TQM全面品质管理（PPT117页).ppt

1,全面质量管理,元智大学陈启光博士,2,一位服务质量奖资深评审的心声事实上，政府机关对于全面质量管理的观念还不是很够的，对于被推荐出来参选的机关其实已经是最好的，但质量观念还不是很充实的，有的以组成品管圈或是通过ISO认证就认为是全面质量管理，其实要以PDCA循环制度来推动。所以被推出来的机关都如此，更何况其他机关。,3,全面质量管理与我何干?,4,全面质量管理=全面+质量+管理,5,研采企业作法强调全面推动强调服务质量,全面质量管理vs全面提升服务质量,6,全面质量的发展全面质量定义与核心价值观全面质量之重要关键因素全面质量之内容与运作架构,课程涵盖内容,7,服务之特性顾客满意的质量服务质量的订定与建置顾客抱怨处理协调机制,课程涵盖内容,8,全面质量管理之发展,9,全面质量管理之发展,近年来的公共管理强调引进企业经营理念与作法，其实最早全面质量管理的内涵应来自于政府而非企业，所不同者只是名词与作法而已,10,全面质量管理之发展,从企业的观点，早期师徒制生产型态，生产与质量保証的责任都集中在同一个人身上，所代表的意义就是每位师傅必需为自己所生产的产品负起完全的责任,11,随着18世纪工业革命到来，生产型态逐渐改变成为工厂大量生产，生产与质量保証的责任则分别由不同的部门负责,全面质量管理之发展,12,由于分工所以造成专责品管部门与管理阶层制度的风行，该趋势所衍生的现象就是每位工人仅需为自己的制程负责即可,全面质量管理之发展,13,由于专责品管部门与管理阶层制度对于产品失效的补救措施，在整个制程的监控是属于事后的管理,全面质量管理之发展,14,事后管理的结果将造成诸多不利的影响，譬如:生产成本增加、产品交期延误、顾客抱怨、员工士气打击、.,全面质量管理之发展,15,如果能将事后管理改成事前预防将可以有效避免上述诸多不利影响的冲击,全面质量管理之发展,16,加上二十世纪初以来，质量专家所发展出来的质量管制方法已经广为运用，现场员工经过训练亦会使用,全面质量管理之发展,17,况且70年代以来追求顾客至上的趋势，事后管理所造成之不利影响，更显出质量管理运作需要改革的急迫性,全面质量管理之发展,18,为了改善事后管理所产生诸多不利的影响，将质量管制的工作推广至现场乃变成一项可行的方案,全面质量管理之发展,19,但是如此行的后续发展为何?,全面质量管理之发展,20,首先产生的影响:一项产品或服务要有高质量水平，单靠现场仍然是不够的，必须依靠全体员工才得以竟其功,全面质量管理之发展,21,其次产生的影响:既然现场人员可以透过训练就可以学会使用质量改善手法，那么其它部门的人员也应该如此,全面质量管理之发展,22,TQM时代的来临,起始时间19世纪192019401950197019801990大辐推展194019601960198019902000,QI,QC,QA,TQC,CWQC,TQM,TCS,习惯出来的,经营出来的,管理出来的,设计出来的,制造出来的,检查出来的,质量观念,顾客才是衣食父母远景规划/质量文化人力资源质量,策略质量/技术质量流程管理/质量成本持续改善,石川馨方针管理/机能管理/日常管理,费根堡全员改善/美：QIT；日：QCC,品管制度田口/QFD/ISO9000/QIS产品生命周期耐用/绿色产品,休华特管制图：SPC/改善技术：QC七大手法,量测技术,符合规格,降低不良,经久耐用变异减少顾客满意,全员参与质量成本,全员参与质量因子PQCDSM,全员参与经营策略流程导向,经营理念顾客满意企业文化,23,TQM的发展,1932年修华特(Shewhart)的统计原理与质量控制。1950年至1960年Deming与Juran引导日本进入TQC。1951年日本设立戴明(Deming)赏。1970年HONDACIVIC销美。1980年6月24日在美国国家广播公司（NBC）播出纪录片日本能，为什么我们不能？