工业工程毕业论文-南京凡盛装饰用品有限公司质量控制方法设计.doc

装定线安徽工业大学管理科学与工程学院 南京凡盛装饰用品有限公司质量控制方法设计安徽工业大学毕业设计(论文)任务书课题名称南京凡盛装饰用品有限公司质量 控制方法设计学 院 管理科学与工程学院专业班级工业工程051姓 名学 号毕业设计（论文）的工作内容:1. 通过对公司现场的调研，分析与研究其工艺过程，掌握公司原料的种类、产品的种类、工艺流程和质量状况；2. 通过对人、机、料、法、和环境（4M1E）的调查和分析，收集对产品质量有影响的诸因素；3. 通过对公司质检报告的收集，采用有关质量统计方法（比如：排列图、P控制图、因果图）等方法找出影响产品质量的主要因素； 4. 利用质量管理中的分析工具对出现员工质量意识淡薄、原料问题、制程质量失控问题进行分析；5. 提出有效的措施和方法，对员工质量意识淡薄、现原料采购制度和制程失控问题进行分析与改善，保证产品质量处于受控状态，并对取得的成效进行考核。起止时间：2008年02月16日至2008年6月14日共17周指 导 教 师签 字系 主 任签 字院 长签 字 第 2 页 摘 要皮革行业作为轻工业中的重要产业，在服务三农、出口创汇、扩大就业等方面做出了突出贡献。南京凡盛装饰用品公司是一家从事皮革行业多年的老公司，在皮革行业中已取得了一定的业绩，但在质量方面仍存在诸多问题有待改善。本文首先从公司的日质检报表着手，联系实际观察的情况，以排列图、P控制图和鱼骨图为基本手段逐层分析公司产品主要存在的问题。接着根据主要存在的三个原因：及员工质量意识淡薄、进料检验问题和制程无控制问题，运用关系图、调查表、亲和图等工具对主要原因再一次进行详细分析与研究，查找其相关原因。在相关原因确定后，我们以QC小组形式，再一次进行深入调查后，理论联系实际，分别对上述三个原因逐条进行改善，其中包括运用对策表、流程图、PDCA循环等方法，对公司存在的上述问题进行详细改善和解决。最后，通过对公司再一次调研，确认所取得的成效，并通过再一次数据收集，进行改善前后不合格率和控制图的对照，对改善的成果进行肯定。关键词：排列图； 鱼骨图； 关系图； QC小组； 流程图ABSTRACTLeather manufacturing industry is an important industry in the light industry .It has made outstanding contributions in the Three Rural Service, the export and employment expansion. Nanjing Vogue adornment company has Engaged in leather industry for many years and obtained some achievements. But there are still many aspects in the quality problem remained to be improved.This paper consists of three parts. First, based on the inspection report and practical condition of the company, the main problems are analyzed by using Parto, P chart and Cause and Effect Diagram. This paper points out that the three existing main causes are the weakness of employees quality consciousness, the problems in the inspection of the incoming material and the lack of control problem. Towards the above three causes, this paper makes a detailed analysis and research with the tools such as Relationship Chart , Questionnaire and Affinity Diagram .After the relevant causes are identified, QC group is formed