工程公司风险评估讲解-李.ppt

风险评估相关知识及应用审计部风险管理处2009年8月,CNNC风险管理,2,一、风险评估概要二、风险评估的基本流程明确公司目标确定风险评估对象风险识别风险分析风险评价风险应对三、风险评估的成果介绍,目录,CNNC风险管理,3,风险评估概要,CNNC风险管理,4,什么是风险评估,风险评估是指对各个风险以及各风险之间的关系进行辨识、追根溯源和评价的过程。它是一套系统化、结构化的方法，用于分析潜在事件对公司实现目标的影响。一般来说，风险评估本身包括：评估现有数据，进行判断，以确定出潜在未来时间的重要程度和发生的可能性。有效的风险评估可以产生风险应对措施。是开展风险管理的重要基础，只有对风险的深刻认识，风险管理才能“有的放矢”。,CNNC风险管理,5,AS/NZS43601995:1999世界上第一个国家企业风险管理标准定义了风险管理的标准程序突出了风险管理的内部与外部环境,国外风险管理要求及框架澳大利亚/新西兰,CNNC风险管理,6,考虑企业各个层面的活动,可在4个范畴内审阅,对影响企业绩效的内外部因素的评估,企业的风险意识“来自高层的声音”,控制活动,风险响应,风险评估,目标设定,事件辨别,信息与沟通,“一个过程，受到公司董事会、经理层和其他人员的影响，应用于战略设置并贯穿到整个公司，有计划地识别可能影响公司的潜在事件，并在风险偏好范围内管理风险，为达到公司目标提供合理的保障。”来源：COSO企业风险管理综合框架2004,国外风险管理要求及框架美国COSOERM,CNNC风险管理,7,.设定控制目标,.收集相关信息,.识别风险,.风险分析,.确定风险承受度,.风险应对策略,.持续评估,风险规避、风险降低、风险分担、风险承受,整体风险承受能力业务层面可接受风险水平,内部信息外部信息,内部风险：人力资源、管理、自主创新、财务、安全环保、其他外部信息：经济、法律、社会、科学技术、自然、其他,定性与定量相结合，按照风险发生的可能性及其影响程度对识别的风险进行分析和排序，确定关注重点和风险优先级,结合企业发展不同阶段，持续收集相关信息，进行风险识别和风险分析，及时调整风险应对策略,根据企业实际情况设定具体控制目标,财政部等五部委内部控制基本规范风险评估,CNNC风险管理,8,国资委中央企业全面风险管理指引,CNNC风险管理,9,收集风险管理初始信息,进行风险评估,提出和实施风险管理解决方案,进行风险管理的监督与改进,持续培训，提高风险意识,高层重视、项目纳入年度管理计划,风险管理基本流程包括以下主要工作：,制定风险管理策略,指引第五条,风险评估流程是全面风险管理流程的重要组成部分，是全面风险管理体系建设项目的基础性工作,CNNC风险管理,10,风险评估给企业帶来的优势,效果可以提高管理层和员工的风险意识，并明确风险管理的职责。形成了共同的、统一的风险语言。评估范围涵盖了企业的战略、财务、市场、运营及法律风险层面，并确定了这些风险会给企业带来的影响。评估能发现影响企业实现其战略目标的最重大的风险。评估涵盖了任何能损害企业名声的“突发事件”。为企业“下一步”管理及监督重大的风险打下了基础，提供了依据。,CNNC风险管理,11,风险评估方法和工作成果,方法定性与定量方法并重企业各方全面参与董事会、高级管理层、业务单位负责人工作成果各业务单位及企业整体的风险概要(风险坐标图)对各项风险的管理优先顺序和策略管理最重大风险的应对方案,进行风险评估,CNNC风险管理,12,风险评估的基本流程,CNNC风险管理,13,风险评估的基本流程,CNNC风险管理,14,风险评估的基本流程,CNNC风险管理,15,为什么需要明确公司目标,明确公司目标在风险评估中具有非常重要的作用:目标明确地说出了公司想要什么。目标为查找出潜在的未来事件提供了背景，而这些事件反过来又给风险评估提供了基础。目标常被用来设定公司、业务单位、流程或职能部门的指标或目标。,注意事项,目标需要切合实际、通俗易懂、可以度量、令人信服，而且能够付诸实施。目标需要明确时间范围。如果时间范围界定不清晰或者不一致，风险评估人员就会感到困惑含糊。