（IfJapanCan，WhyCantWe？）1985年美国国军航空系统司令部介绍其引用日本式的管理方法来改善质量。1987年美国国家质量奖(MalcolmBaldrigeNationalQualityAward)设立。1987年ISO9000系列标准颁行。1989年美国国防部颁布TQM指引。1989年我国设立国家质量奖。1990年戴明(Deming)赏设立40年，日本成为经济大国。1992年欧洲品管组织颁发欧洲质量奖。1992年53国采用ISO9000为国家标准。1994年ISO9000系列标准修订颁行。1994年新加坡设立质量奖。1996年日本科学技术联盟(JUSE)将TQC改为TQM。,24,根据以上的论述，将会衍生一个问题:TQM是逐渐发展而成的，或者是可以一步到位的?,全面质量管理之发展,25,TQM企业V.S.非TQM企业,TQM企业1.顾客导向2.注重长期经营：远景等3.持续不断地改善4.跨部门合作5.全员参与6.全面品管7.不断学习8.过程管理9.尊重员工：领导代替管理10.以数字与事实管理,非TQM企业1.股东利益导向2.注重短期财务数字3.解决问题4.部门之间壁垒分明5.金字塔式管理6.质量检验7.学习是无谓、不需要的8.结果管理9.控制员工：管理重于领导10.靠直觉、经验管理,26,全面质量管理之定义与核心价值观,27,全面质量管理=全面+质量+管理,28,所有部门所有人员所有作业,全面：意指,29,谁的需求?如何订定需求?由谁负责?是否应予书面?,品质：符合需求,30,戴明：质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。石川馨：质量是一种能令消费者或使用者满足，并且乐意购买的特质。克劳斯比：质量就是符合要求的标准。,31,费根堡：质量不是最好的，它只是在某些消费条件下的最好。这条件指的是产品价格，以及实际用途。裘兰：质量是一种合用性者，而所谓的合用性是指使产品在使用期间能满足使用者的需要。,32,管理,经由他人完成工作Workdonethroughbyothers透过他人努力把事作好Gettingthingsthroughotherpeople,33,管理,将企业的一切资源做最有效的运用，以达成企业的经营目标。资源包括：人(man)、金钱(money)、时间(time)、信息(message)、机器(machine)、方法(method)、市场(market)-7M,34,管理的基本功能,计划(Planning)组织(Organizing)用人(Staffing)领导(Directing)控制(Controlling),35,TQM是顾客导向的管理方法，强调有效运用人力资源及数理方法，以不断改进的过程为中心，提升产品与服务质量。美国国防部指导纲要版透过顾客满意，达到长期成功的一种管理方式。TQM基于企业全员参与所从事的流程、产品、服务及文化之改善。TQM使全员及社会受益。实施TQM之手法可在品管大师克劳斯比、戴明、费根堡、石川馨及裘兰的理论中找到。-美国品管学会（）TQM为组织的一种管理方法。此管理方式是以质量为中心，以组织的所有成员参与为基础，并且藉由顾客满意，及组织成员和社会获益，来达成组织长期成功之目标。-ISO8402,全面质量管理的定义,36,全面质量管理之核心观念,本质持续改善手段全员参与目的顾客满意,37,何谓PDCADemingCycle,计划选定目标、决定手段执行训练、作业检核测定、分析、判定矫正行动研拟改善对策、对策之执行、覆查、再标准化,38,全面质量管理之关键因素,39,LeadershipTeamworkQualityPlanningExecution,研考会推动TQM的经验,40,Topmanagementleadership&supportStrategicplanningFocusoncustomerEmployeetraining&recognitionEmployeeempowerment&teamworkMeasurement&analysisQualityassurance,美国联邦质量学院,41,态度制度法度速度,中卫发展中心苏总经理,42,全面质量管理之内容与运作架构,43,全面质量管理之方法,5S官能检验抽样检验量测技术基本统计统计制程管制(SPC)全员生产保全预防保养避免疏忽措施源流管理可靠度工程田口式质量工程价值分析/价值工程质量机能展开(QFD)同步工程六标准差设计质量成本(COQ)部门日常管理机能别管理流程管理,进料管制制度服务程序管制制度顾客满意管理制度供应商管理制度顾客服务制度新服务开发管理制度全面质量推动制度标准化国际标准验证制度产品认验证制度六标准差改善(6)提案制度小集团活动项目改善活动QCSTORYQC七大手法管理七手法(M7)策略规划与方针管理质量文化顾客满意管理标竿学习,44,质量管理之内容,品质管理观念品质管理制度品质管理技术,45,质量管理观念主要探讨,Deming14PointsDefinitionofQCPDCA.,46,质量管理制度主要探讨,TotalQualityManagementISO9000QS9000Jurans3Phrases.,47,质量管理技术主要探讨,管制图品管七手法抽样检验计划田口质量工程质量机能展开可靠度工程,48,美国联邦政府之作法,确认行政机关的实然顾客与应然顾客调查顾客所期望与现有的服务质量公告服务的标准，并据以衡量成效效法标竿企业，提升顾客服务标准给予顾客多元服务的选择务求信息、服务、及申诉制度简明易用提供畅通的顾客申诉途径,49,一些服务质量奖相关数据,50,历年主管机关推荐机关数,87年度75/164388&88下年度82/116989年度89/110890年度108/113091年度113/1206,51,历年通过行政院初评机关数,87年度58/7588&88下年度58/8289年度60/8990年度63/10891年度67/113合计306/467=65.5%,52,历年荣获行政院质量奖机关数,87年度48/5888&88下年度36/5889年度38/6090年度35/6391年度35/67合计192/306=63%,53,历年荣获行政院质量奖机关数,中央推荐77地方推荐115,54,历年中央推荐获奖机关数,内政部7/12外交部1/2国防部1/4财政部9/12教育部3/7法务部1/7,55,历年中央推荐获奖机关数,经济部10/17交通部14/22新闻局0/3卫生署10/12环保署0/3退辅会6/8,56,历年中央推荐获奖机关数,蒙藏委员会0/3侨务委员会0/3青辅会0/2原能会0/3农委会0/4文建会1/3国科会0/1,57,历年中央推荐获奖机关数,劳委会0/4公平会0/3青辅会0/2原民会0/3工程会0/1消保会0/1故宫博物院0/3,58,历年地方推荐获奖机关数,8788899091合计台北市8132216高雄市3323213台北县3134516桃园县002002台中县113229彰化县201104高雄县030137,59,历年地方推荐获奖机关数,8788899091合计宜兰县111003基隆市000000新竹县020002新竹市011204苗栗县010001台中市111027云林县010001,60,历年地方推荐获奖机关数,8788899091合计南投县102025嘉义县000000嘉义市002114台南县011002台南市001023屏东县000000澎湖县011002,61,历年地方推荐获奖机关数,8788899091合计花莲县121116台东县000000金门县000000连江县000000,62,全面提升为民服务质量方案,服务品质研发便捷服务程序树立服务形象重视民情民瘼善用社会资源,63,服务质量研发,重视民情民瘼,