to conduct in-depth investigations. Through linking theory with practice, the above three causes are respectively future improved. The techniques include Countermeasures Table, Flow charts , PDCA Cycle and so on. Finally, we do further investigation and research to confirm achievements. Besides, through the data recollection we contrast P chart before and after the improvement. Data analysis proves that the improvement is valid after the implementation. Key words: order plans; Cause and Effect chart; relationship chart; quality control group; Flow chart 目 录摘 要IABSTRACTII1.绪 论11.1 选题的背景及意义11.1.1 选题背景11.1.2选题意义21.2南京凡盛有限公司概述31.2.1公司简介31.2.2公司主要产品31.2.3公司平面布置图41.2.4公司生产班组51.2.5 公司主要产品的工艺51.2.6公司现存的主要问题81.3本文的主要内容82.相关理论介绍92.1.质量控制相关的概念92.1.1 质量控制的定义92.1.2质量控制点分类92.1.3质量控制的工具102.2统计过程控制（SPC）概述102.2.1 SPC的概念102.2.2 SPC的特点112.2.3 SPC的作用113. 南京凡盛生产质量问题现状123.1日质检报表的统计123.2运用排列图分析主要质量问题133.2.1.排列图介绍133.2.2排列图分析的步骤133.2.3常见质量问题分类统计133.2.4绘制排列图143.3用计件值控制图检测过程稳定性143.3.1 P控制图介绍143.3.2控制图判断准则153.3.3日质检报表不合格品统计163.3.4 P控制图的绘制173.4运用因果图分析相关原因183.4.1因果分析图介绍183.4.2因果分析图使用步骤183.4.3实际调查过程183.4.4鱼骨图绘制194.相关问题的研究分析204.1质量意识淡薄的原因204.2原材料皮质不好的原因204.2.1关系图的介绍204.2.2皮质不好的原因分析214.3制程过程无控制原因分析214.3.1 亲和图分析214.3.2实际调查分析235. 改善对策255.1关于员工质量意识淡薄的解决方案255.2关于原材料采购作业管理方案275.2.1 现原材料采购流程分析275.2.2相关理论知识介绍285.2.3原料采购的具体改善过程285.3制程无控制解决方案335.3.1具体事项的分析335.3.2改善对策396 效果确认456.1总体效果的确认456.2数据的再次收集456.2.1数据收集456.2.2绘制现阶段P控制图476.3总结与体会48结 论49参考文献50致 谢511.绪 论1.1 选题的背景及意义1.1.1 选题背景皮革行业是中国轻工行业中的支柱产业。近年来，随着中国皮革工业的快速发展，中国正在成为全球制革生产大国，以及皮革贸易最活跃、最有发展潜力的市场之一。中国皮革行业，经过调整优化结构，在全国已初步形成了一批专业化分工明确、特色突出、对拉动当地经济起着举足轻重作用的皮革生产特色区域和专业市场。它们的形成，奠定了中国皮革行业发展的基础。2007年1-11月，中国皮革鞣制加工行业规模以上企业累计实现工业总产值82,134,788千元，比2006年同期增长了20.77%；累计实现产品销售收入76,394,532千元，比2006年同期增长了17.70%；累计实现利润总额4,120,587千元，比2006年同期增长了37.69%。2007年1-11月中国皮革制品制造行业规模以上企业累计实现工业总产值330,677,151千元，比上年同期增长了26.88%；累计实现产品销售收入318,186,148千元，比上年同期增长了28.05%；累计实现利润总额13,546,073千元，比上年同期增长了31.12%。