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TPM概述,持续改进工具,精益原则及工具的联系,1,2,3,4,5,原则,工具,价值,价值流,流动,拉动,完美,1.顾客声音,1.精益诊断,2.质量功能展开,1.过程图,2.意面图,3.价值流图,1.5S工作现场,2.快速工装转换,3.全面生产维护,4.单件流,1.节拍控制,2.看板拉动系统,2.改善,5.TOC约束管理,全面生产维护概述,什么是全面生产维护?,1以建立健全追求生产系统效率化极限的企业体质为目标2从生产系统的整体出发，构筑能防患未然的所有消耗（灾害、不良、故障等）发生的机制3包括生产、开发、设计、销售及管理部门在内的所有部门4通过公司上层到第一线员工的全员参与,全面生产维护是一种生产哲学重点解决人与设备的有效联系及全面消除浪费,TPM的历史和发展,1940,1950,1960,1970,1980,1990,2000,全面生产维护中全面的含义,全面效果全面维护系统，包括预防性维护（PM）,维护性预防（MP）和维护能力改进（MI）全员参与,局部TPM,生产,营业,集团,支援,参谋,开发,全面TPM,本公司,协作公司,供应商,合作公司,顾客,供应链TPM,全面生产维护展开,工厂全面改善活动,4个要素：生产效率最高境界的企业体质全员参与良好机制（损耗）效益的最大化2大基石：5S-0STEP小集团活动（氛围）,8,车间设备管理常规方法：设备点检生产线巡检润滑管理制度三级保养制度设备综合管理制度和方法维修在措施与维修方案,9,TPM主要内容：日常点检定期检查计划管理改善修理故障修理维修记录分析,8大支柱自主管理（跨所有部门）专业保全品质保全初期改善事务改善（办公事务效率）人才培养人才环境改善焦点改善（项目）,10,3大管理思想：预防哲学（预防医学，治理为辅）（未然防止）零化目标（追求极限的目标）小集团活动和全员参与（参与热情，参与的能力，建设被激活的团队）4大目标（变成具体的管理项目）0灾害、0故障、0不良、0浪费评价：QCDSM（quality-cost-delivery-safety-mental),11,TPM的3大活动形式自主管理活动（以现场为中心)焦点改善活动（以效益为中心）提案活动（以员工为中心）,12,11个步骤或阶段:最高管理者宣布开展进行教育和培训成立推行组织方针和目标推进中长期计划启动彻底5S现场改变开展员工自主活动，导入诊断机制员工提案，员工参与开展焦点改善，构造效率化体制持续推广,13,诀窍：领导意志（光有意识是不够的）中层推动（光有知识是不够的）基层参与（光有参加是不够的）自主管理5步法：初期清扫（看得见的问题整改）发展源对策（引起的难点问题）总点检点检活动效率化体制建立,14,设备管理的6的损失：故障停机损失换装和调试损失空闲和暂停损失减速损失（精度、性能下降）质量缺陷，返工损失启动（如冷态到热态，加负荷等）,15,设备的指标：安：设备安全，人事安全故障率稳：运行稳定，加工精度好CMK/CPK长：可靠性，有效运行时间，MTBF,MTTR满：加载面负荷，产量优：产品的合格率指标要高，效益指标，OEEOEE设备综合使用效率指标指标分为静态和动态指标，静态如故障率、产量、效益、完好率等，动态指标如稳、长，OEE等,16,有形效果,无形效果,全员意识的彻底变化。（自己设备自己管理的自信，排除了扯皮怪圈）上下级内部信息交流通畅。（充满活力的企业循环，保证决策的准确）设备效率的提高增强了企业体质。（提升管理竞争力，能抵御任何风险）改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我价值。（个人与企业的双赢）明亮的现场使客户感动。（企业与顾客的双赢）建立先进的企业管理文化。（快速与国际接轨，企业创新有工具）,TPM四大目标：故障0化，不良0化，灾害0化，浪费0化！