便捷服务程序,善用社会资源,树立服务形象,64,顾客关系管理服务创新管理服务流程管理服务形象管理外包与志工管理,政府机关全面质量管理,65,服务创新管理,顾客关系管理,服务流程管理,外包志工管理,服务形象管理,66,社会舆情互动及沟通施政倡导及走入群众活动民众意见调查情形为民服务白皮书内容民众陈情反映处理,顾客关系管理实施要项,67,洞见社会舆情的能力不足并且态度不够主动积极民众意见的收集太偏重于问卷调查法民众意见调查结果未纳入为民服务政策或计划拟订为民服务白皮书未彰显为民服务的企图心施政倡导只有单向的沟通而未有双向的互动民众陈情或抱怨处理仅做表象与被动的处理,一般常见的缺失,68,要有预防(事前)重于治疗(事后)的观念事前社会舆情互动及沟通、民众意见调查事中为民服务白皮书、施政倡导走入民众事后民众陈情与抱怨处理,顾客关系管理应有的观念,69,落实PDCA戴明循环的组织文化学习社会舆情分析的技巧学习质化与量化民众意见调查分析的技巧学习沟通的技巧学习服务复原的技巧学习顾客关系管理的观念与技巧,顾客关系管理应有的作为,70,顾客关系管理以五个指标进行衡量：洞察度：政府有无能力定期追踪曾经被服务的民众的需求，亦即维系客户的忠诚度互动度：民众可否透过单一入口网站及可同时获得跨政府部门的相关信息组织执行度：电子化政府能依据民众的需求设计相关服务，而不是完全依照政府自身组织功能设计电子化政府相关服务客户贡献度：网站可自动依据民众所处的环境给予相关服务及协助关联度：政府与非政府的服务可否加值运用后同时提供给民众,71,服务质量研究创新服务质量研习训练全员参与改进持续改进具体绩效与激励措施,服务创新管理实施要项,72,创新的主题与组织愿景没有结合容易忽略问题的挖掘与确认程序对于质量改善的手法很陌生不重视创新的过程与纪录鲜少运用团队合作的方式创新持续改善的能量不足教育训练的结果未呈现于业务的改善,一般常见的缺失,73,创新能力的具备是服务创新的先决条件教育训练仅为培养创新能力的方法之一创新是压力下的产品必须要有允许犯错的组织文化善用团体合作方式进行服务的创新将创新管理就是知识管理,服务创新管理应有的观念,74,落实PDCA戴明循环的组织文化学习科学研究的方法学习质量圈运作的技巧建立具有激励性的全员参与改善机制建立教育训练与业务创新结合的机制提供创新所需的资源,服务创新管理应有的作为,75,行政流程简化申办窗口整合情形服务自动化情形作业标准建立及工作手册内容稽核制度建立情形,服务流程管理实施要项,76,未能确实了解民众的需求简化流程的背景与动机不明确鲜少运用作业流程改善的手法对于服务整合的观念不清楚缺少一套完整的标准作业建立制度未确实遵守标准作业流程缺少对于服务质量进行稽核,一般常见的缺失,77,行政流程简化是服务质量创新的结果服务整合与自动化是流程改善的手段善用标准化与差异化于行政流程改善流程改善的结果要反应在标准作业程序书要求员工确实遵守标准作业程序书,服务流程管理应有的观念,78,落实PDCA戴明循环的组织文化学习作业流程改善的方法学习各项所需的信息技术建立一套类似ISO的制度承诺协助第一线服务员工克服障碍,服务流程管理应有的作为,79,服务场所规划及维护情形服务措施规划情形以客为尊作法员工服务礼貌相关作为,服务形象管理实施要项,80,服务礼貌训练、考核、奖励未能确实结合服务礼貌太重视表面功夫未能确实遵照电话服务标准作程序走动式管理仍不普遍未能站在顾客的立场着想代理人制度过于形式化,一般常见的缺失,81,服务形象管理亦是服务质量创新的结果服务形象管理是推动全面质量管理的基础服务形象管理应包括硬件、软件、人员要有良好的服务形象要先有满意的员工,服务形象管理应有的观念,82,落实PDCA戴明循环的组织文化学习并推动5S活动建立以顾客为导向的服务系统全员参与服务形象管理,服务形象管理应有的作为,83,志工义工运用委托民间办理公共服务情形结合民间应变