工厂启动全面改善项目(TPM).ppt

工厂启动全面改善项目（TPM）,TPM的诠释TotalProductionManagement工厂全面改善项目,何为?所谓就是工厂全面改善行动，是一种现场管理方法，其主要内涵就是以最大限度提高生产效率为目标，以“5”活动为基础，从总经理到一线员工的全体成员为主体，以相互连接的小组活动形式，以改善提案为切入点进行思考，创造整合有机的生产体系。因此，推行是保证“5”活动和其他改善活动得到持续改进的一个重要手段。,下面对TPM(工厂全面改善)项目启动的一些知识进行讲解:包括1、项目由来，启动本项目原因;2、进度安排；3、项目意义;4、改善提案;5、5S改善;6、IE效率;,工厂启动全面改善项目（TPM）,TPM(TotalProductiveMaintenance)全公司的生产保全全公司的生产革新运动，全面创新管理（工具）,TotalProductiveMaintenance,TotalProductiveManagement全面生产经营,TotalPerfectManufacturing全面生产改善,TotalProductionManagement,TPM,TotalPlantManagement全面工厂管理创新,TPM理论的由来,由此演变为(3A咨询公司的刘承元）：TotalProductionManagement工厂全面改善项目,TotalProdutionManagement全面工厂改善,项目启动背景,优势分析,结论,一定要通过TPM(工厂全面改善),来营造员工自发改善的氛围;建立以客户为中心;以现场为中心的工作模式;提高效率.降低成本提;提升我们的制造能力;缩小我们和日韩企业的差距!,外部因素,优势分析,内部因素,1.百年不遇的国际金融危机2.人民币升值3.各类原材料价格上涨4.人力成本上升；导致成本上升5.不能满足客户要求，离一流企业(SONY、SAMSUNG)差距巨大,1.我们有强烈的改善欲望;2;有公司领导的支持;3;有能打硬仗愿意进步的优秀员工队伍4;较完善的工厂硬件设施,5.拥有客户辅导,1.管理多数依靠经验,缺乏先进的方法;2.改善活动没有溶入我们的日常管理工作中;而是停留在任务制,3.没有引导员工积极参与到改善和提案活动中来。4.生产一线管理者重生产;轻改善;忙救火救防火问题,TPM项目组推进进度,08年12月,第一阶段,09年1月,09年3月,5S管理,IE人均效率提升,09年12月,第二阶段,第三阶段,培训与教育,现场清理不要物,营造改善氛围(TPM资料上墙),5S整理整顿执行标准导入,现场评分制度导入与实施,每月评分活动,5S体系所有标准化文件完成,选定改善样板线,生产线的现状数据调查,生产线平衡度分析与改善,改善提案制度导入,5S管理看板（每季度更新内容）,FEMA和风险评估的导入,办公室5S管理开展,材料和成品库存量低减课题,09年6月,全员参与提案活动,GP纲要推广,纲要学习,各部门自查,稽核、整改及总结,ESD静电系统完善,IE标准的宣传和学习,车间效率看板导入,一流企业必备的要素有哪些？,成果目标,体质目标,挑战极限,管理体系,(TPI)目标展开,(6)改善极限,TPM,人的体质:科学的分析提高思考力物的体质:体现处于理想状态的设备,Boom-Up,教育、培训,世界500强,秘密武器TPM,中国企业联合会、中国企业家协会共同公布了“2008年中国企业500强”，中国500强到底有多“强”？与世界500强的差距到底有多大？从营业收入来比较，中国企业500强最后一位的北京能源投资（集团）有限公司营业收入只相当于世界企业500强最后一位的美国福陆公司营业收入的8.14%；从零售业来看，我国排首位的华润（集团）有限公司2008年营业收入只相当于世界企业500强排首位的沃尔玛公司营业收入的4.37%；汽车业排首位的中国第一汽车集团公司的营业收入只相当于日本丰田汽车公司营业收入的12.7%、资产的13.46%；其余还包括电子设备制造业、石油化工业、电信业、贸易业、银行业、食品生产业、钢铁业等都是基本相当的状况。