6S标准细则与现场管理教材.ppt

标准化生产管理之6S现场管理,2,3,4,5,6,掌握6S活动的详细推行步骤和技巧,掌握如何运用PDCA循环推进6S工作,了解推进6S活动的难点并掌握应对措施,熟练运用6S推进过程中的激励手段,6S推行方法的固化和标准化,6S现场管理-课程目标,6S现场管理-课程目标,通过学习可以解决的问题,层面,层面,结果,工作指导,执行,意识,6S现场管理-意识层面,认识我们的问题-我们有如下症状吗？,a)急找东西，心里烦燥b)桌面零乱，工作不便c)积物满物，心情压抑d)穿着不整，难登大雅e)找件东西，翻遍抽屉f)环境脏乱，情绪不佳g)忙无头绪，延误事务h)仓库混乱，帐物不符i）东西杂乱，占用空间i)设备积尘，备件满地j)道路堵塞，无法通过k）厕所恶臭，掩鼻而入,a)急找东西，心里烦燥b)桌面零乱，工作不便c)积物满物，心情压抑d)穿着不整，难登大雅e)找件东西，翻遍抽屉f)环境脏乱，情绪不佳g)忙无头绪，延误事务h)仓库混乱，帐物不符i）东西杂乱，占用空间i)设备积尘，备件满地j)道路堵塞，无法通过k）厕所恶臭，掩鼻而入,美国太空3号快到月球了，却登不上月球，损失数亿美元，原因一块30元的电池坏了。,每次飞机失事，都是油管漏油，轮胎放不下来等小事故造成的。从没有机翼掉落等重大原因造成。,2008年7月，某乳品公司袋奶灌装工段操作员工发生严重工伤事故，造成两手指截肢，经调查因是因发生卡膜时，未关机操作，被被封口部件烫压所致。,2009年7月车队维修部在对车辆进行例检时发现一辆东风8吨车驾驶室左车门有喷漆修复的痕迹，而维修部并无此车的相关维修记录。后经调查得知：司机因停车未拉手刹导致车辆前溜，而撞到一台半挂车。,每次安全交通事故，多是疏忽细节造成,日本血印牛奶事件，一夜之间全球著名的乳品公司轰然倒闭，原因是一处管道清洁不到位，造成金黄色葡萄球菌大量繁殖并产生毒素,成败,细节,体系,人的品质,管理者的产品是？,属下的行为,人品,不以规矩、不成方圆,千里之堤、溃于蚁穴,6S与管理体系,现场管理的基石：整理，整顿，清扫，安全，清洁，素养,6S,打破现状的改善活动,品质提升,效率调高,成本降低,事业拓展,低成本，高效率，高品质服务满足客户,满足客户,满足公司,满足员工,满足社会,具有持续发展动力的企业,1,认识我们的问题并深刻理解6S的真正意义和作用,6S现场管理-意识层面,6S的真正意义与作用,认识我们的问题并深刻理解6S的真正意义和作用,6S的意义与作用,6S是最佳推销员（Sales）,1、被客户称赞为干净整洁的企业，顾客对这样的企业有信心，乐于与之合作，并口碑相传，会有很多人来企业参观学习。2、整洁明朗的环境，会使大家希望到这样的企业工作。,认识我们的问题并深刻理解6S的真正意义和作用,6S的意义与作用,6S是节约（Saving）,1、降低很多不必要的材料及工具的浪费，减少“寻找”的浪费，节约很多宝贵的时间。2、能降低工时，提高效率。,认识我们的问题并深刻理解6S的真正意义和作用,6S的意义与作用,6S对安全有保障（Safety）,1、宽广明亮，视野开阔的工作场所，流、物一目了然。2、遵守安全制度，标识明晰，危险处一目了然。3、走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅。,认识我们的问题并深刻理解6S的真正意义和作用,6S的意义与作用,6S是标准化的推动者（Standardization）,1、“三定（定点、定容、定量）”、“三要素（场所、方法、标识）”原则规范现场操作。2、大家都正确的按照规定执行任务。3、程序稳定，带来服务品质稳定，成本受控。,6S形成令人满意的职场（Satisfaction）,1、明亮、清洁的工作场所提高员工归属感。2、员工动手做改善、有成就感。,“6S是我日常工作中不可分割的一部分。”,“我是6S工作实施第一执行人，我有责任和义务保持个人责任区域环境整洁明了、物品干净有序的状态！”,“我有责任和义务帮助团队成员察觉6S工作的不足或缺陷，提升我们团队整体的6S水平！”,6S与工作的关系,“工作不息，6S不止。”