广汽本田经营理念及TQM(目标)下.ppt

录,目1广汽本田基本理念2.TQM的基本思想3TQM的工作方法4NGH活动的开展5学习型组织的建立,并不仅是结果的完成,结果,过程与结果的关系,过程3,过程4,过程1,过程2,过程的管理与改善,工作的做法结构、体制,同时也伴随着过程的改善,(改善体质),才可真正地完成目标(体质变好),(改善体质)目标的完成,扩大与客户接触面建立品牌知名度,漏斗原理集客活动与,潜在客户开发意向客户促进,成交基盘置换、增购、推介,维系成果体现,战败/失控客户信心建立,意向客户,保有客户,成交客户管理保有客户维系,漏斗原理,漏斗上端扩大,让漏斗变扁,增加展厅客流，提高留档客户的量与质,缩短成交的时间,争取更多的成交客户,漏斗下口扩大,漏斗原理,上司,沟通,Way沟通的目的加强上司与部下、个人与个人、组织与组织间的意思疏通，顺利推动工作计划的展开。Way沟通的概念,部下想传达的事、想说的事对工作的意见、想法自己的实绩及能力工作中或车间里出现的困难想知道的事、想得到指导的事对自己的期待工作评价将来的工作等,上司应传达的事部门与个人的职责对工作的期待和目标工作评价及跟进等想知道的事对工作的意见工作中或车间里出现的困难希望得到建议的事对将来的希望等,相互认识相互信任沟通,沟通的方法,）谈话的位置关系,以内的距离倾斜的位置关系,）依照工作流程进行的目标设定的日常性月度性为运用循环的）的道具个人实施计划书和PDCA表是基本的道具）时间的确保要做为管理的责任和义务优先创造时间时间为分钟）来自上下双向的上司要变得善于听取：之根本（部下的话、上司的话的比例）不仅是来自上司、还有来自部下的,目的：为什么,创造目的、目标的共有场所（Y-GAYA会议),将相关人员召集到方针共有场所，不断进行讨论，直到大家可接受上级方针的目的、目标。,共有并不是一次就可以做到的。如不能坚持做下去，以后就很容易变为“十分辛苦的管理”。,通过Y-GAYA会议或2Way等做到目的和目标的完全共有,如目的可完全做到共有，则就算是做同一件事，“干劲”也会高涨。,难是难，不过是有做的价值啊,方针共有场所共有化上级方针、长期目标目标：什么做到什么程度到什么时候方针系统图,将目的和想法用你自己的话来说不是将上级的方针直接传达到下级，而是要将其转换为本部门的职责后向大家说明。这一点是很重要的。,我觉得为了完成要这样做,干部,系长,系长,干部,我们这边的重点课题是,先用SUG确定优先度,改善POINT,Y-GAYA会议科长,部门课题,这样怎么样,如不努力,理，则会,滚落,其向上推,理想的,管理状态,理想标准,制订计划,日常工作中CAP-Do循环的运用,运用CAP-Do循环工作因日常工作是将既定的工作按既定做法去做，故从CHECK阶段开始工作循环是很重要的。如果不进行工作的循环，而是放任不管，则日常工作会不断向不好的方向发展。描绘日常工作的理想标准(理想管理状态),如有问观察、分析题则进行对实施状况应处理(标准化)依照计划实施,转动工作的循环圈并将,进行维护,及管下来。,持续改善,在日常工作中要管理什么,管理项目,管理项目事例（销售）,日常管理设定管理项目注意要点管理项目要反映日常业务的达成度荷状态管理标准要可进行变化点的管理要确定应急措施启动点,SA,基本,解决日常工作中的问题,整理并明确问题,事例工场,让每个员工掌握现场问题的解决手法,（SA）,手法的活用（问题解决的基本思想）原则解析表的活用（为什么分析手法）法的活用（）手法（通过对工作机能的定义、整理、评价来改善成本的手法）手法（通过工程分析、动作分析、时间分析、运转分析进行改善的方法）其他（分析、基准点手法等）,部门特有,.,报告工作负担过重,事例（推进总结）,因只要求部下做出资料，却不说明其目的，所以使做的人不清楚资料的意义。结果是就算做了资料，也毫无成就感。,？是这样？,但是这个报告？目的是什么？,1天可有24个小时!做这个，明天你要向长报告!,.,但这个报告的目的是什么呢？,不是这样的!,要做的资料增多，觉得毫无意义的工作报告多,明确说明要报告者(下属)做什么，要报告什么内容。,平时奖励、指导下属尽量将报告、提案或想传达的事总结在一张纸上。,事先明确你的要求，同时对总结到一张纸的报告予以奖励。,原来是这样!,这次报告的要点在这里。,最好将报告资料总结到一张纸上,最后再确认一遍吧!,改善POINT,加上补充资料补充资料说明资料数据,最好一张提案报告,制作5原则报告的要点,发生状况（现象所述内容发生件数处理内容),5原则报告（填写要领）,把握事实（用事实确定投投诉、异常、不良的状况）,查明原因（发生的原因重现测试）,原因分析,合适的対策（対策内容效果顺序）,対策效果（效果实绩）,（填写查明原因的过程）,1.