组织职能概述版.ppt

第六章组织职能概述,第一节组织职能的含义及过程第二节管理宽度与组织层次第三节组织中的职权配置,本章重点,了解组织职能与组织结构；掌握管理宽度与管理层次的关系以及权力的类型；掌握授权的含义与原则；了解分权、集权的有关内容；理解组织中的职权分化。,护士长的烦恼,在10月份的一天，在某医院工作的刘明来到院长办公室，要求调职。“院长，我再也干不下去了，”她开始申述：“我在内科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了，我有两个上司，每个人都有不同的要求，都要求优先处理，要知道，我只是一个凡人，我已经尽最大努力适应这种工作，但看来这是不可能的。让我举个例子吧，这是一件平平常常的事，像这样的事，每天都在发生。”,“昨天早上7：45分我来到办公室就发现桌上留了张纸条，是医院的主任护士李玲给我的。她告诉我，上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午向院长办公会汇报时用。这样一份报告至少要用一个半小时才能写出来。30分钟后，乔医生(刘的直接主管，内科主任)走进来问我为什么我的两位护士不在班上。我告诉他张医生(外科主任)从我这借走了她们两位，说是急诊外科手术正缺人手，需要借用一下。,我告诉他，我也反对过，但张医生坚持说只能这么办。你猜，乔医生说什么？他叫我立即让这些护士回到内科。她还说，一个小时以后会回来检查是否把这件事办好了!院长，这种事情每天都发生好几次。一家医院就只能这样运作吗？”,组织运转不利，原因在哪里？刘明的工作能力不行？不该给她安排那么多的工作？外科主任越级行事？内科主任只顾部门利益，不顾集体利益？部门之间的协调、沟通没有正规的渠道？主任护士与内科主任缺乏沟通？刘明越级行事？她该向谁汇报？这家医院人员和部门之间的职责和权限如何界定？这些问题的回答与管理的组织职能密切相关。,第一节组织职能的含义及过程,一、组织职能的含义组织（organizing）职能就是通过建立、维护并不断改进组织结构以实现有效的分工、合作的过程。组织结构：是组织中划分、组合和协调人们的活动和任务的一种正式的框架。是表现组织各部分排列顺序、空间位置、聚集状态、联系方式以及各要素之间相互关系的一种模式。,第一节组织职能的含义及过程,从以下两种物质的关联看organizing的重要性,第一节组织职能的含义及过程,无论是自然界还是社会领域，事物的结构一定程度上决定了其功能。,第一节组织职能的含义及过程,二、组织职能的过程职位设计划分部门职权配置人力资源管理协调整合组织变革,第一节组织职能的含义及过程,Organizing的过程犹如建造一座大厦：构成组织大厦的构件职位建造大楼的框架划分部门通水、通气、通电职权配置内部装修、整修整合协调住房分配人员配备翻修组织变革,第一节组织职能的含义及过程,三、认识组织的两类基本特征结构性特征（StructuralDimensions）正规化(formalization)专门化(specialization)标准化(standardization)职权层级(hierarchyofauthority)复杂性(complexity)集权化(centralization)专业化(professionalism)人员构成(personnelratios),第一节组织职能的含义及过程,背景性特征（ContextualDimensions）规模(size)组织技术(organizationaltechnology)环境(environment)组织的目标和战略(goalsandstrategy)组织的文化(culture),第二节管理宽度与组织层次,一、管理宽度管理宽度也称管理跨度，指每一个管理者有效地直接指挥和监督的下属人数。二、管理层次的产生由于存在着管理宽度的限制，或者说因为管理者所能有效监督的下属人数是有限的，才形成了这种层次性的管理结构。,第二节管理宽度与组织层次,三、管理宽度与管理层次的关系当组织规模一定时，管理层次和管理宽度之间存在着一种反向的关系。管理宽度越大，管理层次就越少；反之，管理宽度越小，则管理层次就越多。这两种情况相应地对应着两种类型的组织结构形态，前者者则称为高耸型或锥形结构，后者称为扁平型结构，如图所示,管理幅度为4管理幅度为8组织层级,14166425610244096幅度：4组织总人数：4096管理人员(1-6):1396,幅度：8组织总人数：4096管理人员(1-4):585,两种组织结构,第二节管理宽度与组织层次,一般来说，传统的企业结构倾向于高耸型，偏重于控制和效率，比较僵硬。近年来企业组织结构有一种由高耸向扁平演化的趋势，扁平型结构被认为比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对较高。,第二节管理宽度与组织层次,那么，管理宽度如何确定呢？四、管理宽度是一个权变因素多年来，许多学者和管理者对管理宽度这一问题进行了研究。早期的人们试图寻求一个广泛适用的最佳管理宽度值。但现在一般认为这种普遍最佳的管理宽度是不存在的。管理者所能有效监督的下属人数在客观上的确是有限度的，但具体的人数取决于特定条件下的各种因素的综合作用。,第二节管理宽度与组织层次,找出特定情景下影响管理宽度的各种具体因素，考察哪些因素使得管理者在处理上下级相互关系中消耗了过多的时间，哪些措施有利于减少这些时间，将会有助于确定在这种情况下的适当的管理宽度。