准时生产制与丰田生产方式.ppt

第十章准时生产制与丰田生产方式,准时生产制与丰田生产方式,10.1丰田生产方式简介10.2JIT的实质10.3看板控制系统10.4JIT的支持目标10.5精细生产10.6敏捷制造,10.1丰田生产方式简介,丰田生产方式的含义：ToyotaProductionSystem,简称TPS,是指“为实现企业对员工、社会和产品负责的目的，以彻底杜绝浪费的思想为目标，在连续改善的基础上，采用准时化与自动化方式与方法，追求制造产品合理性的一种生产方式”。始于丰田佐吉，历经丰田喜一郎，至1978年由大野耐一著书立说。,主要内容1,一个目标就是低成本、高效率、高质量地进行，最大限度地使顾客满意两大支柱准时化自动化：即人与机械的有机配合一大基础是指改善，主要包含：从局部到整体永远存在着需改进和提高的地方；消除一切浪费；不断改进。,主要内容2,主要思想彻底杜绝浪费制造过多的Muda存货（库存）的Muda不良品返修的Muda动作的Muda加工的Muda等待的Muda搬运的Muda,主要内容3,最终目标企业利润最大化,10.2JIT的实质-1,JIT的含义：即Justintime的简称。又称零库存、一个流、超级市场生产方式等-指的是一种生产系统,在这种系统中,物料的移动和服务的提供都是按准确的时间来安排,以使他们在需要的时间提供道过程的每一步.JIT的基本思想：价格=成本+利润(推动式)利润=价格-成本(牵引式),10.2JIT的实质-2,JIT的实质：在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品（零件）。JIT的是一种理想的生产方式,10.3看板控制系统,（1）看板的含义所谓看板，也有人把它称为卡片，但实际上看板的形式并不局限于记载有各种信息的某种卡片形式。看板的本质是在需要的时间、按需要的量对所需零部件发出生产指令的一种信息媒介体，而实现这一功能的形式是可以多种多样的。例如在丰田的工厂中，小圆球、圆轮、台车等均被利用来作为看板。近年来随着计算机的普及程度提高，已经越来越多地引入了在各工序设置计算机终端，在计算机屏幕上显示看板信息的做法。,（2）看板的机能,生产以及运送的工作指令是看板最基本的机能。公司总部的生产管理部根据市场预测以及订货而制定的生产指令只下达到总装配线，各个前工序的生产均根据看板来进行。看板中记载着生产量、时间、方法、顺序以及运送量、运送时间、运送目的地、放置场所、搬运工具等信息，从装配工序逐次向前工序追溯。在装配线将所使用的零部件上所带的看板取下，以此再去前工序领取；前工序则只生产被这些看板所领走的量。“后工序领取”以及“适时适量生产”就是这样通过看板来实现的。,防止过量生产和过量运送,看板必须按照既定的运用规则来使用。其中的一条规则是：“没有看板不能生产，也不能运送”。根据这一规则，各工序如果没有看板，就既不进行生产，也不进行运送；看板数量减少，则生产量也相应减少。由于看板所表示的只是必要的量，因此通过看板的运用能够做到自动防止过量生产以及过量运送。,)进行“目视管理”的工具,看板的另一条运用规则是，“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生产”。根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，很易于管理。并且只要一看看板所表示的信息，就可知道后工序的作业进展情况、本工序的生产能力利用情况、库存情况以及人员的配置情况等等。,A.什么是目视管理？又称可视管理。就是把企业潜在的问题显现出来，让任何人一看就知道异常情况的所在，而且知道其异常程度究竟达到什么程度的显在管理。B.为什么说目视管理是有效的？有人做过试验：把记住的实情告诉对方，看能保持多久的记忆。1)用说话的方式告知：A.在三小时之后仅记住70%；B.在三天后，记住10%；C.三周后，仅记住4%。,2)写好后给对方看的方式：A.在三小时后，记住72%；B.在三天后，记住20%；C.三周后，仅记住8%。3)把写好的东西一边给对方看，一边进行说明的方式：A.在三小时之后仅记住85%；B.在三天后，记住65%；C.三周后，仅记住54%。,改善的工具,看板的另一个重要机能是改善机能。这一机能主要通过减少看板的数量来实现看板数量的减少意味着工序间在制品库存量的减少。如果在制品库存量较高，即使设备出现故障、不良产品数目增加，也不会影响到后工序的生产，所以容易把这些问题掩盖起来。即使有人员过剩，也不易察觉。其结局是高库存，带来人员、时间以及材料的浪费。,（3）看板的种类及用途,工序内看板：指某工序进行加工时所用的看板。信号看板：信号看板是在不得不进行成批生产的工序所使用的看板。