毕业论文-浅论上汽大众有限公司人才培养的途径.doc

毕业设计（论文、作业）毕业设计（论文、作业）题目： 浅论上汽大众有限公司人才培养的途径 分校（站、点）： 青浦分校 年级、专业： 13秋行政管理 教育层次： 本科 学生姓名： 学 号： 指导教师： 完成日期： 2016年10月19 日 12目 录摘要. .2一、 上汽大众有限公司人才培养的必要性.3（一） 汽车市场需要大量高素质汽车专业人才.3（二） 企业定位的重点在于技术人才的培养.3（三） 提升汽车研发水平与实现自主创新.4二、 上汽大众有限公司人才培养的现状.4（一） 人力资源管理原则.4（二） “专家道路”工程实施方法.5（三） 多种形式开展人才培养活动.6三、 上汽大众有限公司人才培养中的问题.7（一） 知识共享和积累不足.7（二） 培训体系不够完善.7（三） 人才培养中忽视软件作用.7四、 完善上汽大众有限公司人才培养的思考.8（一） 搭建知识管理平台，实现技术人才的知识共享和创新. 8（二） 采用学院模式和标准化体系，提升培养成效. .9（三） 推进卓越体系，发挥员工卓越效能.9结论.,.10参考文献.,.11致谢. . .12摘 要上海大众汽车有限公司成立于1985年3月（2016年改名为上汽大众有限公司），截至2016年5月，已累计产销量超过1000多万辆，是国内保有量最大的轿车企业。目前有员工20000多名，其中40%以上的员工属于技术和技能型人才。上海大众经过三十多年的自我积累、滚动发展，开创了我国轿车工业发展的新模式，逐步形成了“追求卓越，永争第一”的企业价值观和“人才是公司长远发展的根本，人力资源是支撑公司稳定增长的关键”的人力资源管理理念。面对新的竞争形势，探索出符合公司目标和实际需求的培养体系，无疑是重要任务。 本文共分为四个部分，论文的第一部分首先阐述了公司人才培养的必要性；第二部分对当前公司人才培养的现状进行了描述，着重阐述了目前人力资源管理原则，针对技术人员的“专家道路”工程实施方法以及多元化的人才培养方法；第三部分对公司培养体系下出现的知识共享和积累不足、培训体系不够完善以及忽视软件作用这三个问题进行分析；最后一个部分针对上述难题，提出了搭建知识管理平台、采用学院模式和标准化体系和推进卓越体系等完善公司人才培养的具体策略。关键词：人才培养；知识管理平台；学院模式；卓越体系 对于上汽大众有限公司来说,人才的培养并不是单方面的培养,而是一项复杂且系统的工程,要坚持以科学发展观,整体谋划,统筹兼顾,正确处理好各种矛盾和关系,以各环节各要素的和谐发展促进人才培养质量的提高，培养一支高素质高素养的人才队伍，进而推动公司长远发展。一、上汽大众有限公司人才培养的必要性（一）汽车市场需要大量高素质汽车专业人才 从行业发展历程角度看，进入21世纪以来，我国汽车市场需求和产业规模高速增长，中国汽车产业在经历了创建阶段、成长阶段和全面发展阶段之后进入了转型发展阶段，作为上海支柱产业的汽车工业也会迎来二次成长，完成由劳动密集型向技术密集型的转变，这种转变实质就是由产业集群到知识集群的转变，靠的就是培养和造就一大批高技能汽车人才。从行业本身特点而言，汽车行业是一个相对复杂、整体性极强的产业，这些特性也决定了其对于人才需求的特殊性不仅需要“救世主”般的个体领军人物，更需要素养均衡、踏实稳定的高技术、高技能人才，以促进整体发挥更大合力。（二）企业定位的重点在于技术人才的培养上汽大众“精良造车、永争第一”企业定位的重点在于技术人才的培养，上汽大众作为一家合资公司，正在从技术引进、联合开发向自主开发并形成“自主知识产权”转变，“精良造车、永争第一”的企业定位要求企业具备卓越的研发、工程制造能力和经营管理能力。为此，上汽大众就必须拥有高素质、积极投入和充满活力的稳定员工队伍，必须成为一流的学习型企业。这就要求企业开发员工多元化发展通道，尤其关注技术人才的培养，技术人才的培养与企业发展需求相契合。（三）提升汽车研发水平与实现自主创新人才培养是提升汽车研发水平、实现自主创新的关键。以往，“官本位”的思想在企业人才管理中普遍存在，致使他们的职业发展道路单一。如何使企业专业技术人才安心本职工作，充分发挥积极性和创造性，已成为企业人力资源管理的一大难题。培养体系的目的体现在通过培育一支专业技术人才队伍，促进形成企业和组织可持续发展的自主创新能力，培养并留住员工，促进企业学习型组织的形成。二、上汽大众有限公司人才培养的现状（一）人力资源管理原则为了与“永争第一”的企业定位和以提升企业自主创新能力为目标的人才开发战略相适应，公司的人力资源管理领域经历了一场重大变革。