,CNNC风险管理,16,公司战略规划,公司的生产经营指标,公司的目标,如何明确公司目标,步骤,方式,CNNC风险管理,17,示例：A公司目标,CNNC风险管理,18,风险评估的基本流程,CNNC风险管理,19,为什么要确定风险评估对象？,关键业务流程,公司战略规划和经营目标,风险,？,CNNC风险管理,20,如何确定关键业务事项,一、关注内容考虑对财务结果的直接影响程度，重点考虑是否直接影响费用、成本、收入。考虑该业务事项是否涉及特殊风险。考虑该业务事项缺失是否可能造成损失。考虑该业务事项是否可以被其他的控制措施替代。二、确定方式风险评估人员与高管层和部门负责人进行访谈确定。风险评估人员与部门具体工作人员一起进行讨论确定。参考行业或类似企业的确定方法进行确定。,CNNC风险管理,21,注意事项,关注重要业务事项和高风险领域；贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖各种业务和事项；从业务的开始到业务的结束形成一个完整的闭环；与实际业务中的运作保持一致。,CNNC风险管理,22,示例：如何梳理流程，确定关键业务事项,CNNC风险管理,23,示例,示例：如何梳理流程，确定关键业务事项,CNNC风险管理,24,注：公司的关键业务事项需要根据企业目标和业务范围的变化进行更新，以确保风险评估对象符合企业发展的实际。,示例：A公司的关键业务事项,CNNC风险管理,25,风险评估的基本流程,CNNC风险管理,26,风险评估的基本流程,分解落实,CNNC风险管理,27,将公司目标分解落实到各关键业务事项上,公司战略规划,公司的目标,一级业务事项,二级业务事项,公司战略目标,企业价值地图,CNNC风险管理,28,目标体系的理论逻辑,如何创造价值(价值驱动器),你能做什么(改进杠杆),改变你能做的(战略),你能提供什么你的目标是什么你如何竞争你的资源如何配置你的哪种运营功能要外包,做什么你能更好(战术),公司治理业务流程公司内、外部合作客户，雇员或其他股东满意度资源/资产开发及配置战略能力拓展,股东价值,收入增长,经营毛利（税后）,资产效益,预期,CNNC风险管理,29,示例：A公司战略目标分解落实到关键业务事项,CNNC风险管理,30,风险评估的基本流程,CNNC风险管理,31,风险识别的内容和方法,3.哪些原因导致风险发生？,1.针对每个业务或事项，其主要目标或者关键成功因素有哪些？,2.针对目标，可能的影响是什么？,（借鉴风险地图，开展内外部原因分析）,（借鉴行业的企业价值地图，分析业务或事项的目标/关键成功因素),（通过专家访谈、资料分析、小组讨论等方法，用统一的语言来表述对目标的影响）,识别和分析对于企业价值的影响,风险识别的内容,风险识别的方法,CNNC风险管理,32,风险识别的步骤,收集初始信息开展问卷调查设计风险调查表进行培训和宣贯开展风险识别对相关风险进行归类汇总,CNNC风险管理,33,1.收集初始信息,一、内部调研访谈调查问卷企业内部流程风险信息收集下属企业风险信息收集二、外部调研行业信息收集区域风险信息收集行业外部专家调研,收集信息的渠道和办法,CNNC风险管理,34,2.开展问卷调查,通过简单的风险调查问卷，大致了解公司的风险分布情况和公司员工对风险的认识。,CNNC风险管理,35,示例：A公司风险问卷调查结果,（参加人数129人，每3人一组，共收回43份调查结果）,CNNC风险管理,36,3.设计风险调查表,根据初步调研结果，设计适合公司的详细的“风险调查表”和“风险调查表”填写说明，作为风险识别的基础。,示例,CNNC风险管理,37,风险调查表填表说明,示例,CNNC风险管理,38,风险调查表示例,示例,CNNC风险管理,39,4.进行培训和宣贯,对公司风险评估人员和全体管理人员进行“风险调查表”的培训，增强公司员工对风险管理的认识，明确风险评估师（员）的责任，以确保风险识别的工作成效。,CNNC风险管理,40,5.开展风险识别,风险评估人员通过高管访谈、专家咨询、小组讨论等方式，与公司管理人员一起，共同识别风险，并填写到“风险调查表”中。