差距虽然在缩小,但是差距仍然很大,为什么会这样呢？,差距是中国企业需要推行TPM的理由！,中国500强与世界500强的真正差距,集团开展全面TPM的意义,以构筑企业组织结构,追求最高经营系统效率为目标。以生产体系的全体为对象,确立预防“灾害、故障、不良”等浪费体制。包括生产、开发、管理等所有部门。从总经理到第一线工作人员的全体员工参加。依靠重复小组的活动达到浪费为0。,(1)追求经济性“挣钱的PM”,(2)整个系统“MP-PM-CM”,(3)员工的小组自主管理活动,(4)所有部门参加的集团活动,集团展开,TPM,生产保全,预防保全,第部分,第I部分,阶段I阶段,自主管理,安全环境,主题改善,专业保全,情报管理,教育训练,品质保全,事务效率,5S活动,生产中心,效率中心,设备中心,技术中心,教育中心,质量中心,业务中心,安全中心,TPM8大支柱活动涵盖全面管理八大课题，体现全员全业务高效率。,目的培养强于设备、过程或工序的人员方法,STEP,1STEP(初期清扫),2STEP(发生源/困难部对策),3STEP(制订准基准书),4STEP(总点检),5STEP(自主点检),6STEP(工程品质保证),7STEP(自主管理),自主管理TPM7STEP体系,活动,Maintenance,TPM活动,一般活动,新维持,改善,新维持复原,TPM活动的特色,Effect,Time,“维持”,Gap,“维持”,复原,差距,“维持”,Improvement,Start1,Start2,Start3,TPM活动的3大要素,-（现况板、活动板、信息传递窗）-硬件软件的方法论-（现场、现物、现实）-实事求是的三现主义-（从工人到最高管理者）-以人为本的三者主义,TPM的3大思想,TPM=PM+ZD+SG活动,预防哲学,零缺陷,小组活动,预防哲学(PreventiveMaintenance)-确立预防的条件(分析问题，防止未然)-排除物理性、心理性缺陷-排除强制劣化-消灭慢性不良-延长原有寿命“0”目标(ZeroDefect零缺陷)-与同行的水平无关如果追求“0”的目标在竞争中一定会胜利-如果同行也追求“0”那么速度是胜败的关键全员参与经营(SmallGroupActivity)-提高组织成员的能力-为提高热情而活跃组织-组织成果的最大化,PRODUCTIVITY生产性,设备综合效率97%(D司),92%(N司)劳动生产性2.2倍(A司),1.7倍(I司)故障件数1/20(I公司),1/15(S司)附加价值生产性1.5倍(T公司),QUALITY品质,不良率减少60%(A司),减少90%(T司)顾客不满件数0(T公司),1/9(D公司)不良对策费1/4(Y公司),1/2(N公司)LOTOUT0(T公司),COST成本,成本节俭减少50%(R司),减少30%(A司)energy节俭1/2(I,D公司)保全费节俭减少40%(A司),减少60%(K司)人力的节省1/2(I公司),DELIVERY期限,消灭库存减少40%(T司),减少50%(S司)缩短工作时间1/2(A公司)重新运转率1.3倍(I,T公司)直通率60%(T公司),SAFETY安全,停产灾害0不停产灾害0劳动灾害0,MORALE士气,特别提案件数37件(I公司),28件(O司)改善提案件数30倍(I公司),5倍(T司)设备保全能手7倍(I公司),2倍(N司),为企业实现利润目标服务,TPM带来的效果,推进TPM的目标及4大成果,有形效果,无形效果,全员意识的彻底变化。（自己设备自己管理的自信，排除了扯皮怪圈）上下级内部信息交流通畅。（充满活力的企业循环，保证决策的准确）设备效率的提高增强了企业体质。（提升管理竞争力，能抵御任何风险）改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。（个人与企业的双赢）明亮的现场使客户感动。