,6S管理的五大对象,Man：人员Environment:环境Machine：设备/工具Material：物品Method：方法,1,2,3,4,、,6,7,8,14,13,11,12,10,￥,22,21,20,19,18,17,16,15,32,31,30,27,28,26,25,24,23,33,34,36,35,38,39,40,2、物品放置不牢固；3、电线老化,乱接临时线;4、违反操作规程;5、电器设备长期通电（下班后不关电源）;6、在易燃易爆品上方动用明火;,7.易燃品保管不当;8.危险品造作时无防护;9.消防设备无效;10.产品安全设施不当;11.不安要求穿防滑鞋;12.不安要求着装;13、,安全隐患举例,6S现场管理-素养,素养shitsuke,基本内容*通过晨会、公告栏等手段，提高全员文明礼貌水准。*培养每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事*开展6S容易，但长时间的坚持必须靠素养的提升目的：*提高员工有好习惯，遵守规则*提高员工文明礼貌水准*营造团队精神实施步骤要点1、制定服装、仪容、识别证标准2、制定共同遵守的有关规定，规定3、制定礼仪守则4、教育新人（新人强化5S教育实践）5、提到各种精神提升活动（晨会、礼貌活动）实施原则身美的3守原则守时间守标准守规定8大素养：1、积极主动2、追求完美3、社会公德4、遵守规范5、勇于创新6、承担责任7、持续改善8、坚持不懈,素养的检查点（着眼点）,是否遵守公司着装规定？是否遵守公司的规则、规定？是否作到事事有人管，人人都管事？,坚持不懈的加强教育、才能养成良好的习惯,6S项目的推行步骤和技巧,6S效果的确认与调整,效果确认及评价,检讨与奖罚根据每周/月6S考评，公布结果及对应成绩，分析问题原因及敦促改进，鼓励优秀、鞭策落后，创造持续推行的能力,各种制度的制定、贯彻实施PDCA循环6S发布会在推行过程中消化吸收、理解创新的成功方法与良好经验，加以标准化、制度化、员工行为的习惯化，积累企业的管理财富，进入SDCA阶段，为下一轮PDCA循环展开打下基础,调整与制度的标准化,6S现场管理-执行层面,如何运用PDCA循环推行6S活动,PDCA/戴明环的定义:,如何运用PDCA循环推进6S工作General,Plan计划,Do实施,Check检查,Action改进,制定目标,作业标准,管理标准,作业实施,培训,控制记录,是否执行,纠正负向激励,N,保持正向激励,Y,效果是否良好,保持与固化,调整,Y,N,制定目标,如何运用PDCA循环推进6S工作General,如何运用PDCA循环推进6S工作Plan,PDCA/戴明环与6S推进:,计划,阶段,定.,找.,方法,目标,如何运用PDCA循环推进6S工作Plan,定目标：SMART原则,S：具体的M：.A：可实现的R：结果导向的T：.,可衡量的,有时间限制,如何运用PDCA循环推进6S工作Plan,Plan阶段相关工具-鱼骨图法分析问题根本原因：,定义：一个问题的特性（结果）受到一些要因（原因）的影响时，需将这些要因加以整理，成为相互关系而有条理的图形，这种图形称为特性要因图，由于该图型形状如同鱼骨，又叫鱼骨图。,制作方法：1、明确决定问题点和期望效果的特性问题点：现场脏乱、客户投诉、故障率、物品找不到、外观不整齐等期望效果：工作现场洁净、安全、工作效率、品质提升等,这结果到底是什么原因呢？,2、组成小组：小组成员：以410人组成，成员不受级别限制,如何运用PDCA循环推进6S工作Plan,Plan阶段相关工具-鱼骨图法分析问题根本原因：,3、绘制鱼骨图的骨架（大骨）：在纸的中央自左到右绘制一条箭头图，在箭头处标明特性,特性,4、将大的原因画于中骨上，并以圈起，一般可将大原因列为4M1E，分别为人（MEN）、机（MACHINE）、料（MATERAL）、法（METHOD）和环境（ENVIRONMENT）。绘制中骨时，一般与主骨成60,如何运用PDCA循环推进6S工作Plan,Plan阶段相关工具-鱼骨图法分析问题根本原因：,5、探讨原因（脑力激荡）运用脑力激荡法，寻找中小要因，一般以35个为宜。将各个要因绘制中骨上逐层展开找到根本原因（小原因一般与中骨成60）。,6、根据根本原因，制定相应的改进措施（SMART原则）,灰尘大,检查方法不统一,标准不统一,鱼骨图分析,如何运用PDCA循环推进6S工作Plan,计划的设定：,W：为什么做？