,3.哪些原因导致风险发生？,1.针对每个业务或事项，其主要目标或者关键成功因素有哪些？,2.针对目标，可能的影响是什么？,示例：A公司风险调查表（风险识别部分）,CNNC风险管理,41,注意事项,识别风险应当关注的内部因素：董事、监事、经理及其他高级管理人员的职业操守、员工专业胜任能力等人力资源因素。组织机构、经营方式、资产管理、业务流程等管理因素。研究开发、技术投入、信息技术运用等自主创新因素。财务状况、经营成果、现金流量等财务因素。营运安全、员工健康、环境保护等安全环保因素。其他有关内部风险因素。识别风险应当关注的外部因素：经济形势、产业政策、融资环境、市场竞争、资源供给等经济因素。法律法规、监管要求等法律因素。安全稳定、文化传统、社会信用、教育水平、消费者行为等社会因素。技术进步、工艺改进等科学技术因素。自然灾害、环境状况等自然环境因素。其他有关外部风险因素。,CNNC风险管理,42,追根溯源-分析关键的风险动因,CNNC风险管理,43,如何开展有效的访谈工作,CNNC风险管理,44,CNNC风险管理,45,CNNC风险管理,46,CNNC风险管理,47,CNNC风险管理,48,CNNC风险管理,49,CNNC风险管理,50,CNNC风险管理,51,CNNC风险管理,52,CNNC风险管理,53,开始访谈,CNNC风险管理,54,CNNC风险管理,55,CNNC风险管理,56,CNNC风险管理,57,CNNC风险管理,58,CNNC风险管理,59,CNNC风险管理,60,CNNC风险管理,61,CNNC风险管理,62,CNNC风险管理,63,CNNC风险管理,64,CNNC风险管理,65,CNNC风险管理,66,CNNC风险管理,67,6.风险汇总分类,指引对风险的分类,CNNC风险管理,68,其他的风险分类方式,CNNC风险管理,69,风险评估的基本流程,CNNC风险管理,70,风险分析的内容,分析控制目标：针对该风险，目前公司采取的态度和总体措施是什么？是否设置了合理的细化控制目标？分析控制措施：是否针对目标设置了对应的控制活动（制度或举措）？控制本身设计的有效性怎样？落实的有效性如何？分析责任主体：明确由哪些部门和人员主要负责？实施相关控制活动的人员是否具备相应的权限和能力？,将风险与控制相对应，梳理出以风险为导向的内部控制框架。,CNNC风险管理,71,风险分析的内容（续）,在了解现有控制的基础上，评价现有控制的有效性和落实情况，找出现有控制缺陷。,CNNC风险管理,72,示例-A公司风险调查表（风险分析部分）,CNNC风险管理,73,风险评估的基本流程,CNNC风险管理,74,风险评价的含义和必备要素,风险评价是指：运用风险评估标准，从剩余风险发生的可能性和影响程度两个角度对风险进行评分，从而确定高、中、低的风险评级。,开展风险评价的必须要具备的几个要素：1.风险偏好2.风险承受度3.风险评价标准4.风险坐标图,CNNC风险管理,75,固有风险=非常高,剩余风险=低,内部控制=充分/有效,固有风险与剩余风险,CNNC风险管理,76,风险偏好是资本/资源配置的总体指导，需要业务部门和管理层的沟通以及谈判定义良好的风险偏好是各利益相关者持续沟通的基础，包括所有者、评级机构、监管者、客户、员工等。例如，A公司拟定的风险偏好是“安全是天、质量是命，在深化改革、技术创新和企业和谐发展三大主题下，适度承担部分中等风险。”,1.风险偏好,企业在愿意承担风险的种类、大小等方面的基本态度。,CNNC风险管理,77,风险偏好首先需要管理层明确：哪些风险可以接受，哪些风险不能接受。,对以下辅助问题的思考和明确，有助于管理层确定企业的风险偏好：,CNNC风险管理,78,区分可控风险（风险承担、风险控制），不可控风险（风险规避、风险转移）。若不能对风险进行量化，就不是真正意义上的风险管理。例如，某企业为实现快速发展愿意承担企业负债率在50-70%之间、投资损失占净资产比例为5-10%之间的风险。在70%、10%下一定幅度确定两个风险的各自预警线。