対策内容決定対策选择人为引起的事件対策也要在工具面实施2.対策年月日、対策场所3.予測暫定対策及恒久対策的效果4.对已交车和其他顧客的対策5.是否对対应品和服务处置6.対策的,1.相对发生原因的原因根据特性要因图查明原因特别是生产引起的问题、在工具面（设备、夹具、工具、检具等）查明原因2.相对原因问题事象的重现性3.予測暫定対策和恒久対策效果（重现测试、现场、现物的検証）,1.问题类型（产品服务的投诉等）2.发生场所（市场公司内部）3.问题发生时的现象以及所述内容4.发生年月日5.发生件数6.问题和紧急处理内容,1.确认进程和市场的対策效果結果和确认时期（效果选取対策前後的変化）向源头反馈（向体制机构反映内容）1.向維持硬件対策项目的机构反映（基准、标准等）,2.向排除项目原因的机构（横向联系部门）反映（规定、基准、技术储备等),1.问题数量2.重现测试等的結果3.问题发生的原因分析用分析特性原因图原因和事实的验证、手法（种工具）4.现在的対応状况（緊急処置後的）5.发生対象范围（发生率和台数）及其根据,作业标准的制作要点与效果,作业标准（工作手册）的要点工作流程必须可切实保证目的、目标的实现。明确记有各流程的着眼点和基准点等。有说明着眼点和基准点等之所以重要的原因。附记有失败事例和改善建议等作为公司技术情报。内容须浅显易懂、通过照片等让人易于理解、且要易于遵守。须可定期持续进行重审、改善和维护。,作业标准（工作手册）的效果检验是否掌握必需的工作技能使工作的过程更有效减小因个人差别而造成的工作精度的差异可顺利与下一个人进行工作交接使你掌握的知识可向后人传承,分享NGH的效果（人力资源开发方面）开发发现问题的能力（自己发现问题）开发解决问题的能力（掌握QC手法）开发分析决策能力（可对个解决方案按优先度等进行决定分析)开发表达能力（NGH必须进行发表、要学习其技巧）开发团队合作能力（组成团队活动）开发领导能力（在团队中个人发挥领导力）,格式的制作指南,评价制度的建立,认识结果和过程月度报告的作成表的作成由高层诊断的体制,上级部门方针,部门实施计划书,部门（职责使命）,方针共有场所部门目标,问题点的共有与成果的认识,月度报告制作指南,月度报告月度报告月度报告月度报告月度报告月度报告,PDCA表制作指南,一份PDCA表是:,-运用PDCA完成行动计划的工具；,-确认结果，从而认识工作成果与所付出的努力的工具,董事长确认自己部门的工作推进方法，力图提高管理品质在现场认识、称赞成果承认下期的部门方针计划为完成公司方针，作为本部首脑推动PDCA循环，对实施阶段予以评价从机能不同的观点评价部门的体质站在顾客的立场诊断什么方面发生了怎样的变化从前期分析和环境认识（SA）方面明确课题承认下一期的部门方针和实施计划,由高层诊断的体制董事长诊断,诊断目的诊断观点,到现场认识、称赞成果总经理现场确认会目的现场确认和增加动力内容确认各现场的实际情况把握肩负课题的现场的实际情况部门经理和员工的沟通参加人员总经理相关部门干部对象部门市场部、销售部、售后服务部、财务部、行政部等时间随时进行场所各部门的现场,热,自由豁达的工作场所,雄心勃勃共享目的目标,共享成功的喜悦,本田领导力的概念Honda领导力的理想状态,情以尊重个性和三现主义为基础的管理鼓励自立公平对待、机会均等在相互信任基础上的团队工作坚持走动式管理（）基于本田哲学的“LEADERSHIP”,Listen（聆听）Explain（解释）Assist（帮助）Discuss（讨论）Evaluate（评估）Respond（回应）,Sensitivity（敏感性）Heart（真心）Identity（专业性）Patience（耐心）,With（带有）,管理者的TQM七个习惯,对以“顾客观点”为基础的工作思考方法予以鼓励对不断探究问题本质的思考方法予以鼓励注重日常工作的计划性注重过程,注重速度和优先排序,对全体成员参与的团队工作予以鼓励,鼓励建立每个人能表达自己的想法和创意的氛围,4.NGH活动的开展,NGH（NewGuangqiHonda）,NGH（NewGuangqiHonda）活动，是一项一小团体为单位寻求创新广汽本田的活动。NGH活动，给员工创造了一个发挥自我、展现自我的舞台，员工通过活动形成团队精神，自主不懈地营造一个充满激情、和谐向上的工作氛围，对员工和公司的发展都起到了十分积极的作用。NGH已经成为广汽本田企业文化的重要标志。,改善提案,广汽本田在成立初期就全面推进改善提案活动。改善提案,是由员工以自己的思路捕捉一些问题点和课题，并对其作出分析而提出的能够提高效率的提案。员工在活动中充分发挥主动性，通过对工作现状的不断改善，提高工作效率，在实现自我价值的同时，推动公司健康发展。