在竞争日趋激烈的市场环境中，中国皮革业能取得如此成绩实属不易，也由此证明了中国皮革业生命力的旺盛与强大。皮革及其制品的市场潜力是很大的，全球皮革总需求量约为1.0亿平方米，相当于3亿张牛皮（标准皮）的产量，中国皮革产量折合标准皮近7000万张，约占全球皮革产量的23.33。但是，中国皮革制鞋及其相关产业的企业也应该正视到，目前我们在很多方面也存在不足之处，虽然中国是世界上皮革生产大国，但并不是皮革强国，在品质、价值方面仍处于弱势地位，需要在这个市场的大环境中加以磨练和改进。目前中国皮革业主要存在以下问题1）、企业规模：以小型企业为主，占全行业97%以上。2）、企业的分布：遍及全国各地，近几年，开始从大中城市向小城市、乡镇转移，其中以乡镇最为兴旺。从大区分布上看，70%的企业集中在华东及中南经济繁荣地区。3）、上规模企业较少，生产集中度比较低。制革、毛皮及制品、制鞋、皮衣等七大类主要产品销售收入前十名企业共70个，其企业数量占全国企业总数的0.45%，而其年销售收入合计占全国年销售收入的11%。综上所述，皮革工业是以小型的集体企业为主体的传统行业，上规模企业少，生产集中度比较低。因此，具有进入市场早，市场调节比重大，适应能力强的优势，同时，也具有小生产、小农经济观念影响较深，生产分散、管理粗放，技术落后的劣势。通过对南京凡盛装饰用品有限公司现场的考察，对公司产品流程的跟踪、研究与分析，我们发现公司生产混乱、管理粗放，技术落后。因此公司的产品在质量控制方面存在诸多问题，由此而带来产品的大量的返工、返修，不但耗费了大量的人力、时间，影响公司正常的生产计划安排；而且耽误产品出货期，影响公司的信誉，破坏公司长期建立的良好形象，这一切都会为公司带来不可估量的损失。因此，及时发现公司在质量方面的存在的问题迫在眉睫，分析其产生的相关原因，并准确找出主要原因，理论联系实际，通过质量相关知识和专业人员的论断找出解决问题的办法，并实施于生产过程当中。再通过现场的考察、监督、研究与分析，并对方案取得的成果进行前后的比较，评价新方案的可行性。 同时推行全面质量管理，为公司产品质量不断改进创造条件。1.1.2选题意义质量对于现代社会经济发展有着重要的作用。当今世界科学技术迅猛发展，市场竞争剧烈，而竞争的核心是科学技术的竞争、质量的竞争。质量是产品进入世界市场的”国际通行证”。质量是社会物质财富的重要内容，是社会进步和生产力发展的一个标志。提高质量可以增强国家经济实力和满足人民物质文化生活提高的需要。质量是企业的生命，没有质量，企业就不能生存和发展。以质量求生存，以品种求发展，是现代企业经营管理的正确道路。质量是改善企业经营管理、降低成本和提高经济效益，增强企业竞争能力的重要途径，是企业参加国际商品市场交换和竞争，开辟世界市场，发展外向型经济和对外贸易的重要保证。目前南京凡盛装饰用品有限公司生产的产品品种较多，工艺过程比较繁杂，但由于仍处于手工作坊式生产，管理比较粗放，规章制度不够完善，质量意识比较淡薄，生产过程不能进行有效的控制，质量检验由专门部门和专业人员负责，使用专门的检验工具、业务比较专精，对保证产品质量起到把关的作用，但只有检验部门负责。没有其它管理部门和全体职工参加，尤其是直接操作者不参与质量检验和管理，就容易与检验人员产生矛盾，不利于质量的提高；主要采取全数检验方法，不仅检验工作量大，检验周期长，而且检验费用增加。由于是事后检验，即在产品完工以后才进行检验，剔除废品和不良品，因此，在原材料、人工和费用成本等方面所造成的损失，已不可能挽回。不能事先预防废次品的产生和避免所造成的损失，这是检验质量管理的一个重大缺点。这种质量管理方式逐渐不能适应当时经济发展的要求，需要改进和发展。 1.2南京凡盛有限公司概述1.2.1公司简介伯格皮件公司又名南京凡盛装饰用品有限公司于1981年创立于台湾，1994年在南京独家投资伯格（南京）皮件制品有限公司；并于2005年投资500万美金在南京市江宁区空港工业园新建27500平方米的厂房和综合办公楼，已于2007年7月交付使用。公司交通便利，距南京禄口机场和上海港分别只有10分钟和三个小时的车程。公司主要生产牛皮休闲及编织带和各种牛皮包，月产能20万件，公司拥有多位意大利、香港设计师，意大利知名皮料技师，产品销往欧美、日本、东南亚三十多个国家和地区。另外，公司还有着独立的皮革工厂，可以自行对牛皮进行相关处理。我们有着独到的设计、严格的管理、高档的选料，一流的加工设备和高超的手工工艺。伯格（南京）皮件制品有限公司于2007年底通过了ISO9001:2000的认证，使公司从样品制作到大货出运的全过程都得到有效控制，从而不断提升产品质量。