例如冲压工序、树脂成形工序、模锻工序等。信号看板中必须记载的特殊事项是加工批量和基准数。加工批量是指信号看板摘下时一次所应加工的数量。基准数是表示从看板摘下时算起还有几个小时的库存，也就是说，是从看板取下时算起，必须在多少小时内开始生产的指示。,工序间看板工厂内部后工序到前工序领取所需的零部件时使用的看板。对外订货看板这种看板与工序间看板类似，只是“前工序”不是在本厂内，而是外部的协作厂家。对外订货看板上须记载进货单位的名称和进货时间。临时看板进行设备保全、设备修理、临时任务或需要加班生产时所使用的看板。,（4）看板的使用方法,工序内看板看板必须随实物，即与产品一起移动后工序来领取时摘下挂在产品上的工序内看板，然后挂上领取用的工序间看板运走该工序然后按照看板被摘下的顺序以及这些看板所表示的数量进行生产信号看板信号看板挂在成批制作出的产品上当该批产量的数量减到基准数时摘下看板，送回到生产工序，然后生产工序按该看板的指示开始生产。,工序间看板工序间看板挂在从前工序领来的零部件的箱子上，当该零部件被使用后，取下看板，放到设置在作业场地中的看板回收箱内看板回收箱中的工序间看板所表示的意思是：“该零件已被使用，请补充”现场管理人员定时来回收看板，集中起来后再分送到各个相应的前工序，以便领取补充的零部件。对外订货看板对外订货看板的摘下和回收与工序间看板基本相同回收以后按各协作厂家分开，等各协作厂家来送货时由他们带回去，成为该厂下次进行生产的生产指示,10.4JIT的支持目标,消除中断：质量低劣、设备故障、送货延迟、进度安排改变等使系统具备柔性：以日为单位，控制产出变化。减少换产时间和提前期。消除浪费尤其是过量的存货：制造过多的Muda、存货（库存）的Muda、不良品返修的Muda、动作的Muda、加工的Muda、等待的Muda、搬运的Muda,如何消除浪费？,树立浪费是敌人的理念改进应是循序渐进和持续的(永无止境)每一个人都要参与改善应建立在低花费策略上(不需要引进技术和聘请专家)用于任何领域需要目视管理系统关注价值产生的领域过程导向着重于通过新思维和新工作方式进行改进边干边学的学习型组织,10.4实施JIT的基础,产品设计流程设计人员/组织要素制造计划与控制,10.4.1产品设计,标准部件模块化设计高质量、高过程能力的生产系统并行过程,10.4.2流程设计,小批量减少换产时间制造单元质量改进生产柔性平衡的系统(均衡性)存货量防错方法,10.4.3人员/组织要素,员工如资产经过交叉培训的员工持续改进成本会计领导能力/项目管理,10.4.4制造计划与控制,平衡负荷牵引式生产可视系统有限的在制品密切的供应商关系减少事务性的处理预防性维修和清理图10JIT构造体系.doc,10.5精细生产,精细生产方式的产生精细生产（leanproduction，LP）又称精益生产，是美国在全面研究以JIT生产方式为代表的日本式生产方式的基础上，于1990年所提出的一种较完整的生产经营管理理论。其内容范围不仅只是生产系统内部的运营、管理方法，而是包括从市场预测、产品开发、生产制造管理（其中包括生产计划与控制、生产组织、质量管理、设备保全、库存管理、成本控制等多项内容）、零部件供应系统直至营梢与售后服务等企业的一系列活动。,10.5.1精细生产的基本原理,不断改进；消除对资源的浪费；协力工作；沟通。不断改进是精细生产的指导思想；消除浪费是精细生产的目标；协力工作和沟通是实现精细生产的保证。,10.5.2精益生产的主要内容1,1）在生产系统方面，一反大量生产方式下的作业组织方法，以作业现场具有高度工作热情的“多面手”（具有多种技能的工人）和独特的设备配置为基础，将质量控制融会到每一生产工序中去；2）在零部件供应系统方面，采取与大量生产方式截然不同的方法，在运用竞争原理的同时，与零部件供应厂家保持长期稳定的全面合作关系，包括资金合作、技术合作以及人员合作（派遣、培训等），形成一种“命运共同体”，并注重培养和提高零部件供应厂家的技术能力和技术开发能力，使零部件供应系统也能够灵活敏捷地适应产品的设计变更以及产品变换,10.5.2精益生产的主要内容2,3）在产品的研究与开发方面，以并行工程和团队工作方式为研究开发队伍的主要组织形式和工作方式，以“主查”负责制为领导方式4）在流通方面，与顾客以及零售商、批发商建立一种长期的关系，使来自顾客和零售商或批发商的订货与工厂的生产系统直接挂钩，销售成为生产活动的起点；,10.5.2精益生产的主要内容3,5）在人力资源的利用上，形成一套劳资互惠的管理体制，并一改大量生产方式中把工人只看作一种“机器的延伸”的机械式管理方法，通过QC小组、提案制度、团队工作方式、目标管理等一系列具体方法，调动和鼓励职工进行“创造性思考”的积极性，并注重培养和训练工人以及各级管理人员的多方面技能，最大限度地发挥和利用企业组织中每一个人的潜在能力，由此提高职工的工作热情和工作兴趣。