（企业与顾客的双赢）建立先进的企业管理文化。（快速与国际接轨，企业创新有工具）,TPM四大目标：灾害0化，故障0化，不良0化，浪费0化！,TPM导入的12阶段,区分,阶段,要点,导入实施阶段,导入准备阶段,开始导入,1.最高经营者的TPM导入决议宣言,全公司会议中宣誓、刊登在内刊,2.TPM导入教育和实践活动,阶层别导入教育(经营者,管理者,现场小组),3.成立TPM推进组织,委员会,专门分科委员会,事务局,模范小组,4.TPM的基本方针和目标设定,学习交流和预测目标效果,5.制作TPM推进计划,从导入准备至落实阶段,6.TPMKICK-OFF,邀请关系单位，协助单位,7.构筑生产部门效率化体制,追求生产部门效率化极限,8.构筑MP设计及初期流动管理体制,开发容易制造的产品，制作容易使用的设备,9.构筑品质保全体制,不出现不良的条件设定及其维持管理,10.构筑管理间接部门的效率化体制,生产支援、本部门的效率化、设备的效率化,11.构筑安全、卫生和环境管理体制,构筑灾害“0”、公害“0”体制,12.TPM完全实施和提高水准,挑战WorldBest水平,7.1重点改善,7.2自主管理,7.3专业保全,7.4教育训练,落实阶段,具体推行方法参考TPM推行实务,TOP的决心是成功的关键得到TOP的理解与支持是成功的关键确立并实施目標(本来像=將來像)是成功的关键各阶层主动履行职责是成功的关键大力推进重点改善是成功的关键制造健康优良产品是成功的关键确实的自主管理是成功的关键全员参与形成一个方向是成功的关键彻底的持续改善是成功的关键有特色的开展工作是成功的关键,事例1.TPM革新成功的“10个关键”,管理的要点,一、以培养人才为手段，实现以人为本的工厂。培养人才的心态（部下的成绩就是我的成果）TPM是磨练自己的机会（发掘问题探讨解决方法）多能化能增强自信（赋予部下项目机会）开发人才的手段用手创造（在现场解决疑问点来提高能力）二、以行动的质的变化，达成体质（制）的改革。BMPM“预防”行动换取现场的变革（行动：STEND）“先行”先理解“WHY”，明确目的性（5WHY）“三思而后行”行动的过程部下负责行动的结果管理者负责,管理的本质：赋予部下士气，发现挖掘发挥潜力，使竞争力极大化！,革新活动中三者的角色,TOP（诊断）,员工（现场改善）,（创造条件）推进者,激励,成果发表,支援指导,请示委托,提示方向,报告,在革新活动里,经营者该做的最重要的是赋予力量(Impowerment)。包括称赞、激励、授权、尊重人格、合理补偿、迅速反馈、给人希望等。如能把这样的能源给予员工，他们就会拼命，士气高涨去迎接新的挑战。所以一定要明确地提示现场革新的方向。1)TOP通过诊断，获得详细察看三现机会。2)可以获得与现场员工直接对话的机会。3)可以了解现场真实情况（员工是我老师）。,根据TOP的指示，具体树立推进战略，支援、指导现场，把活动过程和结果情报报告给TOP，并向现场反馈。1)继续研究开发适合实际的革新工具。2)推进TOP和现场持续的连接（诊断）关系。3)对于现场的新情况和课题进行指导、支援。,对于我的工程，我的设备彻底地复原、改善，并把活动结果向TOP报告、炫耀，增强自信感。1)通过发现和解决现场不合理来提高自身实力。2)发挥关心和改善能力来达到工程和设备的变化。3)通过现场重点项目管理体会学习目标管理。,工厂革新的全员参与SYSTEM,什么叫3者？指TOP、推进者、现场员工。什么叫3现？指现场、现物、现象。,什么叫3者3现主义？TOP、推进者、现场的员工通过现场的现物更加明确现状，相互间共享必要的信息从而加速现场革新活动。3者参与推进的现场TPM活动，即能够使TOPDOWN和BOTTOM-UP融洽，从而创造极限成果，这就是全员参与的自主管理TPM活动。,自主管理TPM是彻底实践3者3現主义的具体工具。可能是世界上最好的工具！但绝对是世界上最好的工具之一！