公司本着追求卓越的经营理念，致力于“客户满意度100”的目标，不断开拓进取，提高客户满意度。1.2.2公司主要产品图1-1公司主要产品1.2.3公司平面布置图图1-2 公司平面布置图1.2.4公司生产班组后处理车间化工配料车间皮前段处理车间组装车间操作车间备料车间仓库一层二层三层图1-3公司生产车间布局备料车间：领料、划皮、割皮、分丝、下料、分条、削薄、磨面。操作车间：压弧、分丝、修边、冲床、压合、边漆、印字、削边、钉环圈。组装车间：里芯组和编织组。化工车间：自动喷台、手工喷台、抛光、压皮、振软、大鼓摔、磨边。后处理车间：修色、半自动喷台、抛光、抛蜡、排丝喷边、烧烤。1.2.5 公司主要产品的工艺（1）公司的主要原材料：牛皮（主要是来自巴西或阿根廷的大公牛皮，价格较昂贵）；意大利皮（也叫再生革，主要来自德国，价格较便宜）；再生皮（主要是国内生产，价格低廉）（2）公司主要产品工艺程序图：工件物名称：素面带编号：09V 方法：现行研究者：史永富 日期：09.03审核者： 日期：统计内容符号次数加工28检查7合计35图1-4 素面带工艺程序图工件物名称：编织带编号：09V 方法：现行研究者：史永富 日期：09.03审核者： 日期：统计内容符号次数加工59检查11合计70图1-5 编织带工艺程序1.2.6公司现存的主要问题通过对公司现场的调查与分析，发现公司存在的主要问题是返工、返修过于频繁。由于公司的产品主要是皮件制品，产品的质量主要是产品的外在特性，如形状、外观、色泽、亮度、柔软度、包装等，因此皮件制品的主要工序及重点集中在外观的特性上。分析其产生的原因，主要可能存在以下几点：1、皮质自身原因，如烙印、划痕、黑点；2、保存不当的原因，如虫斑、腐烂、发黑；3、质量意识淡薄、管理不完善的原因，造成皮件在加工过程中出现破皮、污染、边丝、开裂等情况出现。另外，公司的检验没有其它管理部门和全体职工参加，尤其是直接操作者不参与质量检验和管理，就容易与检验人员产生矛盾，不利于质量的提高；由于主要采取全数检验方法，不仅检验工作量大，检验周期长，而且检验费用增加。由于还是事后检验，即在产品完工以后才进行检验，剔除废品和不良品，因此，在原材料、人工和费用成本等方面所造成的损失，已不可能挽回。不能事先预防废次品的产生和避免所造成的损失，这是检验质量管理的一个重大缺点。造成产品的返工、返修，既浪费大量的人力和时间，还耽误交货期，影响公司的声誉，为公司造成了重大损失。所以我们必须进行制程的过程控制，改善现有的检验制度，来提高产品质量，降低成本。1.3本文的主要内容在质量管理及相关理论的基础上，我们先通过对南京凡盛装饰用品有限公司一些基本情况的了解，从公司的日质检报表着手，联系实际观察的情况，以排列图、P控制图和鱼骨图为基本手段逐层分析公司产品主要存在的问题。接着我们根据主要存在的三个原因：及员工质量意识淡薄、进料检验问题和制程无控制问题，运用关系图、调查表、亲和图等工具对主要原因再一次进行详细分析与研究，查找其相关问题。在相关原因确定后，我们以QC小组形式，再一次进行深入调查后，理论联系实际，分别对上述三个原因逐条进行改善，其中包括运用对策表、流程图、PDCA循环等方法，对公司存在的上述问题进行详细改善和解决。最后，我们先通过对公司再一次调研，确认所取得的成效，并通过再一次数据收集，进行改善前后不合格率和控制图的对照，对改善的成果进行肯定。2.相关理论介绍2.1.质量控制相关的概念2.1.1 质量控制的定义QC即英文QUALITY CONTROL的简称，中文意义是质量控制，其在ISO8402:1994的定义是“为达到质量要求所采取的作业技术和活动”。产品经过检验后再出货是质量管理最基本的要求。质量控制是为了通过监视质量形成过程，消除质量环上所有阶段引起不合格或不满意效果的因素。以达到质量要求，获取经济效益，而采用的各种质量作业技术和活动。在企业领域，质量控制活动主要是企业内部的生产现场管理，它与有否合同无关，是指为达到和保持质量而进行控制的技术措施和管理措施方面的活动。质量检验从属于质量控制，是质量控制的重要活动。 QC的工作主要是产成品，原辅材料等的检验，QA是对整个公司的一个质量保证，包括成品，原辅料等的放行，质量管理体系正常运行等 。在质量管理发展史上先出现了“QC”，产品经过检验后再出货是质量管理最基本的要求。QC职能为生产加工过程中的管控及制程数据的统计分析，并将相关信息提供给其它部门。“作业技术”是控制手段和方法的总称，“活动”则是人们对这些作业技术的有计划、有组织的系统运用，是一种科学的质量管理方法。