突发事件情形企业团体服务据点运用情形与社区关系互动开放机关公用设施运用情形,志工与外包管理实施要项,84,公务员缺乏业务委外管理的专业训练委外办理的业务缺少过程质量管理未能厘清志工义工的服务内容与范畴未能善用企业或团体的社会资源对于企业或团体的奉献缺少激励措施与社区的结合仅重视政令的倡导,一般常见的缺失,85,善用社会资源是小而能政府不可避免的选择善用社会资源应包括个人与团体善用社会资源应包括有偿性与无偿性活动个人包括志工、义工、顾问团体包括企业、社区、社会团体、民间团体运用无偿性资源应重视激励制度的建立运用有偿性资源应重视质量管理制度的建立,志工与外包管理应有的观念,86,应厘清志工义工之权利义务建立专业化志工管理制度学习外包管理的专业能力建立系统化的外包管理制度建立与社区双向互动的机制建立无偿性个人及团体的激励制度,志工与外包管理应有的作为,87,公共事务委外办理指导原则-OECD,确保高阶主管的参与及鼓励组织再造必须注重员工的议题采用结果的方式说明服务需求实施监督绩效以及培养合作关系确保有效的比较机制评估组织内部竞标（in-housebids）制度培养具有竞争性的市场,88,服务质量与顾客满意,89,服务之特性,无形的异质的(参差不齐的)无法储存的消费与生产同步的提供过程复杂难以对产出检验及测试服务绩效及可接受之范围差异大,90,服务质量顾客满意最后的决定在,顾客绝不是你的感觉或判断,91,获得一个新顾客要比旧顾客增加的成本高56倍，每一个抱怨的顾客，就代表26个同样的抱怨者，27个抱怨者中18人绝对不会再来。,这是1987年加拿大MortgageBankingMagazine的调查纪录,92,企业一般只能听到4不满顾客的抱怨，其余96的人则默默离去，91的人日后决不会再光顾,顾客为何不上门之原因？3因为搬家5因为和其他同业有交情9因为价钱过高14因为产品质量不佳68因为服务不周,93,顾客=外部顾客内部顾客服务质量的黄金定律你怎样对待你的内部顾客，他们就怎样对待你的外部顾客,顾客是谁？,94,何谓顾客满意（CS）？,了解顾客需求，提供顾客所需的产品与服务，并不断地对顾客满意状况进行了解，进而改进所提供的产品与服务，使得企业获得顾客持续地信赖与支持。,95,顾客对服务期望与接受服务后实际感觉之差异程度,服务质量之意涵(PZB1988),96,服务品质(Bitner1990),顾客对接受服务后，是否再次购买服务的整体态度,97,服务品质-超越顾客的期待,关心顾客满足顾客需求了解顾客的需求,98,服务质量衡量-消极面,顾客抱怨的次数,99,服务质量衡量-积极面,实体性、可靠性、反应性、保障性、关怀性(PZB,1988),100,服务质量衡量-积极面,实体性服务的实体设备，譬如：服务场所的硬设备、员工的仪表等,101,服务质量衡量-积极面,可靠性服务执行的可依赖程度，意谓在第一次服务时就做对，譬如：提供的服务正确、正确保存服务的相关资料、在指定时间内执行服务等,102,服务质量衡量-积极面,反应性服务人员的敏捷度与意愿，及快速的服务或帮助顾客的意愿,103,服务质量衡量-积极面,保障性服务人员的专业程度、礼貌态度、且可让顾客感到信任，免于危险和疑虑,104,服务质量衡量-积极面,关怀顾客能与顾客沟通、了解顾客需求、及使顾客容易取得服务等,105,提升服务品质的关键是什么?提供顾客导向的服务,106,什么叫顾客导向？,1.知道谁是我们的顾客？2.倾听顾客的真正需求是什么？3.我如何设计、提供、超越顾客真正需求的产品或服务，使顾客满意？,107,建构顾客导向服务模式,108,针对不同种类的顾客实施市场区隔为不同的顾客提供不同的服务对于每一顾客群，检视所服务项目重要成功因素,服务对象确认,109,经常使用顾客意见调查定期收集顾客期望与需求的信息定期检查使用者的满意度执行主要竞争对手的深度分析清楚的了解组织需要符合使用者需求的重要性将顾