,企业愿意承担风险的限度，也是风险偏好的边界。,2.确定风险承受度,CNNC风险管理,79,未使用的风险偏好,风险承受能力,风险偏好,根据协商一致的定义做出的决定经管理层和董事会批准持续变动的管理考虑日后的业务发展考虑并购业务、资金业务,能力缓冲,管理层和董事会愿意使用的资本能力数额根据战略分析做出的决定数额不能超过承受能力保留一定的区间用以缓冲定性模型可能产生的差异或者计划的波动性,根据选择的计划实际使用的资本能力数额,可接受的风险水平,已使用的资本,风险限额,逐步建立并细化风险限额，使目标的风险偏好具有更强的可操作性,风险偏好与风险承受度的关系,缓冲地带,CNNC风险管理,80,示例：根据企业使命、战略目标，设置与之衔接的风险偏好和风险容忍度,CNNC风险管理,81,3.风险评估标准,CNNC风险管理,82,其他类型的风险坐标图,CNNC风险管理,83,风险评估标准的制定原则,CNNC风险管理,84,注意事项,国家标准是最低指标，企业的风险评价指标应该比国家指标、集团要求更加严格。遇到有两种或多种规定的，采用较高标准；标准的制定应考虑到企业实际情况和承受度，不是全盘照搬，要结合企业特点来制定。风险评估标准一般分为五个等级，确定不同类型评估标准时，应尽可能地考虑相同层级评估标准的匹配性和相关性。（不同标准同一分值内容口径应当一致）。,CNNC风险管理,85,A公司风险可能性评估标准,CNNC风险管理,86,A公司风险影响的评估标准,CNNC风险管理,87,A公司风险影响的评估标准（续）,（1）根据国资委的方法:税前利润6226万x5%=311万元。（2）根据审计方法论中计算重要性水平的方法：A：税后净利润的5税后净利5115万元x5%=256万元B：销售收入的0.5-1销售收入63778万元x0.5%=320万元。C:净资产的1净资产26807x1%=268万元D:总资产的0.5-1总资产50103x0.5%=250万元,其中，财务损失的评估标准根据以下方法制定：,CNNC风险管理,88,风险评估标准：运用方法,评估标准的运用方法,根据风险发生产生影响的性质，选择其中一个方面对风险的影响程度进行评分。例如：风险的影响主要是财务方面的，则选择“财务”标准；如风险的影响主要是企业声誉方面，则选择“企业声誉”标准；如果风险的影响主要在营运方面，则选择“营运”标准；如此类推。在此基础上，根据风险影响程度的高低，给出具体的分值。例如，如果选择“财务”标准对风险的影响程度进行打分，该风险可能会造成“中等的财务损失，损失在2千万至5千万”，则影响程度的分值为3分。在选择评价风险影响的标准时，某些风险可能存在适用不同标准的情形，此时，需要选择其中影响程度最为重要的标准，来衡量风险影响程度。例如：判断管道爆炸风险的影响程度时，该风险对于安全、环境、企业声誉、财务、法律等方面都有一定的影响，这就需要从中选择一个影响最为严重的方面，比如安全标准。,CNNC风险管理,89,极低低中等高极高影响程度,可能性,2,8,5,承担A区域中的各项风险且不再增加控制措施严格控制B区域中的各项风险且专门补充制定各项控制措施确保规避和转移C区域中的各项风险且优先安排实施各项防范措施,3,4,1,7,6,9,4.风险坐标图-划分风险等级的方法,CNNC风险管理,90,示例：A公司风险坐标图,CNNC风险管理,91,实施风险评价组织部门对相应的风险进行打分,A公司风险调查表（风险评价部分）,CNNC风险管理,92,绘制风险坐标图,A公司高风险领域,CNNC风险管理,93,A公司风险列表,CNNC风险管理,94,风险评估的基本流程,CNNC风险管理,95,风险应对方案的基本类型,风险规避退出引起风险的活动，即在可能的情况下，决定不从事或尽量避免那些继续从事可能会导致风险的活动，如退出生产线、停止一个区域的业务、或出售一部分经营性资产等。,风险减轻采取措施来减轻风险的可能性和/或影响，即通过改变风险发生的可能性来减少风险的不利后果，或改变风险的影响来减少损失的范围。减轻风险一般牵涉到所有大量的日常经营决策，例如产品多样化、技术改进、加强人员培训、资本重新分配、改进业务流程等。