,培养人-NGH活动-改善提案活动-对人的尊重-培养人才OJT,OFF-JT,OCT,足特约店面对竞争日益激烈汽车市场对人员培训的需求，急需建立和完善特约店内,部培训机制。,5.学习型组织的建立特约店内部培训机制的建立由于特约店数量的增多、人员离职率高等因素，厂家的集中培训方式难以及时满,在销售、售后服务领域导入店内讲师培训及认证制度，确保内部培训效果，逐步建立学习型组织。店内讲师培训,店内讲师培育,1）解决培训资源问题，降低培训成本2）强化特约店自身优势，提升培训质量,3）整合特约店内部资源，促进知识经验传承4）营造特约店学习氛围，推动企业文化建设,店内讲师培育的重要意义,1,2,3,4,5/,6,1）建立广汽本田及特约店两级培训体制，开展经常性的店内培训活动；,2）提升转训的质量和效果；,3）使新人在上岗前得到及时的培训；,4）有助于企业文化及学习型组织的建立；,5）有利于销售/服务流程的执行，提高客户满意度（SSI/CSI）和成交率；,6）为特约店培养后备中高层管理人才。,设立店内讲师的目的,制定吸引力的讲师薪酬体制,提供充足的教具支持及实训保证,领导重视，为店内讲师开展工作提供支持,严格人才选拔，确立其地位，实现店内讲师专职,重视讲师的实操经验，提供更多广汽本田专业课程学习机会,店内讲师培育,制定吸引力的讲师薪酬体制,提供充足的教具支持及实训保证,领导重视，为店内讲师开展工作提供支持,严格人才选拔，确立其地位，实现店内讲师专职,重视讲师的实操经验，提供更多广汽本田专业课程学习机会,优秀合格的店内讲师,特约店如何培养出优秀合格的店内讲师,“店内讲师”职位卡,授予条件：符合广州本,田甄选条件所有权：属于特约店权利/义务：开展日常性,的店内培训活动,权利/义务：,1、开展日常性的店内培训活动2、开发培训教材,3、申请参加“授权店内讲师”培训及认证,“店内讲师”任职资格证书“店内讲师”胸卡授予条件：参加广州本田商品销售、销售技能、售后服务、培训师技能训练课程培训并考核通过所有权：本人,“授权店内讲师”证书,“授权高级店内讲师”证书,“授权高级店内讲师”胸卡,“授权店内讲师”胸卡授予条件：1、已取得“店内讲师”任职资格证书2、参加广州本田“授权店内讲师”培训及认证并获得通过所有权：本人权利/义务：,1、开展日常性的店内培训活动,2、开发培训教材3、申请参加“授权高级店内讲师”培训及认证,4、免费参加相关培训及交流活动,授予条件：1、已取得“授权店内讲师”任职资格证书2、参加广州本田“授权高级店内讲师”培训及认证并获得通过所有权：本人权利/义务：1、开展日常性的店内培训活动,2、开发培训教材,3、申请参加“授权高级店内讲师”培训及认证4、免费参加相关培训及交流活动,5、不定期受聘广州本田对特约店开展各类培训,店内讲师资格管理体制,特,人才培育人才推荐,广,汽本田,销售/服务顾问分级资格认证,培训,认证管理体制,约店人才培训计划,优秀人才储备,强化特约店销售/服务人才培育体制,进阶式人员培训课程体系通过任职资格分级培训认证制度，将特约店销售/服务顾问在营业活动中所必,规范化激励机制,需的业务能力和行为标准进行规范化。为销售/服务顾问提供进阶式培训机会，激励销售/服务顾问不断向更高的目标努力，从而激发销售/服务现场的学习热情，实现销售/服务能力提升。,销售/服务专家高级销售/服务顾问销售/服务顾问销售/服务助理,GM,市场/销售,MARKET/SALES,售后服务,AFTERSALESSERVICE,能力发挥,能力成长能力开发,总经理TOPMANAGEMENT,各部门经理/主管MIDDLEMANAGEMENT,M/S-3：销售/市场经理/主管ASS-3：售后服务经理/主管SP-3：零部件经理/主管,M/S-2:销售顾问ASS-2：服务顾问SP-2：零部件担当,M/S-1：销售助理ASS-1：服务接待SP-1：零部件助理,OTH-3/2/1：二手车/客服部门经理、主管、担当、助理,（STRATEGIC-战略）,（TACTICAL-战术）,各部门业务人员（PRACTICAL-执行）STAFF新店人员/老店新人FRESHPERSON,零部件,其它,SPAREPARTSOTHERS,广汽本田特约店销售服务培训课程体系,M/S-2M/S-1,M/S-3,ASS-2ASS-1,SP-2SP-1,OTH-2OTH-1,OTH-3ASS-3SP-3,开展对比试驾活动，强化以雅阁2.4L为核心的广本各车型商品价值传递；加强销售话术、竞品应对话术及二手车置换与零售话术训练，提高商品推介能力；继续强化销售/服务技能训练，提高沟通力和成交率、CSI和来厂台次；通过分级培训推动销售/服务人员层级制度实施，提升其荣誉感和品牌忠诚度。,1.加强对特约店销售/服务顾问实战技能训练,2.完善