杠杆）,（）,（）,（）,（）,（）,（）,（）,（）,（）,（）,利用総資本（産）,股东資本,純利润,销售额,純利润,利用総資本（産）,純利润,股东資本,結果系,过程层面,所有浪费的温床,使用总资本（产）周转率,销售纯利润率,销售额,使用総資本,借入金依存度（有利子負債割合注目）,損益分岐点比率,(,固定費,限界利益率,),資本（産）効率,（資産活用度合）,借入资金,利用程度,销售额,-,变动費,/,销售额,TPS,的标靶,/,/,业务的设计图（分子）,設計図（分母）,的标靶,企业价值,获利,BSC,BalancedScoreCard,(,TOYOTA,PRODUCTIONSYSTEM),分子,分母,（经营）,成本主義,非成本主義,（管理）,杠杆/扳手,実践,（财务会计）,2,维管理会计,（,3,次元,管理会計）,基于阴阳二元论,玻璃墙,速度（周转率）,状态逻辑,行动逻辑,（,JapanManagement,）,（,计划）,方针管理,日常管理,（,职能管理,）,时间管理,从财务的角度看经营（业务）P/L与管理（management）B/S的区别,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,8,日常管理（W1H）变化点管理,勤怠状况合理配置教育（多能工化）,设备操作自主保全,把握精度预备品,加工条件的決定确认,作业标准标准作业,定量化清扫检查其他,确保安全作业,计测器精度防错装置精度,结果检查,把握实绩库存、看板,材料,零部件加工,外包,组装,性能检查,全装,检查完成,出货,简单化效率化标准化,异常管理,改善管理,维持管理,工序,安全管理,S管理,作业者管理,设备管理,工具管理,条件管理,作业管理,IT机器管理,结果管理,实绩管理,生产现场的日常管理行动内容,日常业务对策管理板,追求彻底的可视化,早会(早市),没有了基准或者标准就没有管理（自主性、自发性）,严禁压制和弄虚作假,特别是对变化点的管理是重要的,建立目视化的管理工具,落实到行动,（知治值的交流）,个人和集体的统合（平衡）,規制力,推进力,隐性知识形式知识,是连动在一起的,行动,对策改善进化,流程的原单位,管理的原单位,变化和循环的形态（动态）,管理（气）的原单位,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,9,公司方针的展开与管理循环（扎实且彻底地）,公司方针,Q.C.D.S目标与重点策略,部的重点实施事项和目标,科的重点实施事项与目标,股的重点实施事项与目标,组的重点实施事项与改善目标,制造品质,方法不善的话就订正。委托其他部门。（卷入）,对照目标检查结果评价与反省认真调查部下的点检要点,目的全数合格方法确定作业的方式,使员工正确遵守方法（QC工序表）作业要领的改订教育训练,成果,（）当原因属于自身可解决的情况时（纵向职能）,（）当原因属于需要其他部门职员才能解决的的情况时（横向职能）,针对部下的点检要点，上司要细致地调查5M的波动情况,针对真因的行动计划,计划,生产开始,实施,观察结果,检查,调查目标没能实现的原因,行动,监督者,正确把握事实,波动,回归良性方向（固化）,（把握原因采取措施）,特性値,有否出现异常,可以自行调整不可调整委托相关部门,人,方法,设备,材料,测量,进化,验证,实践,假说,标准作业,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,10,ASIS（将现状原原本本地明显化）,针对改善和革新的问题意识以及挑战欲望的程度的研究,日常职能方针管理时间管理,日常管理是基础,标准作业（时间管理节拍时间）是媒介变数（）Unsunghero,针对造物即造人的验证以及的程度的研究,日常职能方针管理时间管理,方针管理（流动化与缩短过程周期时间）是基本,TOBE（目标状态的投影）,物料、信息和时间流动的关系图等,物料、信息和时间流动的关系图等,什么是JMS,社団法人中部産業連盟JMS事業部作成不許複製,有形无形资产充分利用运营资本（筹划）的研究,管理就是：,市场的本质,管理的本质在于异常管理。