在这场变革中，人力资源部逐步形成了一套具有上汽大众特色的人力资源开发和管理的理论体系，并提出了“上汽大众人力资源管理八项原则”。 1.坚持以满足企业的可持续发展为人力资源工作的出发点； 2.直线经理是第一人力资源经理，培养和辅导员工是重要的领导工作； 3.员工是个人发展的主体；人才的发展是一个循序渐进的过程； 4.人力资源管理部门负责宏观政策规划和指导，并提供系统、工具和服务； 5.在微观上，依靠市场机制合理配置人力资源； 6.人人都有多元化的发展道路； 7.人人爱岗敬业；8.倡导员工的企业家精神。（二）“专家道路”工程实施方法上汽大众开展了旨在提高技术人才和技能人才核心能力的“专家道路”工程，运用有效的知识管理模式实现有效的人才开发，更好地对组织内外的专业技术知识进行有效的获取、沉淀、共享、应用和再创新，从而实现人才的稳定并提高企业自主创新能力。1. 构建“技术专家”和“技能师”能力素质模型 自2000年“专家道路”工程项目开展以来，上汽大众就致力于技术人才能力素质模型的构建。该素质模型既体现了员工发展与企业发展的一致性，又考虑了员工的个人发展，既体现了员工的现实工作绩效，又考虑了员工的潜在发展能力，既有对公司的贡献等硬性指标，也包括员工职业道德等软性指标。根据评价参数的不同描述和界定分别将技术专家分为技术专家、高级技术专家、特技技术专家，将技能师分为技能师、高级技能师、特级技能师三个等级。“技术专家”和“技能师”能力素质模型的构建为为“专家道路”工程的选拔和评价提供了依据。2. 制定“技术专家”和“技能师”评审办法技术专家和技能师评审办法详细描述了专家道路的实施目的，规定了项目中的职能分工，界定了技术专家和技能师的评审条件，确定了评审流程，明确了技术专家和技能师的责权利。获评的“技能师”在技术工作、技术交流、人才培养、创新论坛、合理化建议、知识分享和交接7个方面承担一定的责任。3. 建立“技术专家”和“技能师”选拔测评体系科学合理的选拔测评体系是专家道路工程顺利实施的关键。为此，上汽大众聘请外部专家，结合企业实际制定了技术专家和技能师的选拔测评体系。该体系由部门资格审查、专业面试测评、360测评、评审委员会认可和执管会终审五部分组成，其中以专业面试测评和360测评为核心。以获得候选人在绩效水平、专业能力、知识管理、工作主动性、企业忠诚度和责任心六个方面的信息。评审委员会对专业面试测评和360测评结果进行审查和认可，执管会进行终审。4. 实施员工绩效与发展沟通卡，动态辅导技术人才员工绩效与发展沟通卡作为上汽大众员工管理的工具，每年的年初、年中和年末分3次进行，直线经理与员工就工作任务、工作能力及行为模式共同沟通，就专业领域的发展进行探讨，对“专家道路”工程相关人员个人发展提供建议、辅导和支持，帮助他们进一步制定个人能力提升和专业能力提升的培训和发展计划。（三）多种形式开展人才培养活动1.“预备工程师”项目 “预备工程师”项目是“专家道路”工程的上行延伸。上汽大众前瞻性地将专业人才培养延伸到校园中，积极探索通过校企合作，共同铸造国内专业汽车人才的全新培养机制。最具代表性的“预备工程师联合培养”项目通过选拔优秀在校学生，参加培训及实际开发项目，使其逐渐成长为能够适应和支撑汽车产业未来发展的专业人才。2.培育智能型员工作为高技能人才的后备，上汽大众注重智能型员工队伍建设，通过定向、定岗、定项目、定导师、定时限等措施，三年来共培养出上海大众智能型员工100多名，同时对他们加强管理，建库立案，跟踪考核，综合评价，激励他们向更高层次发展，现已有多人发展为上汽大众专家，或被推荐为上汽集团技术能手和上海市工人发明家等。3.开展TTA培训TTA是技术转让协议，其中包含了人员的培训。为了保证先进技术的消化吸收，除了派出管理人员、工程技术人员外，上汽大众还派出大量技能人员到国外培训学习，使技能型人才拓展了视野，快速强化和提升解决实际问题的技能。至今已经有近千位工程技术人员和技能型人才参加了出国培训。这些高技能员工，成了生产制造核心队伍中的骨干。4.设置“培训岛” 培训岛是根据车间生产特点设置在生产现场的培训基地，如电焊、钎焊、气体保护焊、机器人、汽车的装配和调整等等。通过训练使技能员工从会做到熟练地做，并通过主动研究优化地做，还能进行质量和故障的模拟分析、改善试验等。因此培训岛既是一个培训和提升效率的场所，又是一个分析和解决问题的场所，对技能型人才的发展起到了重要作用。三、上汽大众有限公司人才培养中的问题（一）知识共享和积累不足“专家道路”工程的实施为专业技术人才的发展提供了制度上的保证，关注了人才发展中的各个阶段需求，强调将员工多元化发展道路切分成更加细致的层级，并充分利用了公司资源进行培育。