前者偏重于方法、工具，后者偏重于活动过程。质量控制的目的在于以预防为主，管因素保结果，确保达到规定要求，实现经济效益。2.1.2质量控制点分类质量控制的主要功能就是通过一系列作业技术和活动将各种质量变异和波动减少到最小程度。它穿于质量产生、形成和实现的全过程中。除了控制产品差异，质量控制部门还参与管理决策活动以确定质量水平。质量控制中的见证点和停止点在国际上，质量控制对象根据它们的重要程度和监督控制要求不同，可以设置“见证点”或“停止点”，“见证点”和“停止点”都是质量控制点，由于它们的重要性或其质量后果影响程度有所不同，它们的运作程序和监督要求也不同。1、见证点见证点的运作程序和监督要求如下：(1)施工单位应在到达某个见证点之前的一定时间，书面通知监理工程师，说明将到达该见证点准备施工的时间，请监理人员届时现场进行见证和监督。(2)监理工程师收到通知后，应在“施工跟踪档案”上注明收到该通知的日期并签字。(3)监理人员应在约定的时间到现场见证。监理人员应对见证点实施过程进行监督、检查，并在见证表上作详细记录后签字。(4)如果监理人员在规定的时间未能到场见证，施工单位可以认为已获监理工程师认可，有权进行该项施工。(5)如果监理人员在此之前已到现场检查，并将有关意见写在”施工跟踪档案”上，则施工单位应写明已采取的改进措施，或具体意见。2、停止点： 停止点是重要性高于见证点的质量控制点，它通常是针对“特殊过程”或“特殊工艺”而言。凡列为停止点的控制对象，要求必须在规定的控制点到来之前通知监理方派人对控制点实施监控，如果监理方未能在约定的时间到现场监督、检查，施工单位应停止进入该控制点相应的工序，并按合同规定等待监理方，未经认可不能越过该点继续活动。通常用书面形式批准其继续进行，但也可以按商定的授权制度批准其继续进行。见证点和停止点通常由工程承包单位在质量计划中明确，但施工单位应将施工计划和质量提交监理工程师审批。如果监理工程对见证点和停止的设置有不同意见，应书面通知施工单位，要求予以修改，再报监理工程审批后执行。2.1.3质量控制的工具QC旧七大手法指的是：检查表、层别法、柏拉图、因果图、散布图、直方图、管制图。 推行QC七大手法的情况，一定程度上表明了公司管理的先进程度。这些手法的应用之成败，将成为公司升级市场的一个重要方面：几乎所有的OEM客户，都会把统计技术应用情况作为审核的重要方面，例如TDI、MOTOROLA等。2.2统计过程控制（SPC）概述2.2.1 SPC的概念统计过程控制（简称SPC）是持续过程改进的基本工具。制造通常依赖生产进行产品的生产，依赖质量控制进行最终产品检验并分离出不符合规格的产品。这就是一种发现问题的过程。这种过程通常是耗费精力，因为它为不能使用的产品或服务投入了时间和材料。 统计过程控制是一预防策略。有效使用7个基本的质量工具可以防止浪费或不合格产品的生产。统计过程控制是一种借助数理统计方法的过程控制工具。它对生产过程进行分析评价，根据反馈信息及时发现系统性因素出现的征兆，并采取措施消除其影响，使过程维持在仅受随机性因素影响的受控状态，以达到控制质量的目的。它认为，当过程仅受随机因素影响时，过程处于统计控制状态（简称受控状态）；当过程中存在系统因素的影响时，过程处于统计失控状态（简称失控状态）。由于过程波动具有统计规律性，当过程受控时，过程特性一般服从稳定的随机分布；而失控时，过程分布将发生改变。SPC正是利用过程波动的统计规律性对过程进行分析控制的。因而，它强调过程在受控和有能力的状态下运行，从而使产品和服务稳定地满足顾客的要求。 2.2.2 SPC的特点实施SPC分为两个阶段，一是分析阶段，二是监控阶段。在这两个阶段所使用的控制图分别被称为分析用控制图和控制用控制图。 分析阶段首先要进行的工作是生产准备，即把生产过程所需的原料、劳动力、设备、测量系统等按照标准要求进行准备。生产准备完成后就可以进行，注意一定要确保生产是在影响生产的各要素无异常的情况下进行；然后就可以用生产过程收集的数据计算控制界限，做成分析用控制图、直方图、或进行过程能力分析，检验生产过程是否处于统计稳态、以及过程能力是否足够。如果任何一个不能满足，则必须寻找原因，进行改进，并重新准备生产及分析。直到达到了分析阶段的两个目的，则分析阶段可以宣告结束，进入SPC监控阶段。 监控阶段的主要工作是使用控制用控制图进行监控。此时控制图的控制界限已经根据分析阶段的结果而确定，生产过程的数据及时绘制到控制上，并密切观察控制图，控制图中点的波动情况可以显示出过程受控或失控，如果发现失控，必须寻找原因并尽快消除其影响。