,节拍时间是JIT（JustinTime）的核心概念，它表示销售的速度或者销售的时机，规定了工作的时间轴。但是，现实是：由于组织能力并不能与之完全相称，因此只能设定可实行的节拍时间，把节拍时间定位于实现目标状态。,标准作业（时间管理）意味着沟通磨合技术的核心能力（corecompetence）。,针对世界上多用的方针展开这个词，中产连为了更加强调实践的重要性，而使用了课题推进这个词。,1,反省,反省,不出成果,不挣钱,的工作,(改善)，完全是浪费，是反省(就是省去“反复”),对策,不够充分,为什么？,明确区分必须改变的和,必须遵守的东西。,针对什么？,(,Q,C,D,S,E),怎样思考的？,(,战略战术,),做什么样的事情？,（设定重点管理项目）,转动管理之环,!,（,5,W2H,）,目视管理,【异常管理】,横向机能与纵向机能,的跨越交叉,结果成果如何？,回到工作的,基本和,原点,!,反省点,工作的紧要度,（大）部、科长（小）工段长、组长,评价验证,目标达成率,高,低,OK!,目的,决定目标,方针政策,（各种,),实施项目,（问题课题的抽出）,反馈,要有目的意识,在管理监督者之间共有化,可能性的探讨,唤起达成目标的意识欲望,要有效率意识,充分利用QC,IE,VE,PM,等,把握现状,正确地掌握事实真实情况,明示每个目的，指出具体的思考方式,例如：自工序完结,要有毅力执着正直的精神,贴合目的，开展分层级解析,通过各个工厂的实践，来确认主要,原因（真因）的对策效果,3,防止主要原因的再发生（手边的管理）,（部）,Q,C,D,S,管理项目,向下方展开,部科长要做顾问,以部下的检查点为基础,通过交流沟通，听取部下的意见,Action,处理对策,提高计划的可信赖性,自知问题课题解决的必要性,（感受到需求，要有自主性自律神经）,接近科学的,（假说实践验证）,要有连带性（部门间的关系性,),追究问题的方式（什么原因、为什么）,踏实高兴地去做,不要仅仅依存于数据,和数据，现认是基本,管理层,监督层,做准备的钻研,管理会计是否很合适地运行着？,管理,不安定安定,多余的经费,实践最重要,（进展状况）,根据JMS理念,管理的原单位,伸展,经营与管理的沟通磨合,日常管理,変化与循环,管理的原单位中，可视化改善（对策）是生命线,JMS,展开过程,变化和循环的相,与【为了给人看】化是完全不同的,思考行动流程的谬误,思考行动流程的转变（变革）,变化点管理,确认,标准作业,（,产生“,差异）,”,的行为,物料信息流动图等,2,公司方针的展开与管理循环（扎实且彻底地）,年度方针,Q.C.D.S,目标重点方策,Q.C.D.S,目标和重点方针策略,部重点实施事项,目标,部的重点实施事项和目标,科重点实施事项,目标,科的重点实施事项和目标,係重点实施事项,目标,股的重点实施事项和目标,组重点实施事项,改善,目标,组的重点实施事项和改善目标,製造,品質,制造品质,（,1,）方法,不善的话，就改正。,（,2,）委托其他部门,（巻入）,针对目标、,检查结果,评价与反省,认真调查,部下的点检【要点】,目的全数合格,方法确定作业,方式,使员工正确遵守,方法,（,QC,工序表）,作业要领的,改定,教育训练,成果,（）当原因属于自己可解决的情况时,（纵向机能）,（）,党员因属于需要其它部门,支援的情况的时候,（横向机能）,上司,要细致地点检部下的,波动,针对真因的行动计划,生产开始,实施,观察结果,检查,（确认）,目标未达成的原因,（,问5,次为什么）,行动,监督,者,波动,回归良性方向（固化）,（找到原因采取措施）,特性值,有没有出现异常,可以自己调整,不能自己调整，,需要寻求关联部门帮助,人,方法,材料,计测,进化,验证,实践,假说,系统生产指示彻底训练,做各种准备（管理的按灯化）,批准给与动机,的思想（志）,自働化,（省人化少人化）,着眼于思考,日常管理,和标准作业的相关性,目标未达成,具体性的基准,挑战的基准,重要,标准作业,异常,正常,正确把握事实,设备,计划,（沟通磨合技术）,（日常管理）,改善改变标准作业,处置,对策,物料信息流动图等,损失波动浪费,（,没有了标准就没有改善）,行动流程,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,11,TPS首先强调排除“生产过多的浪费”和“库存的浪费”,水位（库存量）,地面,掩盖了大量问题！