,自主管理TPM彻底实践3者3現主义,现场管理者的作用,一、管理者的职能现场管理者应该站在经营者立场上，且把自己放在员工同等的位置上，起承上启下的作用。注入活力（激励员工）鼓励员工释放无穷的潜力及时授权（提供方便）提升员工主动性和创造力支持增援（支援指导）监工变教练、啦啦队长，形成合力理解沟通（信息交流）达成目标二、TPM中管理者的业务（部下的成绩就是我的业绩）制定本部门方针、目标小组目标赋予方法指导直接参与活动解决推进中困难,1、以现场为中心的自主管理自主管理是活动追求的管理境界之一，即员工具有自主管理意识，员工拥有自主管理技能，员工积极参与自主管理。现场的诸多“微缺陷”（小问题）可以在自主管理活动中被消灭在萌芽状态。2、以效益为中心的焦点改善开展以效益为中心的焦点改善活动是另一个成功推进活动重要支柱。结合公司方针、目标管理活动，选择公司高层关注的焦点，确立改善课题，开展部门内或跨部门小集团改善活动，追求公司经营效益的持续提升。3、以员工为中心的改善提案开展以员工为中心的改善提案活动，是成功推进活动的重要支柱。提案活动是一个最有效的促进员工参与的活动形式，如果能够积极推动提案活动，不仅可以挖掘员工的智慧，最重要的是可以促进员工自主参与的积极性，并为其他改善活动营造出浓厚的改善氛围。,全面改善宝塔结构推行主要从自主管理（含自主保全和专业保全）、焦点课题改善、员工改善提案等三个方面分阶段进行。,推动5S是为-?,5S的定义:整理、整顿、清扫、清洁、素养,由5S切入，进行全面改善,整理整顿的定义：5S,5S关连图,效率化,活跃化,战略化,理想的办公室实现,信息的,业务的,规范化,标准化,事务5S和事务可视化,（5S：整理，整顿，清扫，清洁，清心）,办公部门TPM方向,改善提案定义1、产品品质改善2、生产效率提高3、安全方面4、环境改善5、设备、模具、夹具等技术改进及革新改善6、材料成本节约改善7、预防性改善8、其他方面(如人员.经费等)的改善,改善提案,类别：1.效率()2.品质()3.安全()4.环境()5.设备()6.材料()7.预防()8.经费()9.人员()10.其它(）,问题点说明：,对策内容：,改善后(图片或示意图)：,改善前(图片或示意图)：,部门/车间（）组别（）工号（）提案人（）日期(年月日）,改善提案简易表格,改善题目：,效果：评价：接受（）级奖励（）不接受原因（）,改善前/后图片（同一角度，同一位置进行拍摄）,概括性总结改善的内容,5W1H原则描述问题，数据要量化！,依据问题点，简洁描述对策！,有形成果：1.单部件的节省时间2.总部件半年度的节省总时间3.节省总费用无形成果：*,选定典型设备,编成项目小组,把握6大浪费,按主题别制定推进计划,重点改善推进方法,通过主题.PROJECT活动挑战6大浪费0化,NECK工程浪费大的水平展开因素多与自主保全样板设备相一致以设备.生产线为对象,生产线管理者(指挥者)生产技术设计保全策划,修改对策.标准以提高使用可信度,突发故障空转.瞬间停止速度低下工程不良准备.调整初期效率,6大浪费,机能停止机能低下,水平展开,提高设备效率,行为减小,PM分析IE方法QC方法VE方法,主题优先顺序的决定条件1.NECK及必需的2.能取得显著效果3.3个月内能改善的,自主保全体制,设备保全体制,故障解析方法,提高设备固有信赖度,个别改善PJT活动,4M6大浪费=24大LOSS,4M,6大浪费,Machine(HourLoss),Material(Ton,Kgloss),Man(Hourloss),Method(Controlloss),计划保全浪费生产调整浪费设备故障浪费准备调整浪费速度低下浪费空转暂停浪费,不良修理浪费再加工浪费降级浪费废品浪费能源浪费库存浪费,未充分用人浪费人员过多浪费管理者浪费能力未开发浪费技能的浪费附加工时浪费,生产计划浪费工程管理浪费品质管理浪费设计浪费成本浪费其他管理浪费,经营生产16大LOSS,综合生产效率=人的效率设备综合效率材料效率Energy效率