监控可以充分体现出SPC预防控制的作用。 在工厂的实际应用中，对于每个控制项目，都必须经过以上两个阶段，并且在必要时会重复进行这样从分析到监控的过程。2.2.3 SPC的作用对生产过程做出可靠的评估；确定生产过程的统计控制界限，判断生产过程是否失控和生产过程是否有能力；为生产过程提供一个早期报警系统，及时监控产品的生产情况，防止废品的发生；减少对常规检验的依赖性，定时观察以及系统测量替代了大量的检验工作。3. 南京凡盛生产质量问题现状3.1日质检报表的统计我们首先从公司的质检部门开始，通过连续多天对公司的质检报告进行跟踪与统计记录，来发现影响公司产品质量的主要原因。表3-1质检工作报表统计质检工作报表日期颜色部件检查数常见质量问题次品合计次品率备注破皮黑点虫斑污染露白断丝边丝划痕开裂针车2009.3.12黑色带身151959114311152214511990.1310072009.3.13白色带身455503512421912201270.2791212009.3.14棕色带身97714422233131121322150.2200612009.3.15黑色带身1025118439118171224103060.2985372009.3.16米白色带身3949231373151413222000.5076142009.3.17咖色带身960105258214211732312730.2843752009.3.18黑色带身585104437012111342602470.422222合计59156721920358651139814202615670.264923.2运用排列图分析主要质量问题3.2.1.排列图介绍排列图又称为柏拉图，由此图的发明者19世纪意大利经济学家柏拉图（Pareto）的名字而得名。柏拉图最早用排列图分析社会财富分布的状况，他发现当时意大利80%财富集中在20%的人手里，后来人们发现很多场合都服从这一规律，于是称之为Pareto定律。后来美国质量管理专家朱兰博士运用柏拉图的统计图加以延伸将其用于质量管理。排列图是分析和寻找影响质量主要因素的一种工具，其形式用双直角坐标图，左边纵坐标表示频数（如件数 金额等），右边纵坐标表示频率（如百分比表示）。分折线表示累积频率，横坐标表示影响质量的各项因素，按影响程度的大小（即出现频数多少）从左向右排列。通过对排列图的观察分析可抓住影响质量的主要因素。3.2.2排列图分析的步骤（1） 将要处置的事，以状况（现象）或原因加以层别。 （2） 纵轴虽可以表示件数，但最好以金额表示比较强烈。 （3） 决定搜集资料的期间，自何时至何时，作为柏拉图资料的依据，期限间尽可能定期。 （4） 各项目依照大小顺位左至右排列在横轴上。 （5） 绘上柱状图。 （6） 连接累积曲线。 柏拉图法提供了在没法面面俱到的状况下，去抓重要的事情，关键的事情，而这些重要的事情又不是靠直觉判断得来的，而是有数据依据的，用图形来表示。3.2.3常见质量问题分类统计表3-2常见质量问题分类统计表常见质量问题统计数量频率（%）累计频率（%）破皮6720.4288449270.428844927污染3580.2284620290.657306956开裂2020.1289087430.786215699断丝1130.0721123170.858328015边丝980.0625398850.9208679露白650.0414805360.962348437虫斑200.0127632420.975111678黑点190.012125080.987236758划痕140.0089342690.996171027针车60.0038289731合计156713.2.4绘制排列图根据上面的数据，绘制成排列图如图3-1所示：图3-1 常见质量问题统计图3.3用计件值控制图检测过程稳定性3.3.1 P控制图介绍当样本含量n无法固定时，那么只能使用P图P控制图的控制界限。若过程处于稳定状态，过程的不合格率为P。设样本不合格率为，则，其中为样本中的不合格数，n为样本打下。由数理统计理论可知，P的期望值，P的标准偏差。若过程的不合格率P未知，可用进行估计。设检验了k个样本产品，每个样本容量分别为，每个样本的不合格率分别为，则。根据控制界限的一般公式可得P图的控制界限为： 3.3.2控制图判断准则（一）判稳准则判稳准则就是接受过程处于稳定状态的假设，即小概率事件未曾发生。现在的问题是：m为何值，界外的点有几个时可以判稳？通过计算得出以下常用准则：连续25个点，界外的点数d=0；连续35个点，界外的点数d=1；连续100个点，界外的点数d=2。