,风险分担通过采取措施来转移和分担一部分风险来减少风险的可能性或影响，这包括与另外的单位合作来共同承担风险，如成立合资企业、购买保险、套期保值、外包业务等。分担风险可能会带来新的风险，因为合作单位可能缺乏期望的能力和资源。,风险接受不采取任何措施去影响风险的可能性和影响。这可能是因为该风险属于风险容忍度范围之内；或该风险在企业范围内与其他风险自然抵消；或由于风险应对成本过高，公司决定接受该风险。,CNNC风险管理,96,设计风险解决方案的步骤,明确风险的含义及具体表现，进一步理解该风险所描述的内容，以及在公司内的具体表现，以便于提出具有针对性的应对措施；,1,重新审视该风险所影响的战略，将与该风险相关的公司战略作为提出应对措施的方向性指引；,2,分析该风险所影响的目标及相应的风险容忍度，以使提出的应对措施对实现公司目标提供合理性的保障，或尽可能将风险控制在风险容忍度范围之内；,3,明确该风险所对应的业务，分析现有控制的有效性，以便于设计那些能够进一步提升或改进现有控制的应对措施，尽量避免冗余控制；,4,参考国际公司/权威机构的研究，即参考其对该风险关注的主要方面及对该风险趋势的研究，为确保设计的应对方案能够具有一定的前瞻性；,5,深入分析该风险发生对公司造成的影响，主要是分析其影响哪些方面，以便设计出能够尽可能减轻这种影响的更具针对性、更具操作性的应对措施；,6,确定具体的应对措施并落实到责任部门。,7,CNNC风险管理,97,高风险解决方案项目收益偏离预期,由于市场产品售价和原材料价格变化等因素，导致项目达产后收益低于原初步设计预期收益，从而影响公司的整体经济效益和战略目标实现的风险。,管理现状分析,CNNC风险管理,98,高风险解决方案项目收益偏离预期（续）,工程项目管理流程发展阶段评估模型,根据我们的分析结果，我们认为A公司目前的在工程项目管理方面已达到一般水平。,CNNC风险管理,99,高风险解决方案项目收益偏离预期（续）,1.原材料、燃料等成本上涨由于奥运对环保要求的提高、国家新环保标准的实施、节能减排等原因，主要原材料，如煤炭、电石、及受煤炭影响的盐和进口蜡油等，在未来几年的价格会上涨。如2010年电石价格较初步设计预计上涨14.68%，煤炭价格上涨28%，且生产成本中原材料成本的比重大，如电石占单位生产成本的60%，因此原材料价格上涨将增加预期成本（详细分析见郴州华湘化工有限责任公司四期技改工程项目财务和风险分析报告的第二部分对原材料价格的预测分析和第三部分与初步设计指标比较分析）。2.财务费用增加主要是由于部分项目资金由原计划集团内部贷款改为银行贷款，贷款利率提高，预计财务费用比初步设计增加22.94%。3.产品售价微涨由于2007年和2008年是糊树脂市场扩产高峰期，2007年公司新增产能11.5万吨，2008年新增产能9.5万吨，且随着2007年下半年糊树脂进口关税大幅下调，进口产品竞争能力加强，将导致市场供应量大增，市场竞争激烈；同时，由于国际原油价格高位震荡影响，国外乙烯氧氯化法糊树脂成本将保持较高水平，进口糊树脂价格将较为坚挺；车用革、壁纸、广告布、玩具等下游行业对糊树脂需求未来有一定幅度增长，预计未来糊树脂销售价格会小幅上涨，2010年预计糊树脂销售价格预计增长3%，氯化石蜡价格预计增长7.71%，产品价格上涨幅度低于原材料等成本费用上涨程度（详细分析见郴州华湘化工有限责任公司四期技改工程项目财务和风险分析报告的第二部分对产品和价格预测分析和第三部分与初步设计指标比较分析）。总结：由于原材料成本价格上涨幅度大于销售价格上涨幅度，导致预计2010年利润总额4695万元可能低于初步设计的利润总额6833万元，利润下降31%。,风险发生可能性分析,CNNC风险管理,100,高风险解决方案项目收益偏离预期（续）,1项目收益偏离预期，对公司战略目标实现影响重大。公司战略是：到2010年，企业年销售收入达到10亿元，力争较“十五”末增长二倍，利润达到8000万元。通过A四期技改工程项目财务和风险分析报告第三部分四期技改项目与初步设计比较分析看出，四期技改项目达产后，预计公司的总收入达到10亿，利润6010万元。