但是在关注个体成长的过程中，未形成知识传递的网络，未建立知识共享和积累的平台，上汽大众是一个规模巨大，体量巨大的企业，厂区分布广，受到时间和地域的局限，每个人所具有的知识库等同于孤岛，或者只能在小范围内进行交流沟通。（二）培训体系不够完善培训是人才培养的关键之一，培训工作直接关乎员工成长，当前培训体系有如下缺点：1.虽然公司各个部门有相当比例的培训课程，但是课程种类单一，大多数只设有与技能技术方面有关的专业课程，对于员工创新力，领导力，管理力等软实力提升方面课程缺乏；2.培训课程的开设未完全参考部门和员工需求，有部分培训课程参与人多，有部分培训课程参与人少，内容对员工吸引力不够，同时造成资源浪费，培训效果不佳；3.公司内部每个部门培训体系不尽相同，未统一模式，因此培训效果参差不齐，培训部无法作统一判断和跟踪。（三）人才培养中忽视软件作用公司人才培养主要是围绕提升员工技能和素养而进行的，强调的是培训成效和最终产出，其实在人才培养的过程中除了硬件的保证，例如建立成长平台和培训制度，软件的提升也是极其关键的，创造和谐、舒适、健康的环境是员工能够发挥创造力，发挥效能的前提，软硬件应该并重，而现阶段公司体系更为强调硬件构建，软件方面有多所缺失，缺乏体系。四、完善上汽大众有限公司人才培养的思考（一）搭建知识管理平台，实现技术人才的知识共享和创新1.创建“专家博客”，为“技术专家”搭建沟通平台 知识不过是一种工具，只有通过人与人之间的沟通、互补，才能发挥它的全部能量。为了促使知识的共享，可以为每位技术专家创建“专家博客”个人主页，员工可以无限制的登录每位技术专家的主页，并就工作中遇到的问题与专家进行面对面的交流，在促进知识传播和共享的同时也提升了技术专家的能力。2.自编培训教材评审，实现“技术专家”的知识落地 技能和经验需要总结、保存和传授，以实现共享和发展。在总结和传授的过程中，既帮助别人提升了能力，也使自己深化了理解，因此可以通过自编培训教材评审的方法，激励技术专家将隐性知识和经验显性化，促进员工能力的提升。自编教材的形式除了书面以外，可以采用视频以更目视化、形象化的方式培育员工。3.设立合理化建议平台，实现技术人才知识的上行传递 建立网络化的合理化建议管理系统，技术专家和广大员工可以在自己的电脑终端随时提交合理化建议，并能在线了解自己合理化建议的审核、实施等进展情况，同时网络化的系统也是公司合理化建议的知识库，可以方便的在线检索合理化建议的类型、方案、实施成员，起到借鉴和共享的作用。 4.开展名师育高徒活动，实现技术人才知识的下行传递和共享分享、沟通与行动是将知识转化为成果的关键。知识通过有效的管理，最终将变成生产力，可以通过名师育高徒活动促使知识在员工之间的传递和交流。（二）采用学院模式和标准化体系，提升培养成效员工培养体系应围绕公司战略和部门核心能力建设目标，因此可由培训部牵头采用学院模式，开设领导力学院、产品开发学院、规划学院、制造学院、营销学院、供应链学院、质量学院、项目管理学院，为各部门的知识型员工提供多元化的培训方法，确定个性化的员工能力提升方案，设置具有针对性的培训课程，集中最有效的资源打造最有效的成果。 （三）推进卓越体系，发挥员工卓越效能卓越的员工带来卓越的绩效，而卓越的员工需要依托卓越的体系来发挥效能。公司要关怀每一位员工，首先要让员工们做健康的员工（见图1）。图1卓越体系在身心健康得到保证后，还要让员工愉悦地工作。因此必须建立一套完善的权益保障和发展机制。首先，保证每一名员工人人都有发展权以及晋升通道；另外，公司有一套严谨公开的平等协商机制，对于重要的规章制度以及政策的变更，都会召开劳资双方的平等协商会。需要建立通畅的员工沟通机制，听取来自员工的每一个意见，让员工感到企业在聆听员工的心声，为员工着想，从而才会有一个愉悦的心态投入到工作中去。在有了愉悦的心态投入工作以后，公司更要鼓励员工做创新的员工，因此需要设计一系列鼓励创新的措施，例如：合理化建议系统，员工可以就自己遇到问题或者不合理的地方，登陆员工内部网的合理化建议系统，反映问题并提出改进建议，一旦予以采用，公司会给予一定奖励，对于在合理化建议方面贡献突出的集体，也会得到表彰和奖励。除了人力资源管理机制的保障，公司党委、团委和工会也要在员工关怀方面发挥重要而积极的作用，在内部开展一系列丰富活泼的员工活动，例如员工运动会、部门家庭日等，让员工在紧张的工作之余，放松身心，享受工作和生活的平衡。综上所述，上汽大众汽车有限公司是国内合资汽车企业的标杆，汽车研发水平和自主创新能力的提升