S管理标准讲解.doc

.7S有日本的7S与麦肯锡的7S两种。 日本的7S模型:整理、整顿、清扫、清洁、素养和安全和节约。 美国一流的咨询企业Mek in sey公司提出的企业成功管理的7S模式，正日益被产业界所采纳。战略（s tra tagy）、结构（s tru c tu re）、制度（sy s tem），是企业管理成功的“硬件；作风（s ty le）、人员（s ta ff）、技能（sk ills）和共同的价值观（sh a red va lu e s）则是企业经营管理成功的“软件”。20世纪80年代初，哈佛大学M ichm e l Po r ta r提出了行业分析模型，战略规划问题引起全球经理人员的注意，使企业经理们充分认识到“管理不只是把事情办对，更重要的是办对该办的事”。战略规划使经理们能够高瞻远瞩，全神贯注于领导、使命和远景，带领公司驶向未来。建立能够执行战略和计划的组织结构，设计各种制度，是保证战略实施的必要措施。然而仅有“硬件”是远远不够的。如今的企业管理中，比以上“硬件”更重要的是“软件”，每个公司都应有独特的积极向上的良好作风，更充分重视人才的价值、个性和自我实现。7S培训教材 一、7S概论 1）7S起源 日本式企业将5S运动作为管理工作的基础，推行各种品质的管理手法，第二次世界大战后，产品品质得以迅速地提升，奠定了经济大国的地位，而在丰田公司的倡导推行下，5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造令人心旷神怡的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。随着世界经济的发展，5S已经成为工厂管理的一股新潮流。 根据企业进一步发展的需要，有的公司在原来5S的基础上又增加了节约(Save)及安全(Safety)这两个要素，形成了“7S；也有的企业加上习惯化(Shiukanka)、服务(Service)及坚持(Shikoku)，形成了“10S.但是万变不离其宗，所谓“7S、“10S都是从“5S里衍生出来的。 2）用以下的简短语句来描述7S，也能方便记忆 整理：要与不要，一留一弃；整顿：科学布局，取用快捷；清扫：清除垃圾，美化环境； 安全：安全操作，生命第一；清洁：形成制度，贯彻到底；素养：形成制度，养成习惯。 3）7S的说明书 7S为“广谱抗菌药”，能有效治疗各种情形的疾病。长期服用能够提高免疫力，预防疾病的发生。本品无任何副作用。 成分整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全、节约。 适用范围 生产车间、宿舍房间、仓库、办公室、公共场所； 公共事务、供水、供电、道路交通管理等； 社会道德、人员思想意识的管理。 作用消除各种问题（隐患），强壮体魄，提高免疫力。 主要作用于以下6种： 1.7S让客户留下深刻的印象； 2.用7S可以节约成本； 3.用7S可以缩短交货期； 4.用7S可以使我们的工作场所的安全系数增大； 5.7S可以推进标准化的建立； 6.通过7S可以提高全体员工的士气。 用法内外兼服 用量遵医嘱。 注意事项：一旦开始服药，请不要中途停止。 4）7S的八大作用 1.亏损为零为最佳的推销员 2.不良为零7S是品质零缺陷的护航者 3.消费为零7S是节约能手 4.故障为零7S三交货期的保证 5.切换产品时间为零7S是高效率的前提 6.事故为零7S是安全的软件设备 7.投诉为零7S是标准化的推动者 8.缺勤率为零7S可以创造出快乐的工作岗位 4）7S之间的关系 7个S之间的关系可以用这么几句口诀表述 7S关系图： 二、7S推进重点 1) 整理的推进重点 1.整理的含义 2.整理的作用 可以使现场无杂物 ,行道通畅,增大作业空间面积,提高工作效率; 减少碰撞,保障生产安全,提高产品质量; 消除混料差错; 有利于减少库存,节约资金; 使员工心情舒畅,工作热情高涨. 3.推进整理的步骤 第一步:现场检查 第二步:区分必需品和非必须品 第三步:清理非必须品 第四步:非必须品的处理 第五步:每天循环整理 2) 整顿的推进 1.整顿的含义 2. 整顿的作用 提高工作效率； 将寻找时间减少为零； 异常情况（如丢失、损坏）能马上发现； 非担当者也能明白要求和做法； 不同的人去做，结果是一样的（已经标准化）。 