其中，2010年，四期技改项目预计利润4,695万元，比原初步设计减少利润2,138万元。对战略目标的实现影响重大。2.预计项目的内含报酬率降低，回收期延长，净现值减少，影响了投资预期。通过A公司四期技改工程项目财务和风险分析报告第三部分四期技改项目更新财务效益评价的测算，在编制假设条件下，按现有预测数据更新后，税后静态投资回收期为7.69年，略低于初步设计的7.2年；税后内含报酬率（15年）测算结果为13.4%，低于初步设计的税后内含报酬率16%和20.35%；15年项目计算期的净现值是正数6679万元，也低于原五万吨糊树脂项目初步设计的净现值。3价格的高敏感度，增加了公司未来的价格管理复杂度。通过A公司四期技改工程项目财务和风险分析报告第三部分项目财务效益评价的敏感性分析，预计收益对产品单位销售价格最敏感，其次是单位制造成本，单价10的上下波动会给企业带来非常重要的影响。若糊树脂单价下降10，内含报酬率降到1.83，低于银行中长期贷款利率，回收期增长为11.96年，净现值为负数，投资者收益降低。价格的高敏感度，增加了公司未来的价格管理复杂度。4.四期技改项目达产后将增加一定的市场竞争能力，但项目收益偏离预期，未达到战略目标，市场竞争能力仍较弱。通过A四期技改工程项目财务和风险分析报告第三部分的同行业财务比率分析可知，以四期技改项目达产后，预计总收入达到10亿，资产总额达到7.8亿，利润达到6010万元；同时，主营收入增长69%，主营利润增长近105%，成长能力较强；更重要的是，经营净利率、资产利润率净资产收益率均较同业高，说明四期技改项目达产增加了公司的市场竞争能力。但是，项目收益偏离预期，加之较其它同业公司的资产、收入规模等仍有较大差距，公司的市场竞争能力仍较弱。,风险影响性分析,CNNC风险管理,101,高风险解决方案项目收益偏离预期（续）,风险管理建议,风险应对,A.减轻原材料、燃料等成本价格的上涨压力获得与合作伙伴的独家协议（许可、分销商地位等）。建立电石基地或签订战略性采购协议等。拓展新的燃料供应渠道，与能够稳定供应的大供应商签订战略供应协议。同时，通过与集团公司的共同努力，争取纳入煤炭的国家级计划供应范围。增进对供应链管理的重视。对未来一段时间内的货物存储量分析预测，商定四期技改项目达产后产能扩大一倍后公司的仓储应对措施，降低库存成本。合理安排原材料安全存量水平，合理安排订单数量与订单时间，提高定购与收货流程效率，防止由于运输延迟等原因导致供应中断和停产事件，降低意外损失成本。完善电石、煤炭等原材料、燃料采购质量、分析及储运管理考核细则；强化生产工艺管理，努力降低主要原料、燃料耗用成本。B.增加产品销售价格的上涨空间增进对不同客户细分市场的不同定价机制的重视。市场专业人员深入市场或通过销售人员及专业咨询机构取得市场信息，结合采购部、销售部等部门提供的市场调查报告，利用不同定价机制（根据客户价值、风险等）。即加强对高价值、高潜力客户，以及高利润产品和服务的重视，制定出准确的市场价格预测，确定产品的价格区间，根据客户细分市场的具体情况制定营销方案和营销战略。加强利用促销举措。重视国外市场，招聘具有国际市场能力的人员，专门负责国际市场的开发，拓展市场份额。保持销售地区的平衡性，不过分依赖某一地区市场，确保某销售市场出现特殊情况时，其他地区市场稳定发展。,CNNC风险管理,102,高风险解决方案项目收益偏离预期（续）,风险管理建议（续）,董事会及高级管理层的监控,A.董事会董事会应审批有关项目收益偏离预期风险管理的战略和政策，并确保高级管理层采取必要的步骤，按既定战略和政策，监测和控制这些风险。B.高级管理层高级管理层必须确保，公司有效地管理其业务结构和承担项目收益偏离预期风险，确保公司为控制和限制这些风险制定了适当政策与程序，确保公司具有足够的资源来评估和控制项目收益偏离预期风险。C.管理项目收益偏离预期风险的责任与授权分工公司应对负责管理项目收益偏离预期风险的个人提出明确要求，并确保风险管理机制重点岗位的