,进度管理日程计划开工率计划计划与设备不健全,设备故障短暂停顿,质量问题返工,换产耗费时间,人员配置不平衡,生产机制不健全设备工序能力不平衡物品的流动方式布局的不平衡生产形态,库存关系到管理工时,现场力,管理工时的看不见的浪费（岩）,赘肉（因营养过多运动不足所致）,库存金额的2225,多余的运营资金（多余的支出）,不知不觉中堆积的细菌和污垢,多面性,经营资源组合，相互补充，相互依存。流动、变动、流转,现状）,（制造方式）,（技术技能的熟习）,设备投资的害处,隐藏掩盖了日常管理分职能管理方针管理实际状态的不良之处。,（包括安全环境）,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,12,水位(库存量),地面,生产机制不健全设备工序能力不平衡物品的流动方式布局的不平衡生产形态,人员配置不平衡,换产耗费时间,质量问题返工,设备故障短暂停顿,进度管理日程计划开工率计划计划与设备不健全,降到水位下,削减库存，迫使管理水平提高,CF的提高（管理能力的提高）,现场力,低,高,改善的需求,运营资本,型的创造（机制构筑）,现场力或改善力,浪费的岩层,管理思维转换是必要的（整体最佳）文化的嬗变（文化人类学）企业变革,特别是生产过多,培养人,现金的变形,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,13,）“生产过多的浪费”产生新的浪费（2次浪费额外的成本）提前占用购入材料、零部件（资金的提前占用）电力、空调等能源费的浪费（包括工具等消耗品的费用）増加托架、箱、空间等増加搬送車辆、铲车等搬运设备发生额外的管理工时现金流恶化,）产生“生产过多的浪费无管理为了防备机械故障、不良品、缺勤、变更等“异常”情况负荷量（工序能力）不均衡、操作工的能力差异、速度的差异不正确开动率的提高表面上的效率提高认为停止生产线是罪恶的想法很多不必要的操作工机制存在的缺点（工序的组合方式、批量过大）其他,“生产过多的浪费”为何可怕？,掩盖问题（掩盖改善的需求）,弱化企业体质,多余支出（Cashout）,万恶之源,滞留,库存金额之外,决不可以停线,现场的错误的固有概念（习惯）管理者的责任逃避（行为）,管理能力（包括技术、技能）的弱点（形成寻找许多接口的体制）,使得过程周期时间变长,库存,（错误的常识）,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,14,CF是利润的源泉.,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,15,过程周期时间与周转资本(金)、C/F（现金流）之间的相互关系,（在日常管理、分级能管理、方针管理之间也有相关关系,另一个“物料信息时间流动图”（ASIS）,另一个“物料信息时间流动图”（TOBE）,日常职能方针管理时间管理日常管理是基本,管理和技术技能，是互为表里的关系,没有技术和技能，就没有管理,库存将管理上的问题变得正当！（包括技术、技能）,将课题分解为日常管理职能管理方针管理（包括时间管理）标准作业,虽然可以利用会计进行管理，但是不能对会计进行管理（流程管理）,比会计报表的利润，现金流更重要（现金，C/F）,没有日常管理，职能管理就不能发挥作用,降低的运转资本转换为C/F,不可误读余额试算平衡表（销售额-费用=利润），要致力资产的有效利用.,也着眼于无形资产,（掩盖问题）,5,3,增加营业现金流的秘诀（为什么需要改善？）,营业现金流,毛利,减少应收,降低库存,增加应付,成本折旧,当期利润,销售额,（收益）,节拍时间,销售成本,销售管理费,支付利息,成本折旧费,当期利润,收益性（,P/L,）,财务上的利润,（销售额费用）,（,不发生支付的费用）,（,应收款）,隐性损失,运,营,资,本,管理会计报表对利润如何产生加以说明。同时，正确分析运营资本的增减内容，并使其要点对经营管理者的工作发挥作用。