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讨论文件,2005年2月,建立强大的理财业务能力,科尔尼公司2005年版权所有。此文件为中国民生银行特别准备，任何部分未经科尔尼管理顾问公司书面同意均不得以任何形式复制或传递给第三方,今日目标,分享科尔尼在理财业务方面的经验和观点讨论民生的理财业务项目优先顺序确认下一步工作,目录,科尔尼理财业务经验我们对理财业务要素的观点我们对贵行优先顺序的理解附录：其他最佳产品实践案例,团队成员介绍,今天的团队,科尔尼在协助全球领先的银行方面有丰富的经验,部分客户,战略制定发展战略价值定位跨渠道管理客户细分市场进入战略IT战略转型管理盈利能力优化运营建立流程管理流程再造后台管理,项目焦点,部分客户和项目焦点,涵盖战略制定和运营提升,部分理财业务/私人银行经验,我们拥有一支涉及理财业务各个领域的专家团队，可以为民生提供服务,部分理财业务/私人银行专家,目录,科尔尼理财业务经验我们对理财业务要素的观点我们对贵行优先顺序的理解附录：其他最佳产品实践案例,强大的理财业务对于支持民生在零售业务上的战略目标至关重要,民生的零售业务目标(1),注:(1)与零售贷款的目的相同，假设目标零售存款的目标同样是在3-5年内增加一倍规模(2)银行所开发的理财产品(即,AUM控制资产规模)被分类为中间业务,虽然对零售存款基础没有直接贡献，但对整体业务规模能产生直接贡献来源:民生银行年报；2005年1月，中国证券报,个人贷款/总贷款,“3-5年内，民生银行零售业务的比重要从现在的15%-16%提升到30%以上，并逐步与公司业务并驾齐驱”“零售业务有着很好的前景，是一个非常庞大的市场，也是将来竞争最为激烈的市场，因此民生不但要未雨绸缪，而且要成为其中的佼佼者”董文标行长,2005年1月23日,中国证券报,理财业务的战略重要性,个人存款/总存款,民生零售存款业务增长的需要零售存款业务是总体资产增长的一个关键因素民生银行虽然在过去的2-3年内，在零售贷款方面获得了显著的增长，其零售存款却在总体存款中的比例保持稳定不断增加的存款增长压力来自于由其他金融机构不断开发出的新的投资工具理财业务的结构性吸引力:有效保护存款基础对于零售贷款业务有显著的跨售潜力对于银行在规模(2)和长期利润贡献上都有很高的价值初始市场环境适合度说明抢先启动的银行有更多的机会:富裕客户基础不断增加法规管制日益放松,理财业务的要素,高收入群体细分市场的关键特征是什么?民生银行应该将目标瞄准那些次细分市场？关键高收入群体细分市场的需求和偏好分别是什么?,中国市场可能采用的最佳实践产品是什么？决定产品开发优先次序的标准是什么？,怎样建立强大的理财业务？,高收入群体客户的分支机构应位于哪里，并拥有哪些基础设施？服务高收入客户的强大的其他途径/渠道是什么，如何建立？,应该采用/建立怎样的品牌和品牌形象？哪些沟通渠道应在营销活动中被用于宣传品牌和产品？在日常工作中，怎样通过主要的认知元素提升品牌形象？,理财业务的哪些能力差距领域需要透过合作关系来提升？民生应采用何种合作/结盟模型？有效利用合作关系的关键成功要素是什么？,民生银行应向它的理财业务客户提供什么服务定位和服务种类/质量？怎样才能建立强大的客户关系经理能力并提升关系经理的效能/效率以强化销售/服务管理？,1.关键的细分市场，及其需求和偏好分别是什么？,2.应该提供哪些产品和服务?,3.获得客户和产品交付的最佳渠道是什么？,4.如何才能有效地提升品牌形象？,5.怎样增强销售/服务有效性？,6.怎样的组织模型能支持理财业务战略？,7.怎样才能有效地利用与领先金融机构的合作关系？,民生最合适的理财业务治理模型是什么？需要什么样的组织结构、角色和职责以支持理财业务战略？有效支持组织的目标关键流程是什么？