（二）判异准则判异的基本准则是：点出界以及点在界内不是随即机地排列。就其本质而言，判异就是拒绝过程处于稳定状态的假设，是小概率时间发生。因此可以通过计算时间发生的概率来判定过程是否处于异常状态。由于点在控制限内不同位置的概率不同，在实际应用中，将控制图分为A（2和3之间），B（2和1），C（1范围内）三区（见图3.2）。点在界内非随机排列虽然有无穷多种，实际上常见而有明显物理意义的排列形式并不多。西方电气公司统计质量手册将其总结归纳，常见控制图的国际GB/T4091-2001引用其中8种作为判异准则（见下表3-3）图3-2 控制图分区表3-3判异准则判异准则显著性水平a1点出界00027 2连续9点在中心线同一侧00038 3连续6点递增或递减000273 4连续14点中相邻两点上下交替接近0.0027 5连续3点中有2点位于中心线同一侧的B区以外接近0.0027 6连续5点中有4点位于中心线同一侧的C区以外接近0.0027 7连续15点位于中心线上下0.00326 8连续8点中有4点位于中心线两侧,但无疑在C区中0.0023.3.3日质检报表不合格品统计表3-4日质检报表不合格品统计批号样本量不良个数不良率%UCLLCL1105150.1428570.3198370.0846432110290.2636360.3171330.0873473101210.2079210.3221430.0823374143330.2307690.3030080.1014725157460.2929940.298410.106076306690.225490.2711260.1333547229350.1528380.2818690.1226118116280.2413790.3141220.0903589256780.3046880.2775530.12692710144440.3055560.3026580.10182211123340.2764230.3108920.09358812178850.4775280.2925590.11192113238310.1302520.2803490.12413114280850.3035710.2742530.13022715140270.1928570.3040820.10039816182310.170330.2915610.11291917128190.1484380.3087490.09573118189390.2063490.2898920.11458819138230.1666670.3048170.09966320151340.2251660.3003020.10417821219450.2054790.2836670.12081322252330.1309520.2781490.12633123139280.2014390.3044480.10003224243580.2386830.2795410.12493925198360.1818180.2878760.116604合计446510060.2253083.3.4 P控制图的绘制做出现阶段P控制图如下：图3-3 P控制图通过上面的P控制图我们可以看出现阶段的生产过程相当不稳定，这就说明生产过程发生了异常变化，及生产过程没有得到有效的控制，这时就需要查找不稳定的因素，并进行改进，使生产过程处于控制状态。3.4运用因果图分析相关原因3.4.1因果分析图介绍所谓因果分析图，就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解，即以图来表达结果（特性）与原因（因素）之间的关系。其形状像鱼骨，又称鱼骨图。 因果分析图是以结果作为特性，以原因作为因素，在它们之间用箭头联系表示因果关系。因果分析图是一种充分发动员工动脑筋，查原因，集思广益的好办法，也特别适合于工作小组中实行质量的民主管理。当出现了某种质量问题，未搞清楚原因时，可针对问题发动大家寻找可能的原因，使每个人都畅所欲言，把所有可能的原因都列出来。 3.4.2因果分析图使用步骤 步骤1：集合有关人员。 召集与此问题相关的，有经验的人员，人数最好4-10人。 步骤2：挂一张大白纸，准备2-3支色笔。 步骤3：由集合的人员就影响问题的原因发言，发言内容记入图上，中途不可批评或质问。 步骤4：时间大约1个小时，搜集20-30个原因则可结束。 步骤5：就所搜集的原因，何者影响最大，再由大轮流发言，经大家磋商后，认为影响较大予圈上红色圈。 