W：什么时候做？W：什么范围？W：做什么？W：谁来做？H：怎么做？S：给予什么支持？,制定计划包含的要素：,定目标,找方法,如何运用PDCA循环推进6S工作Do,任务分配：,说明某项任务如何与整体配合及其结果,目标明确时,相互同意可衡量的表现标准,认定必要的技能资源及授权,确定优先顺序,检讨及检查对方是否理解及做出承诺,订立量期进度,任务分配最好的时间是.,Do阶段（任务分配）与执行力的关系：,如何运用PDCA循环推进6S工作Do,任务分配的清晰程度,工作内容的可量化程度/易检查程度,工作内容的均衡程度,如何运用PDCA循环推进6S工作Do,执行的六不要：,不减少不增加,不折不扣,不抱怨不找借口,如何运用PDCA循环推进6S工作Do,检查的方式：,检查,.,汇报,.,督导,会议,如何运用PDCA循环推进6S工作Check,Check阶段与执行力的关系：,没有人主动做你所的，但几乎所有人都会主动的做你所的。,希望,检查,如何运用PDCA循环推进6S工作Check,PDCA/戴明环与推进实例:,改进过程：,改善建议,集中讨论,鼓励创新,.,确定结果,.,及时激励,形成制度,6S现场管理-执行层面,6S管理具体推进技巧,6S项目的推行步骤和技巧,6S管理推行的技巧,高质量的培训,红牌作战,定点摄影,稽核及查核表评分结果揭示,目视管理及看板管理,6S项目的推行步骤和技巧,红牌作战,1、“红牌作战”即使用红色的标签对企业各角落的“问题点”，不管是谁，都可以发觉，并加以整理的方法，是6S活动运用的技巧之一。2、6S导入初期每周一次、辅导期每月1次，到每季度1次,6S项目的推行步骤和技巧,定点摄影,对问题现场进行，予以曝光。改善后，在同一地点，予以表扬！,定点摄影,定点摄影,定点摄像实例,6S项目的推行步骤和技巧,目视管理与看板管理,所谓目视管理：是指用直观的方法揭示管理状况和作业的方法，让全体员工能够用眼睛看出工作的进展状况是否正常，并迅速地做出判断和对策。简而言之，是一眼即知的管理，这个定义延伸开来，借着眼睛视察（目视）而能看出异常所在。管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。,目视管理：通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。,目视管理,管理对象,管理方式,1.对物品的目视管理,2.对作业的目视管理,3.对设备的目视管理,4.对品质的目视管理,5.对安全的目视管理,1.看板管理,2.颜色管理,3.实物管理,4.识别管理,5.区域规划,管理对象,5.对安全的目视管理,4.对品质的目视管理,管理对象,5.对安全的目视管理,3.对设备的目视管理,4.对品质的目视管理,管理对象,5.对安全的目视管理,2.对作业的目视管理,3.对设备的目视管理,4.对品质的目视管理,管理对象,5.对安全的目视管理,1.对物品的目视管理,1.看板管理,2.对作业的目视管理,3.对设备的目视管理,4.对品质的目视管理,管理对象,5.对安全的目视管理,2.颜色管理,1.对物品的目视管理,1.看板管理,2.对作业的目视管理,3.对设备的目视管理,4.对品质的目视管理,管理对象,5.对安全的目视管理,3.实物管理,2.颜色管理,1.对物品的目视管理,1.看板管理,2.对作业的目视管理,3.对设备的目视管理,4.对品质的目视管理,管理对象,5.对安全的目视管理,管理方式,4.识别管理,5.区域规划,3.实物管理,2.颜色管理,1.对物品的目视管理,1.看板管理,2.对作业的目视管理,3.对设备的目视管理,4.对品质的目视管理,管理对象,5.对安全的目视管理,1.对物品的目视管理,2.对作业的目视管理,3.对设备的目视管理,目视管理的分类,目视管理实例-下图你的第一感觉是什么,目视管理实例,哪个更优？,目视管理在生产中的应用实例,1.安全库存量与最大库存量的揭示,2.物品的形迹管理,目视管理的三种水准,初级水准：显示当前状况，使用一种所有工人都能容易理解的形式；中级水准：谁都能判断良否（管理范围）。高级水准：管理方法（异常处置等）都列明。,看板管理在生产中的应用实例,6S现场管理-执行层面,推进6S活动的难点及应对措施,推行6S