,内部,外部,初步,民生的现状表明在理财业务领域存在重要的机会,确认了目标细分市场，即中高端客户，并开展了次细分市场的研究，关注于了解目标次群体的特征然而，目标次群体的需求和偏好尚未通过系统化的方式进行分析,民生的现状,分行渠道（例如贵宾室）未被标准化，因为设计和管理是由各地分行推动的其他渠道有一定程度的整合以支持理财业务客户；然而，与领先的竞争对手相比，仍需进一步整合（例如，整合性的网上银行渠道）,银行/理财业务品牌营销只有有限的资源分配；营销活动主要关注于产品没有开发整合的理财业务辨识系统，也未将主要的辨识要素整合进去,确认了初步的能力差距产品开发方面有需要合作关系的可能尚未启动合作讨论（例如，候选者，合作方式等）,成功推出了具体的服务类型（例如，高尔夫俱乐部）；然而，支持更广泛客户体验的（例如销售和售后流程）服务提升的行动尚未系统化开展已经规划了如何建立理财业务客户经理团队能力；培训计划在某些方面有提高空间（例如相对于浦发银行）,市场细分,产品创新,渠道,营销/品牌,销售/服务管理,组织,合作/结盟,正在进行零售银行重组试点跨职能协调仍然是主要问题之一（例如，协调理财业务品牌和产品开发）,内部,外部,讨论重点,成功推出的多个理财业务产品，在同类银行中较早在市场上推出然而，由于新产品的技术要求较低，因此难以避免市场上出现“复制产品”,初步,产品A.1.产品创新最佳实践A.2.产品创新的决策要素营销/品牌销售/服务管理合作/联盟,我们对理财业务要素的观点,A.1.产品创新最佳实践产品创新的趋势表明了在产品参数化和整合方面的重要机会，也会带来潜在可持续的先行者优势,将一个产品的各种不同属性指定数值，包含特征、绩效、定价等容易改变的性质，从而简易地创建新产品支持市场细分战略,将两个或两个以上的产品综合在一起作为一项产品提供产品之间自动以触发因素联结，使客户可以根据他们的期望管理其资产和负债,参数化产品,整合型产品,特征,客户自主选择产品特征,仅只整合银行贷款“或”存款整合银行贷款和存款更广泛的金融服务,案例,SunTrustAccess3(1)BankOne和BankofAmercia提供各种不同信用卡以供选择欧洲的定制楼宇按揭产品,汇丰银行(香港)，运筹理财PowerAdvantage(1)AmexOneWellsFargoandWamuMortgage也利用合作伙伴的其他技能合作伙伴在浦发银行的股权参与,花旗银行,浦发,银行-证券公司分销基金产品（无技能转移）有销售佣金协议,天同证券,浦发,能力需求,合作模式,本地银行,描述,合作伙伴,理财业务和私人银行业务始于1996管理资产规模:到2004年6月为止，管理着704亿港币的资产，其中514亿来自零售基金，190亿来自私募基金管理资产占存款比例:16%理财业务产品:现有自己内部开发并销售的超过107支零售基金，其中84支是保本基金，投资范围覆盖多种资产种类包括股票，债券，外汇以及货币市场基金，并拥有完整的投资区域选择,民生可以考虑与一个已建立理财业务并拥有完整产品线的公司合作，或者与一家在某个产品上领先的公司合作,产品IntelligenceFinance于2000年推出，至2002年吸引了50万客户提供自动账户资金转移(sweep)，和账户抵销功能(offset),产品-TheOpenPlan于1999年成功推出，至2004年吸引了540万客户为有不同的储蓄和投资需求的客户提供的不同产品捆绑；主要以“借贷”为中心或称“全方位服务”现在是BarclayPlc的附属机构,拥有多种理财业务产品的合作伙伴选择示例,及单个产品合作伙伴示例,示意,然而，由于合作关系在结构上的复杂性，为了确保成功，需要考虑多个因素,过晚关注IT方面问题,缺乏执行的专业技能,不明确的战略意图,缺乏高阶管理层的参与,执行缓慢,缺乏总体规划,不合适的新组织(缺乏组织平衡),不现实或不明确的目标,不够充分的沟通,合作失败的主要原因(1),设定明确具体的目标清楚制定项目结构和最高管理层的角色管理并进行整合沟通处理跨文化问题以及对变革的抗拒管理风险确定并整合整体计划，制定快速进行的步调确立简单通用的项目评估指标,关键成功因素,注:(1)全球性访谈，负责合作关系的50位经理(合资;联盟;兼并)(2)国际性的合作关系也会产生合作失败：如，对于外国环境的理解不佳（法规，文化）来源:科尔尼分析,(2),对民生的启示,高层次项目建议,产品革新,营销/品牌,销售/服务管理,合作关系,内部,外部,可持续的先行者优势来自产品定制化或整合，因为其技术要求较高（例如资讯技术），而不是可以简单被模仿的单个产品/产品特征潜在的产品创新机会包含银行存款和贷款的产品整合（例如Woolwich开放计划）然而，产品开发的长周期需要资源的投入,与公司银行业务不同，营销/品牌战略对于民生银行获得理财业务的竞争优势十分重要战略重点含有理财业务品牌定义与设计，通过有效地利用沟通工具在市场营销活动中提升银行品牌/理财业务品牌/产品，还有在关键辨识要素中