,推进TPM的好处,劳动力材料/配件外部服务维护杂项,易于衡量,对利润的影响较小,停机,换产设置/调整,闲置和较短的停机,运行速度慢,废品,产量,返工,发货延迟,影响形象,开机损失,非有效使用技能,灵活性低,难以衡量,对利润影响较大,维护的真正成本,TPM理念,生产系统,生产要素,人财物,投入,转换,产出,生产的财富,产品服务,生产率=产出/投入,技术,管理,生产效率化改善,生产效率化改善,设备效率化改善,人的效率化改善,计划及管理效率化改善,材料的效率化改善,影响生产效率损耗,影响生产效率损耗（续）,影响生产效率损耗（续）,设备总体效果,可用(时间运转）性,x表现（性能运转）,x质量（合格品）,=设备总体效果,可用的运行时间,净运行时间,有价值的运行时间,计划的运行时间,停机(10m)机器设置和调整,可用性损失,空转/瞬间停止低的速度,表现损失,废品12:0013:00;15:0015:15（休息时设备停机）设备发生故障记录如下：9:10故障，通知维修，9:20分正常；10:00故障，15分钟后修复；14:00故障，14:05找到维修员，14:15分修复；15:30故障，停止了5分钟。,案例研究,1利用下图，对设备正常运转时间和故障时间进行标识,2请计算下列指标,案例研究（续）,提高设备总体效果,目标:设备总体效果最大化参与者:操作员,生产主管,维护工程师这是个团队合作活动:确定主要损失计算设备总体效果(OEE%)了解损失的原因团队基础的问题解决(利用PM分析),设备总体效果,OEE%85%或更高,实行全面生产维护的制造,传统的制造活动,OEE%大约50%,停机,设置,停机,短时停机,维护,调整,缺陷,8小时,操作员会议,设备清洁和润滑,合格品的总输出,7小时40分钟,最多10分钟,10分钟,8小时,损失的类别偶然的与渐进的,时间,全面生产维护关注的是渐进的损失,为什么?1将渐进损失分开后,偶然损失自动解决?如:工具轴承老化,速度降低主要过程中断2渐进的损失通常是隐藏的,需要系统化的方法来发现并解决问题的原因,渐进损失的原因结构,原因把握,(单一原因),(复数原因),(复合原因),P-M分析,对问题所有方面进行全面分析，从物理角度至每个4Ms,Note:P-M分析是解决原因的限值，图示化列出与原因有关的因素，是问题解决的有效工具。,现象,问题,物理的,材料,方法,人,机器,P=,M=,实施P-M分析,彻底澄清所有的问题,用物理的术语解释,提问，发生的地点和什么条件,列出和4Ms有内在关系的因素,确定方法和范围,列出发生的特有的异常点,对识别的异常，制定具有职责和日期的措施清单,向零故障挑战,恶化的两种形式,因人的不正当行为-强制恶化,时间的推移，性能下降-自然恶化,举例：,举例：,零故障的基本观点,你同意谁的观点，为什么？,欢迎欢迎,要使故障为零,机械有故障那是很正常的,怎么啦？,故障,故障为零的原则,“故障”是冰山的一角,潜在缺陷,要使潜在的缺陷显现化，未然防止故障！,潜在缺陷的两种形式,物理的潜在缺陷,心理的潜在缺陷,从物理上看不见而被搁置的缺陷不分解看不见的缺陷因安装位置不好看不见的缺陷因垃圾、脏看不见的缺陷,因作业者的意识/技能不足不能发现而被放置的缺陷不关心不知道缺陷认为这种程度可以忽视,零故障的五大对策,配备基本条件,提高技能,遵守使用条件,定期复原恶化,改善设计方面的缺点,运行部门,零故障的五大对策（续）,配备基本条件,提高技能,遵守使用条件,定期复原恶化,改善设计方面的缺点,维护部门,向故障为零挑战练习,方法分成小组各小组讨论，按下述要领练习展示结果要领各故障五大要素的具体事例每个具体事例不再发生的对策,生产和维护的关系？,自主维护（AM）,生产和维护是自行车的两个轮子，缺一不可,自主维护,清洁加固机器部件润滑数据收集,自己的设备自己维护（操作者参加对自己设备的维护工作）,员工自主对工厂实施全面的管理和维护,自己的工厂自己维护,自主维护,目标:参与者:实施:,自主维护,是一项团队合作的活动，包括所有生产线操作员和主管，需要时得到维护和工程人员的支持由生产线操作员改进日常的检查和维护以提高对异常情况和故障的预警和汇报能力通过识别和控制（或消除）那些可能导致设备损失的因素来帮助改进设备的状况和总体效果是一线操作员技能提高的项目,1,初期清扫,发生源、困难部位对策,制定自主维护的准基准,总点检,自主点检,标准化,自主管理,2,5,4,3,6,7,自主维护的7个步骤,自主管理活动的原理,观念变化,觉悟变化,设备变化,设备变化,理想员工,理想设备,理想的现场,理想的企业,要我变,故障不良减少,我要变,故障不良是羞耻积极改善彻底维持,零故障,零浪费,生存发展,导入准备,第1阶段第2阶段第3阶段,第4阶段第5阶段,第6阶段第7阶段,如何工作为什么要自主管理TPM与自己的关系,清扫不合理复原改善,改善成果,自觉小组活动自我解决问题,发现问题的能力