,10.5.2精益生产的主要内容4,6）从管理理念上，总是把现有的生产方式、管理方式看作是改善的对象，不断地追求进一步降低成本、降低费用、质量完美、缺陷为零、产品多样化等目标。,10.6敏捷制造,1991年美国国会提出要为国防部拟定一个较长期的制造技术规划，要能同时体现工业界和国防部的共同利益。于是，委托里海(Lehigh)大学的亚科卡（Iacocca）研究所编写了一份“21世纪制造企业战略”的报告。里海大学邀请了国防部、工业界和学术界的代表，建立了以13家大公司为核心的，有100多家公司参加的联合研究组，分析研究了美国工业界近期的400多篇优秀报告，提出了“敏捷制造（AgileManufacturing,AM）的概念，描绘了一幅在2006年以前实现敏捷制造模式的图画。,该报告的结论性意见是：,全球性的竞争使得市场变化太快，单个企业依靠自己的资源进行自我调整的速度赶不上市场变化的速度。为了解决这个影响企业生存和发展的世界性问题，报告提出了以虚拟企业（VirtualEnterprise）或动态联盟为基础的敏捷制造模式。敏捷制造是一次战略高度的变革。敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买方市场，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替金字塔式的多层管理结构。注重发挥人的创造性，变企业之间你死我活的竞争关系为既有竞争又有合作的“共赢”（Win-win）关系。敏捷制造强调基于互联网的信息开放、共享和集成。,敏捷制造企业的特征,1）并行工作。为了能迅速抓住市场机遇，要求企业内各部门都能并行工作，实现对市场最快的响应。不单是设计部门与制造部门，还应包括市场营销、财务、人力资源管理等部门，相互间保持良好的通讯联系，逐渐形成一个并行工作网络。2）继续教育。当今世界知识更新速度越来越快，要保持企业的活力和技术上的先进性，必须不断更新和提高雇员的全面技能。雇员每年要花费几周时间接受教育与培训，重点在新技术、新思想方面“知其所以然”的“教育”，而不是单纯“知其然”的“培训”。,敏捷制造企业的特征,3）根据用户反应建立组织机构。类似于精细生产中“牵引”（Pull）方式，完全按下游的需要来组织上游的生产活动。从对用户需求及市场竞争做出迅速反应出发，“牵引”出对新的企业组织各方面的要求，根据需求促进新的组织机构的变化。4）多方动态合作。从竞争走向合作，共同抓市场机遇，将是未来制造业的一个重要特征。这种合作关系可以发生在不同层次上，有不同的紧密程度。因为低层的工作人员也都已被授权，在他本人权力范围内通过各种标准过程进入各种合作，只要这样做对满足顾客需求有利就行。,敏捷制造企业的特征,5）珍惜雇员。在敏捷制造企业中，把雇员的知识和创造性看作是企业最宝贵的财富。每个雇员必须把自己看作是整个企业的一个积极组成部分，运用自己的智慧和技能，参加工作小组，为企业的兴旺发达而奋斗。6）向工作小组及其成员放权。为了快速地适应市场的变化，企业组织结构要减少层次，做到扁平化。要下放部分决策权，使工作小组和个人在必要的时候不必层层请示而独立做出决策，以实现对变化最敏捷的反应。,敏捷制造企业的特征,7）对环境仁慈。人们对环境的要求越来越高，制造企业要对生产过程及其产品的整个生命周期对环境造成的影响负责任。不是消极防御式的“减少污染”，而是要求“仁慈”（Benign），也就是不仅不要造成危害，而且要主动关心在生产过程和产品报废处理过程中创造改善环境的条件。8）柔性的重新配置组合。敏捷企业的雇员，应能够根据任务需要灵活地形成各种工作小组，重新组合成各种职能部门。技术系统也应是模块化的，可以根据产品变化在短时间内重新配置，以适应新产品的开发需要。,敏捷制造企业的特征,9）信息的沟通。在敏捷制造时代，企业往往既是合作伙伴又是竞争对手，为了能制造出高质量的新产品，工作小组要能获取本企业以及合作公司的各种信息。人们已认识到多方合作模式带来的经济效益远远大于信息保密的好处，所以将大力扩展共享信息的通讯网络。10）知识面广的雇员。雇员们有渊博的知识，并且不断更新，才能在新产品中融入各种新鲜内容，去满足顾客多种多样的需求。,敏捷制造企业的特征,11）开放的体系结构。敏捷企业的任务、产品、组织、技术系统等都可能变化，所以企业的体系结构，不应该是封闭的，而应该是开放的。除了组织机构的重新组合，还应能增减各种工作小组，可以扩展新的技术系统，可以在各种层次上与其它企业合作，形成新的广义企业的架构。12）产品设计一次成功。必须进一步改善分析、仿真工具，在充分利用先进的计算机辅助设计软件，加快设计速度的同时，保证