物料寻找百态图： 3. 推行整顿的步骤 第一步：分析现状 第二步：物品分类 第三步：决定储存方法（三要素） 3) 清扫的推进重点 1.清扫的意义 2.清扫的作用 清扫就是点检 无尘化 3.清扫的步骤 第一步:准备工作 第二步:从工作岗位扫除一切垃圾、灰尘 第三步:清扫点检机器设备 第四步:整理在清扫中发现问题的地方 第五步:查明污染的发生源(跑、冒、滴、漏),从根本上解决问题 4) 清洁的推进重点 1.清洁的意义 2.清洁的作用 维持作用:将整理、整顿、清扫后取得的良好作用持续下去,成为公司的制度; 改善作用:对已取得的良好成绩,不断进行持续改善,使之达成更高的境界.; 3.推进清洁的步骤 第一步:对推进人员进行教育 第二步:整理区分工作区的必需品和非必需品 第三步:向作业者进行确认说明 第四步:撤走各岗位的非必需品 第五步:整顿规定必需物品的摆放场所 第六步:规定摆放方法 第七步:进行标识 第八步:将放置方法对作业者进行说明 第九步:清扫并在地板上划出区域线,明确各负责区和负责人 5) 安全的推进重点 1.安全的含义 2.安全的作用 让员工放心，更好的投入工作； 没有安全事故，生产更顺畅； 没有伤害，减少经济损失； 有责任有担当，万一发生时能够应付； 管理到位，客户更信任和放心。 2.推进安全的步骤 第一步：制定现场安全作业基准 第二步：规定员工的着装要求 第三步：预防火灾的措施 第四步：应急措施 第五步：日常作业管理 6）素养的推进重点 1.素养的含义 2.素养的作用 提升人员的品质 改善工作意识 3.推进素养的步骤 第一步：制定共同的有关规定、规则 第二步：制定服装、仪容、识别证标准 第三步：制定礼仪守则 第四步：教育训练（新进人员强化7S教育、实践） 第五步：推动各种精神提升活动（晨会，礼貌运动等） 二、推进体制 基本原理 推行7S应经历三个阶段：形式化行事化习惯化 四、7S推行技巧 1）破冰行动 1.全员的誓师大会 2.员工动员大会 3.启动茶话会 4.恳谈会 5.演讲比赛、答辩会等等 2）寻宝活动 1.只寻找不要物，不追究责任； 2.寻找越多不要物，员工奖励越高； 3.交叉互换区域寻宝，防止弄虚作假； 4.有争议的物品，提交7S推进办裁组； 5.部门重视的，给予组织奖励。 3）定点摄影 4）红牌作战 1.红牌的作用 必需品和非必需品一目了然，提高每个员工的自觉性和改进意识； 红牌上有对策方法和改善期限，要求一目了然； 引起责任部门注意，及时清楚非必需品。 2.红牌作战实施步骤 第一步：红牌方案出台 第二步：决定挂红牌的对象 第三步：明确判定标准 第四步：红牌的发行（使用醒目的红色纸） 第五步：挂红牌 第六步：红牌的对策及评价 5）洗澡活动 洗澡活动通常有三个步骤 1.扫除垃圾； 2.修缮缝补，进行污染源防治； 3. 油漆翻新。 6）晨会制 1.晨会制的重要性 晨会在很多企业推行的时候，多多少少都普遍存在以下的误区： 谁有没有来，一看就知道，何必开早会呢？ 把指示传达到位就行了，何必开早会呢？ 听取那么多与我无关的事情，浪费时间。 在告示上张贴就行了。 这么短的时间，什么事也说不清楚。 将开早会的时间，可以多做好几个产品呢？ 2.晨会的六大好处 有利于团队精神的建设 能产生良好的精神面貌 培养全员的文明礼貌习惯 提高干部自身水平（表达能力、沟通能力） 提高工作布置效率 养成遵守规定的习惯第一章 加强现场管理第一节 纺织企业面临的挑战和机遇一、国内外形势 2005年1月1日，中国纺织品配额全部取消，全球纺织品贸易进入“后配额时代”。 美国纺织业制造协会日前推出一份名为中国威胁世界纺织品和服装贸易的分析报告，认为配额取消之后，中国纺织品和服装贸易类产品在美国的市场份额2005年会达到44%，2006年将达到71%。与此同时，“中国纺织业将抢走更多人饭碗”的声音，经过人为放大，已形成进口国、竞争对手“合围”中国纺织业的局面。而中国纺织业产能的超常膨胀也同样令人担心，这都预示着，中国纺织业“后配额时代”并非一片坦途。 “后配额时代”中国纺织业的弱点主要是：设计研发能力弱，缺乏自主知识产权的原创技术；中高档产品少而“大路货”多，鲜有国际知名品牌，国内高端市场大多被国外品牌占领；纺织企业众多，但管理水平和信息化水平落后，这对中国纺织品出口会有大的制约。