这是它的使命。,要从和设备投资关系的角度考虑设备折旧。,现金流C/F是利润,的源泉。,利益管理,注意箭头动向,工厂维持费,材料费,着眼于制造速度,（过程周期时间）,维持费是固定费,（,产品成本）,销售总利润,加快营业过程的循环,（,与）连动,转动计划预算管理会计月度结算的循环,处置与对策的安灯,运营资本施加影响,P/L上的利润和C/F不一样,改善的信号（管理的安灯）,(,成本改善的要点,),（运营资本周转率）,効率性的内涵,（,销售额概念）,有眼睛看不见的库存,（水面下）,费为费用之略,費用意味着现金流出,(不含折旧费),每月滚动,现场力改善力指标（利润潜力的“差值”,“,”,）,如何活用改善的成果,利润潜力,“,差值,”,（销售费用,一般管理費）,差,应收款和库存增加及应付货款减少，压迫营业现金流。,（,宝藏）,（,应付债务）,时间管理,（阳）业务,管理,（阴）,38,）,“生产过剩”的浪费引发新的浪费即2次浪费，是多支出的成本,采购材料、零部件的先期占用（资金的提前占用）,电力、压缩空气等能源费用的浪费（包括工具等消耗品的费用）,增加托盘、箱子、场地等。,增加搬运车辆、叉车等搬运机械（包括ICT设备）,发生多余的管理工时(人工费)等,恶化现金流,）,“制造过剩”发生的原因是什么？,无管理的证明,为了应对机器故障、次品、缺勤、变更等所谓的“异常（？）”,负荷（工序能力）不均，操作工技能差，速度低。,错误提升开工率，“表面”效率提高,认为停线是“罪恶”的管理指导思想,、,生产线上人员过多（定员制）,机制的不完善（工序的组合方法、批量规格过大）等,库存（生产过剩）的浪费为什么可怕？,掩盖问题（沉睡的宝藏）,恶化企业体质,多余的支出,（,Cashout,）,最严重,停顿,库存金额之外,坚决不许停线,现场错误的固有观念（习惯）管理者逃避责任(行动层面),多余的支出,结果层面,格雷欣法则过程周期时间（盘点资产周转天数）盘点资产365/销售成本,加长过程周期时间,原因层面,库存,库存,管理能力（包括技术、技能）低下，（借口越来越多）,（,（弄错了的常识）,经营管理的优劣,改善需求的明显化,管理的分层,改善就是把常识变成非常识,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,16,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,17,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,18,领导力行動开発,沟通力开発,改善進度板(工序管理板)生産管理板,管理的循环,落实到日常管理中,ex,攻,守,攻,標準作業設計図,目视管理工具建立,標準作業,守,目标管理，是用目标管理標準作業！,仮説,検証,HearttoHeart,重要,卷入参加繁的原則,需要創意工夫,実践,機能別管理,日常管理,时间管理,C/F管理,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,19,识透浪费的内在本质,是标靶-排除目标,抬高成本！,B/S,P/L,TPS认为的浪费（增大成本的活動）,恶化資本効率！,多余的支出（通常指制造F成本）,运营成本,管理成本,延长过程周期时间,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,20,识透浪费的内在本质,是标靶-排除目标,抬高成本！,B/S,P/L,TPS认为的浪费（增大成本的活動）,恶化資本効率！