,解决问题的能力,初期清扫,发生源、困难部位对策,制定自主保全的准基准,总点检,自主点检,标准化,自主管理,操作技能和自主维护,1,2了解设备的功能、结构,1掌握设备改善的思路和推进方法,3了解设备的精度和产品质量,4能修理设备,2,3,4,5,6,7,操作技能的4阶段,自主维护的7阶段,自主维护展开步骤的事例,3STEP,4STEP,5STEP,6STEP,7STEP,2STEP,1STEP,5S（基础）0STEP,5S是自主维护的基础,STEP,定义,目标,实施举例,5S活动,把没有必要的清除有用的放在近处,初期清扫,1STEP,通过感官彻底去除灰尘污染,发生源困难部位对策,2STEP,去除，改善发生源/困难场所,制定准基准,3STEP,为有效地维持清扫、注油活动而制定行动基准,总点检,4STEP,点检设备的所有部位，使之复原,自主点检,5STEP,随时实施清扫、注油、点检、复原,标准化,6STEP,活动的对象以设备为中心向周边扩散保证品质,自主管理,7STEP,按已制定的基准及目标自主维持管理,实施自主维护的各阶段目标,预防性维护（PM）,预防性维护的定义,预防性维护（计划性维护）的定义为了维持设备的健康状态，为了不出现故障，有计划运用各种保养手段从事高技术水平的保养工作。,预防维护,日常维护,检查诊断,预防,预防性维护,目标:参与者:实施:,1,支援自主保养的活动,零故障活动,建立定期保养体制,备品管理,润滑管理,保养费用管理,改良保养,2,5,4,3,6,7,预防性维护的8个步骤,预知保养,8,为了提升可利用率。保养性的活动有：控制故障的发生日常检查定期检查使故障不发生改良保养活动MP活动使故障迅速复原事后保养有效推展保养之管理活动有：保养作业计划与管理保养资讯管理保养用备品管理保养成本管理,预防性维护体系的建立,请列出他们之间的区别和联系：（可以从他们的含义/目的/实施/人员等方面考虑）,自主维护和预防性维护？,备品管理,备品管理流程为了对应计划保养的需要,准备哪些物品,持有多少数量,如何加以管理,将上述事项做有效率的实施,决定常备品,决定常数、库存量,购买：订购点、订购量保管：目视管理,1.备品有哪些,（1）你所在部门保养用器材有哪些？,备品管理（续）,（2）你所在部门常备品有哪些？,备品管理（续）,2.备品的数量（持有多少数量）,备品可依其消费形态而分为以下两种方式管理：（1）定量型适合于使用频度高而库存逐渐减少的形态者。先定出订购点（P）与标准订购量（Q），当库存量低于基准点时，则补充一定量（Q）。此一形态适于年度使用量较大者。（2）定数型使用完就必须立即采购补充，以经常保存一定数量的库存者。这种方法由于订购次数多，所以成本较高，适于单价较高，按图制造之零件。,备品管理（续）,表消费型及基特征,P：订购点M：最大库存量D：购入期间Q：订购量m：最低库存量,3.备品的保管,基本原则一：共用标准零件集中保管专用零件使用部门分散保管基本原则二：目视管理,备品管理（续）,维护性预防(MP)的概念,什么是MP设计所谓MP设计，就是在新设备引进阶段就不发生故障、不良的设备设计活动。MP设计的目的脱离以设备为中心的设计，从人机系统的观点出发，生产没有故障、品质得到保证的设备。,早期设备管理（EEM）,早期设备管理,目标:在安装阶段将维护工作降低到最少让操作员尽早参与到项目中参与者:一线操作员主管/项目组领导维护和项目工程师活动:访问供应商和讨论设计改进计划为维护而安装(管路和服务)将维护活动纳入规范性文件,早期设备管理,项目工程,维护工程,维护性预防,关键输入2适当的数据,关键输入1技术概念,在建造装配和安装之前,设计安全防护和对策,免维护设计的模式,1.设计/安装阶段,2.运行/维护阶段,操作,免维护设计,设备制作,安装设备,试运行,委托控制,减少维护工作的研究,MTBF分析费用估计,接受任务,制定检查计划,检查,改进,改进决定,计划改进,改进维护程序,改进维护能力和方法,维护数据,工单,检查结果,MP,PM,维护性预防的文件,操作记录维护记录改进记录设备开发和改进记录外部技术数据以往维护预防工作记录设计标准标准操作,质量维护（QM）,确保产品质量,质量与生产的关系？,质量管理体系中涉及哪些生产因素？几个和质量、生产有关的概念？-产品的特殊特性？-关键过程？-特殊过程？-关键设备？-特殊岗位？,有效的职能管理,服务和支持过程中实现管理职能的