步骤6：与步骤5一样，针对已圈上一个红圈的，若认为最重要的可以再圈上两圈，三圈。 步骤7：重新画一张原因图，未上圈的予于去除，圈数愈多的列为最优先处理。3.4.3实际调查过程我们根据南京凡盛装饰用品有限公司实际情况组建了6人的调研小组，根据各自观点运用相关理论知识结合实际情况，对皮件破皮严重现象进行充分的研究与分析。小组成员，具体如表3-3所示:表3-5皮件破皮原因调查小组成员表小组名称皮件破皮原因调查小组成员表课题名称通过现场调查分析，找出产生破皮的原因成立时间2009年3月注册号组长史永富小组人数6人姓名性别年龄文化程度组内分工任伟男23本科组员倪圣龙男22本科组员朱晓阳男22本科组员刘年锋男23本科组员史永富男24本科组长季金花女23本科组员除了深入现场的一些基本的调查之外，我们还听取了工人师傅的一些宝贵意见，各车间的科长也为我们的现场调研提供很多建议与宝贵的经验，为我们调查的顺利开展，准确的查找出原因的所在提供大量的帮助。3.4.4鱼骨图绘制针对破皮现象的产生原因，我们小组最终以会议和现场相结合的形式，咨询专业人员，运用头脑风暴法进行讨论和学习，用鱼骨图进行信息的统计与分析，并标出主要原因如下3-4图所示：太过于疲劳员工机器周转器具破损敷衍工作新员工质量意识淡薄机器失 修工作不负责培训不足机器破损皮带破皮问题过程无控制皮质不好保存不 当现场脏乱皮损坏易破损工艺标准不 对皮乱放环境原材料方法图3-4皮带破皮问题鱼骨图4.相关问题的研究分析通过上面的分析，我们基本上找出了皮带破皮产生的原因主要有以下三个方面：（1）员工质量意识淡薄；（2）原材料皮质不好；（3）工作方法中产品生产过程无控制。但我们仍需对其进行具体分析研究，综合考虑各方面相关因素，具体分析如下。4.1质量意识淡薄的原因通过和车间现场工人师傅谈话，以及对公司质检制度的调查，我们发现质量检验由专门部门和专业人员负责，使用专门的检验工具、业务比较专精，对保证产品质量起到把关的作用，但只有检验部门负责。没有其它管理部门和全体职工参加，尤其是直接操作者不参与质量检验和管理，就容易与检验人员产生矛盾，不利于质量的提高；由于主要采取全数检验方法，不仅检验工作量大，检验周期长，而且检验费用增加。由于还是事后检验，即在产品完工以后才进行检验，剔除废品和不良品，因此，在原材料、人工和费用成本等方面所造成的损失，已不可能挽回。不能事先预防废次品的产生和避免所造成的损失，这是检验质量管理的一个重大缺点。戴明质量管理的14点原则的第三点明确指出：停止依赖检验实现质量，即应通过从产品的最初阶段建立质量体系来消除大规模检验的必要性。 戴明指出大量的检验在减少产品和服务的质量特性的变异方面不起任何作用，依赖于大量的检验来实现质量的做法导致质量管理成为一个独立的子期待（叫做质量保证），其目标是监管缺陷而没有权利去排除缺陷，质量部门不断努力的结果是导致其他部门把质量看成是其他人的责任。另外，没有一套相关完善的制度：招聘流程不合理、培训制度不全、管理不到位等一系列因素造成了员工的质量意识淡薄。4.2原材料皮质不好的原因4.2.1关系图的介绍关系图就是用箭头表示多方面问题与其主要原因间的因果关系的图形。作为解决问题的手段而实际应用这种图形的方法称为关系图法，因此可以说，关系图法是从因果关系角度整理语言文字资料的方法。4.2.2皮质不好的原因分析对于皮质不好的原因，我们以小组形式通过：（1）直接观察法；（2）和工人面谈法；（3）头脑风暴法；（4）回忆法；（5）公司文献调查法。原材料皮质不好的原因以关系图形式进行了分析研究，发现主要存在以下几个原因，如下图所示：采购验收不当检验员没有相关能力新人员检验制度不完善供应商以次充好供应商不熟悉供应商价格便宜供应商问题搬运不注意海上运输时间较长受损运输途中受损皮质不好图4-1生产过程无控制的原因4.3制程过程无控制原因分析4.3.1 亲和图分析首先以亲和图的形式，针对公司生产过程无控制进行了分析与研究，充分收集各种经验、知识、创意、意见等语言材料，按照其相互亲和性归纳整理，使问题更为明确化，并使大家取得统一的认识。如下图4-2所示：机器因素没有操作标准设备老化未做日常保养操作不当其他因素管理混乱干部不负责领导不重视制度不完善方法因素作业无标准检验无标准标准不统一环境因素工作现场脏乱物料摆放凌乱化工车间有毒物料因素原料未检验物料存放不当物料转运破损人的因素新人没经验没有培训薪资太低人员太疲劳生产过程无控制图4-2生产过程无控制的亲和图4.3.2实际调查分析对与生产过程无控制的原因我们小组又以调查表的形式，对常见的问题进行了问卷调查，其结果如下：表4-1生产过程无控制