,多余的支出（通常指制造F成本）,运营成本,管理成本,延长过程周期时间,分职能管理,日常管理,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,21,標準作業（管理的真髄）节拍时间()標準在制品存量作業順序（步骤）等3要素构成,在各工序控制通过標準作業制造,利用物流控制,遵循看板的生产指令,物流設備各工程,改善活動,生産的小批量化,不过剩,按照看板取件,在各工序控制利用物流控制,通过標準作業制造,满工件机制,和主线的同步化,改善活動,物流設備各工序,不提早,生产过剩的浪费,库存的浪费,排除制造过剩的浪费(波动、超负荷)L/T的短縮（T/T为目标）工程内库存的削减,改善活動,各工程,物流,搬运的浪费,后工序到前工序取件方式的实践让生产工序形成流动（水虫式台套搬运）削减搬运次数和距离,改善活動,各工程,物流,次品/返工的浪费（不合规格波动）,各工序早就质量(创建自我闭环式工序),動作的浪费,在各作業中排除,用標準作業制造改善活動各工程,加工的浪费,基準的設定（規格）,利用標準作業制造改善活動与各工序和哥哥关联部门配合,設計品質的保証,在各作業中排除,等待的浪费,在各作業中排除人的配置的变动,改善活動,用標準作業制造,要員調整,多能工化少人化生产线的完善,改善活動,各工程設備保全,高生产效率浪费的排除,成本的把握管理（L/T为基准的管理会计)JIT管理会計,進度管理与評価,向各工序、关联部门反馈(対策),高性能設備的投入（例）,設備投資,生産技术,JMS（高効生産方式）的特徴及活动框架（提高利益潜力“差”的机制）,成本降低活動,物料、情報与时间的流动图,（目标策划成本成本策划）,营业CF,防止多余支出的费用流出,2次元3次元,通过月度结算跟踪（尤其着眼于库存）,（営業CF生出投資CF）,新製品开発,为优先顺序（経験則）浪费不是仅仅,製造収益性売上総利润盘点資産销售成本盘点資産销售総利润销售成本,標準3票（改善的道具）分工程能力表標準作業组合票標準作業票由以上3项组成,看板的含义反馈是它的始终不变的功能。即，后工序要求的品种、数量、时机，也就是将后工序所必要的时机、必要的物品、必要的数量这个活生生的信息及时传递给前工序，将前工序和后工序“软性地”进行“工序（车间）连接”的工具。也即，看板本身并不决定生产计划。它只是决定如何对生产顺序、生产实际进行微调，并防止制造过剩、库存停顿、物料缺件等的工具。,(将活动转变为劳动),制造利润(CF)的创造(排除营销因素),制造中实现策划成本,ReasonableCost,制造的原単位,5S5定的徹底,需要多余的周转資本,搬运时间=移動时间+手工作业时间(搬入+搬出),移動时间占運搬时间的2成左右(経験),工作比率(200%)目标120%（真实作業率）,无工件,(AB控制),流水线,自動设备线,(TPS),(库存是隠性損失),多余的库存(不良库存)発生的原因是，销售、生産、采购等、全都存在预测失误（認識的纠葛）,关于月度结算为了尽早把握现实的业务活动的实态，实现目标利润和目标现金流量，它对于促进采取适当的举措和对策极其有效。是因应经营管理者的需求而产生的。,提高利润潜力差值的要点材料成本最小化组織維持成本的降低生産提速,物料、设备和人的劳动的最佳组合,（作業组合的集約）,平準化是前提，可重复作业的产品工序流动化后工序取件,利润潜能(新概念),成本降低说到底是結果,現状理想状态,成本降低不是目的（CF創出）,機会利润创造力（剰余経営資源的最佳活用）,改善所得成果的活用,时间轴尤为重要,工作和浪费不同,不存在无用的工作,生命線,目视管理的工具之一,是改善的着眼点，也是标准作业的基本,加上成本改善的思想,所谓软性，就是自在,目视管理的工具之一,“差值”,时间軸,現状的能力工作浪费作業劳动浪费,设定商店,（材質、公差、尺寸、形状etc）,工数低减,工数低减,一人工的追求,（過剰品質的排除）,（連結集合混流）,成本策划业务的流动成本估算设定成本降低的目标VE活動新车型投产VA活動,方针管理的推进,機能別管理,日常管理,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,22,JMS（高効率的生産方式）的特徴及活动框架（製造品質活動的机制）,設定指導管理評価改定,改善活動改变人的配置多能工化,標準作業,安灯管理,自工序責任的不良処理返工再発防止改善活動標準化他工序責任的不良処理与上司、横向的合作外协責任的不良処理与关联部门配套企業的合作呼叫装置的設置与维护,部门领导的确保,每个工人造就质量,工人互相配合造就质量,利用機械設備造就異常已发生就停止,各工序改善活動保全設備日常保全各工程予防保全保