虽然我们已经拥有了世界上最先进的纺织设备，但如果还寄希望于廉价劳动力优势、以增量来获得利润，而不在技术创新、品牌铸造、产业升级上多下功夫，即使甩掉了配额包袱，绕开了新约法壁垒，也很难赚到大钱，甚至真的成了“水中的青蛙”，不清楚面临的严峻形势，而随着水温的逐渐升高，青蛙也许会在不知不觉中死去。我国目前纺织品出口以中低档产品为主，这种现状对我国解决就业、促进出口等有重要意义。但中国纺织业最终要走精细化管理的道路。这既是中国纺织业在“后配额时代”发展的目标，也是应对各种挑战的必由之路。 二、急需解决的问题纺织企业面对国内外形势，急需解决的问题是外盯市场,内抓现场,实现“四化”，即生产精细化、管理人性化、作业标准化、建立良好的企业文化。 （一）管理精益化 消除一切浪费、打造精益企业，是管理精益化之目的,我国纺织企业现在还处在粗放型生产阶段，在许多企业中经常会出现生产效率低下,纱线断头多，设备停台多，车间飞花多，员工士气低落，怨声载道，人员流失率高、产品质量差等等现象。因此，急需做到管理细化、管理动态化，消除各种浪费。（二）管理人性化作为企业管理者，特别是在纺织企业这种劳动密集型的企业中，你或许希望所有员工更敬业、多奉献，上班8小时能干出10小时的活，在节假日也积极来企业加班、而不发加班工资，一个人干二个人的事,不提供相应的资源,正如常言所说的“又想马儿跑，又想马儿不吃草”，然而，对于大多数员工来说，工作并非他们生活的全部。每个员工首先是一个追求自我发展和实现的个体，然后才是一位管理人员、机修工、挡车工。他们更愿意在工作上展现自己的个性、体现自身价值，而不喜欢在事事被安排、时时被监督的环境中工作。当今，在管理者们不断探讨对员工采用何种管理方式最有效的话题时，人性化管理一词的被提及的频率越来越高。人性化管理，作为游离于制度与人性之间的一种管理方式，正被越来越多的企业和员工所推崇，一批懂管理、有人情味、有亲和力的管理者，越来越受到更多员工的爱戴和追随。而来自企业和员工的这种强烈需求，则汇成了企业管理研究者对人性化管理的强声呼唤；人性化管理，已逐渐成为当今企业管理发展的新趋势。（三）作业标准化“师傅带徒弟”是纺织企业中人员培训的历史传统；瞎子摸象般各行其是,是纺织企业中经常出现的现象,有的人已习以为常,认为是理所当然,从来不去想这样是否合理。随着人力资源的市场化,管理、技术人才的流动,甚至一线员工的流动,广东、福建、浙江等地劳动力市场的用工纷纷告急，许多纺织企业员工大量缺口，当年熙熙攘攘的“民工潮”，如今已演变成了“门前冷落车马稀”的“民工荒”，新员工要培训三个月后才能上岗,培训好了,人走了,带走了技术,新招员工上岗反影响质量和产量,如何解决这些问题呢?作业标准化是一个很好的捷径,制定作业标准化文件,新工来了学习操作标准,然后,和师傅一起在车间实习,经笔者实践证明,三个月的培训期可缩短到2个月，则可培训合格上岗,并且能保证质量和产量；如果有的员工离岗后，别的员工看一下标准和标识则可操作部分工作,有的老板招聘来管理、技术人才后,就要求其不断地修改和完善作业标准,人员流动了,技术保留了下来,减少员工离职对公司造成的损失,从一定的意义上讲，也不失为上策。（四）建立良好的企业文化目前，纺织企业大致分为三类：国营、私营、外资。国营企业分为国有、集体两种；私营企业有家族式、股份制，有的是从小到大，有的是国有转制；外资是指外商独资或合资控股；这三类企业，各有自己的特长和不足之处，大部分国有企业基础管理比较好，它的文化是按部就班、循规蹈矩，活力不大，或者随遇而安，或者被兼并、破产；私营企业活力大，能根据市场抓机遇，基础管理薄弱，人员流动快；外资企业有先进的管理和技术，但有些管理方法不能与中国的国情相结合。由此看出，不同体制的企业会有不同的文化基础，怎样才能既有活力，又能强化基础管理呢？又能不断地创新，立足中国，面向世界呢？这就要建立良好的企业文化，良好的企业文化的标准是什么呢？简单的说就是取长补短，结合本企业实际，灵活运用先进的管理方法，既不崇洋，也不夜郎自大，管理没有复制的，只有从一点一滴做起，以有效和能“赚更多的钱”为目的，不断地尝试总结，形成本企业独特的习惯，有的员工“宁愿少拿钱，都愿给你干”，营造能创造更多利润的氛围，员