增强企业标识系统以提升理财业务品牌,民生应清楚地定义服务价值定位，以及贯穿主要流程/渠道的综合服务提供，以此优化整体客户销售和售后体验由于没有本地竞争对手提供专门的理财业务客户经理团队，民生有机会通过建立客户关系经理能力和效能/效率的提升获得先行者优势,在决定是否选择以合作伙伴关系来消除能力差距时，在决策前需要谨慎地分析有利和不利的理由利润分享或股权合作伙伴可能成为支持或提升民生长期能力的偏好模式,初步,目录,科尔尼理财业务经验我们对理财业务要素的观点我们对贵行优先顺序的理解附录：其他最佳产品实践案例,理财业务能力改善的优先事项和初始路径图,Q1,Q2,Q3,Q4,2006实施和展开,2005设计和试点,外部,除了民生正在进行的其他项目（如零售重组试点）之外，有几个领域需要民生立即予以关注，以确保对理财业务能力整体上有效的提高,产品试点，推出和持续产品开发,RetailBURollOut,理解需要和偏好,高收入市场细分,WMDistributionNetworkPilot,理财业务销售网络展开,理财业务营销活动开展,ImplementationPreparation,客户经理能力持续改善和服务实施,零售业务试点,理财业务客户经理招聘和培训,服务实施准备,服务定位和类别设计,差距分析,零售业务展开,协议并形成联盟,行动及建议的时间设计进行中的活动或是没有确定的时间设计的科尔尼可以提供协助,继续建立和实施客户细分市场数据库,产品开发,差距分析,内部,细分市场,渠道,产品,营销/品牌,销售/服务,组织,合作关系,理财业务销售网络试点,设计理财业务销售网络,实施准备,设计理财业务品牌和战略,差距分析,初步,合作伙伴选定,初选名单并筛选可能的合作伙伴,我们建议的项目方法关注于运营方面以及有形的效果,细分市场,产品创新,营销/品牌,销售/服务管理,合作关系,目标,主要成果,了解/确认目标次群体的特征分析目标次群体的需求和偏好，以引导其他内部工作流的设计,时间期限示意,内部,外部,目标次群体分析和描述目标次群体在产品、渠道、营销/品牌、销售/服务方面的需求和偏好,第4周到第15周共12个星期,基于客户偏好确认产品创新机会为某战略性产品开展规划，支持其开发和实施,理财业务品牌定义和方法市场营销沟通战略,第1周到第6周共6个星期,制定支持理财业务品牌和产品营销的品牌/沟通战略营销/品牌战略的关键要素应反映客户的偏好,理财产品组合和初期优先顺序战略性产品的产品规划和商业案例发展,第4周到第11周共8个星期,依据客户需求和偏好定义服务定位和种类/质量制定绩效评估系统和关键流程，以支持客户关系经理能力和有效性的提升,服务价值定位和定义各个流程/渠道的服务种类/质量定义客户经理的关键绩效指标和销售管理关键流程设计,第4周到第15周共12个星期,评估现有/未来产品中，能从合作关系取得效益的产品形成寻找伙伴和初步可能对象的计划,支持产品战略的合作关系方法合作伙伴挑选计划,第7周到第12周共6个星期,高层次项目建议,初步,下一步工作,根据会议结果加深对民生项目需求的理解着手撰写项目建议书就项目建议书进行进一步讨论,目录,科尔尼理财业务经验我们对理财业务要素的观点我们对贵行优先顺序的理解附录：其他最佳产品实践案例,案例A整合银行贷款和存款建华银行的MMA投资管理帐户提供了资产的综合管理能力并有简单的担保信用额度,特点/价值定位,一站式服务：将主要的个人金融帐户综合进一个一体化的平台，包含存款、证券、信用卡、共同基金和贷款有形的收益：现金流入时，优先进入拥有最高回报的帐户现金流出时，由最低回报的帐户开始支出,背景和结果,2002年开始提供本产品，是台湾第一家提供一体化帐户服务的银行目标在于中产阶级客户，并开发电子平台b2cMMA.com以服务客户提供的产品拓展到指数型按揭贷款和家庭信托到2003年6月累积了220,000名客户,来源:建华银行网站,建华银行的MMA投资管理帐户,“CitiOneFree”:账户数每年增加10%RenditePlusPaket相关新闻,花旗银行：客户增加(百万)和控制资产(十亿欧元),控制资产(客户存款+托管资产),客户关系(账户/存款/合同),SparCard,Rahmen-vertrag,“CitiGold”:存款增加20%,新基金:销售量增加70%免服务费的存款和网上股票经纪:存款增加60%,Bausparen:新合同在2002年达到37,290