全,評価,評価,向配套企业反馈向关联公司反馈向各工序反馈,検出不良品,返工委托给责任工序由责任工序返工再発防止与相关工序的协作改善活動,配套企业的出货时確保良品对配套企业的監査評価对配套企业的指導上的配合,各工程造就品質（对品質承担責任,下线品質的確保,検査体制,外协部件的品質確保与配套企业的合作,(自働化):人的作业和设备作业的分离,防差错(不良的再発防止灯),製造品質的確保,QC工序表,日常管理(含変化点管理是基本,物料、情報和时间的流动図,自働化的辅助手段,根支柱,初期（流動）管理,変更管理変化点管理,異常管理（異常処置）,日常（維持）管理,不良未然防止,留意事项,作業標準产品知識教育訓練（指導）品質KY活動品質检查防差错条件管理設備的日常点検先入先出目视管理,防止不良品的流出,融汇了现场指挥的高效的作业组合,正常与異常的区分,異常処理规则的完善与理解、接受,再発防止的徹底,不良品、作業失误、工伤等问题点,现场人员的指挥,每个工人对前后的工人作业进行跟踪（配合、互助）一起认识问题点、难点对本工序以外的异常，共同跟踪,提案制度,小组活動,产品的适当品質和工序的維持改善,量産段階(工程管理検査品質監査）,設計要件生産技术要件検査要件製造要件,自工程完結型的必要条件,自工程完結型的品質保証,易于制造的設計(易量产化設計)易于制造的工序、工序能力的確保標準作業的遵守、作業結果自己清楚不生产不传递不良品的机制的构建,遵守標準作業一起认识问题点、难点改善活動異常发生就停机告知,没有不良品,工序内早就质量个条件了解该工序内需要造就的质量是什么内容能确认是否在该工序造就了该质量确认的精度能够得到保证是什么？让现场发生波动的要素管理（）创造各个工序能够切实实现标准化并遵守标准的状态。,事前把握基本,異常対策5次为什么真因的追究再発防止,网络每个要素作業是否再起工序内得到保证?工序内保証活動,（QualityChainManagementSystem）确认从供应商到完成品具备何种保证体制源流管理総合保証活動,前提品質管理，不是对品質进行管理，而是利用品质管理現場的工作。,（磨合的技术）,重要的少数,有益的多数,不足取的多数,異常的含义、（要素）品質異常、設備異常、产量異常,QA网络,为实现自働化而进行的目视管理的工具配套(例)安灯標準作業票看板进度看板生産管理板数据表示板現品管理,为人事劳务管理作贡献,自働化的含义在機械设备上安装異常(安全異常、品質異常、機械異常、量的異常)的検知装置，異常发生时、能自動停止的機械称为自働機，为实现这种状态的活动被称为自働化。（含：加工结束后停机、判知）人为中心的自働化也存在。,现场的信赖感团队协作的重要性,日常管理的推进,管理監督者,省人化少人化,精益生产,精益标杆学习,丰田学习更多精益生产资料，精益生产知识库：,23,後工序取件,以节拍时间为目标进行生产,JMS(高効率的生産方式)的特徴及活动框架(JIT生産活動的机制的革新）,設定指導遵守変更管理評価,改善活動人的配置的变更多能工化,標準作業,不良返工再発防止改善活動各工序作業延误前後工人的相互配合多能工化领导的跟踪协助部下評価缺勤者要員調整多能工化领导（管理監督者）上线操作設備故障返工与保全的配合再発防止改善活動日常保全設備能力不足改善活動各工序設備保全,各工序内生産（可動率）,監督者間遵守规则利用看板加以控制（制动）,生産指示,配套企业的生产配合物料和看板组合在一起的搬运各工序遵守看板的规则標準化,取件指示,配套企业在交货上的配合按照看板取下的顺序搬运各个工序遵守看板规则標準化,努力实现各工程間的合作,1個流生産,符合流动顺序的工序布局乱流整流,生产线的设计、安装时工序的布局変更,改善活動,各工程設備保全,工人的一人多工序（定員制的打破）,少人化生产线多能工化（工序的连接、将工时零数凑整）,缩短转产时间改善活動各工序搬运方法的変更改善活動物流各工序,設備保全,小批量化,在生産工序内制造流动(流动化)(b),均衡化生産,过程周期时间的缩短,生産管理評価向各工序、外协、关联部门的反馈,（缩短生産的过程周期）,必要最小(実力値)库存,需球変動的対応,（限量経営）変動対応能力的向上,时机适当