这要比追求一个普遍适用的最佳管理宽度值更有价值，也更有现实意义。,第二节管理宽度与组织层次,五、影响管理宽度的各种因素工作能力与态度工作的内容和性质：面对问题的种类(常规性？复杂性？)工作的条件：人员的分散程度；沟通手段和方法的选择；计划的完善程度工作的环境授权的情况,第三节组织中的职权配置,一、权力、职权与指挥链权力(Power)是指个人或群体影响其他的个人或群体的行为或信仰的能力。这种能力之所以能够存在并发挥作用，或者说人们之所以会受影响，是因为它有一定的存在基础。,（一）权力的类型法定权力（职权）强制权力（惩罚权）如降职、解雇、不喜欢的工作奖赏权力（与强制权相反）如奖赏、晋升、有趣的工作专家权力（专长、特殊技能或知识）参照权力（拥有独特智谋或个人特质）,（二）指挥链（ChainofCommand）职权从组织的大脑最高管理层出发，途经各个管理层次，一直贯穿到组织的基层而形成一条条自上而下的权力线通常被称为“指挥链”。1、统一指挥原则（UnityofCommand）2、连续分级原则（TheScalarPrinciple）,二、授权,（一）授权的概念与过程授权：管理者将自己的部分决策权和工作负担转授给下属的过程。第一步：将任务派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果；第二步：将完成任务所必需的职权授予下属；第三步：要使下属认可或同意由上级所授予的任务和职权，并作出完成任务的承诺。,案例分析：,A公司是某民营集团公司下属的一家玩具生产企业，由于集团公司经营规模的扩大，2010年开始，集团公司老板决定将A公司交由企业聘请的总经理及其经营管理层全权负责。期间，公司老板基本上不过问玩具企业的日常经营事务，他既没有要求玩具企业的经营管理层定期向集团公司汇报经营情况，也没有对经营管理层的经营目标作任何明确要求，只是非正式承诺如果企业盈利了，将给企业的经营管理层奖励。经过两年的经营，到2012年底，问题出现了。,公司老板发现，玩具企业的生产管理一片混乱，在生产中经常出现次品率过高、员工纪律松散等现象，甚至出现个别业务员在采购中私拿回扣、收取外企业委托加工费不入账等问题。同时，由于账务不清，老板和企业经营管理层之间对企业是否盈利也各执一词。老板认为这两年公司投入了几千万元，而没有得到回报，属于经营管理不善。而企业经营管理层则认为企业这两年已经减亏增盈了，老板却没有兑现其给予企业经营管理层奖励的承诺。,面对企业管理中存在的问题，老板决定将企业的经营管理权全部收回，重新由自己负责。企业原有的经营管理层一下子觉得大权旁落，认为老板对自己不信任，情绪低落，在员工中有意无意地散布着一些对企业不利的消息，使得企业人心涣散，陷入经营困境。请问：问题出在哪?,“授权”的二种做法,一种做法：认真研究上级布置的工作，制定工作方案，分析完成任务的可行性条件及资源，并把每一项具体的工作落实到下面的每一成员。你自己准备所有的工作，安排每个员工的工作，并解决工作中出现的每个问题，直到被解决为止。另一种做法：当上级分派任务后，把安排具体工作的权力分解到下级，由他们做出决定，而不是亲自告诉他们每一个人应当做什么。一旦工作中出现了问题，员工有权自己做出决定。你的工作是汇总信息以保证整个工作方案顺利的进行。,1、从管理的角度来看，你认为哪种方法更好?2、这种方法对领导和下属各有什么好处？,思考：,授权的好处,对领导的好处：使领导有更多的时间去处理重要的工作，去发展新的技能；缓解工作压力（人在中等压力下工作绩效最佳）。,对下属的好处：为下属提供了学习与成长的机会，锻炼了下属的才干，也有助于发现那些具有潜能的人才；增强了下属的参与意识、使命感和成就感；能够获得一些新的想法和建议。,（二）组织中的职权分裂当解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多管理者的职权才能实现时，就认为解决这一问题的职权是分裂的。,（四）有效授权的态度,1、要有善于接受不同意见的态度2、要有放手的态度3、要允许别人犯错误4、要善于信任下级5、要善于适度控制,美国山达铁路公司总经理史特莱年轻时工作业绩非常突出，但他却不知道怎样去支配别人工作。一次，他被指派主持设计某项建筑工程。他率领了3个职员，去一个低洼地测量水的深浅，以便知道经过多少深浅的水，可以建筑坚固的石基。当时史特莱才二十出头，资历尚浅，虽已有好几年时间在铁路测量队或工程队服务的经验，但独当一面指挥别人工作，尚属第一次。,案例分析,他极想为3个职员做出表率，以增进工作效率。所以开始的第一天，他埋头工作，以为别人一定会学着他的样子共同努力。谁知道这3个爱尔兰职员世故颇深，他们见年青主任少不更事，便奉承史特莱工作努力，而自己却袖手旁观，一事不干。史特莱思索了一晚，发觉自己领导措施失当，知道自己若将工作完全揽在身上，其他人是不会努力的。第2天工作时，史特莱便专力于指挥监督，不再事必躬亲，果然成效显著。,成功了，功应当归部下；失败了，责任由总经理来承担，这才是领导人应有的态度。,（五）组织成员的活性化,活性化概念的含义组织成员的活性化（empowerment）是当代组织管理中影响最为深远的概念之一。活性化是员工参与的一种高级形式员工在规定的限度内拥有做出决定和采取行动的知识、技能、职权以及意愿。同时，他们对自己行为的后果，以及对企业的成功又有着高度的责任感。“让第一线的人员主动解决顾客的问题”,39,A公司：在不请示上级的情况下，员工可以自主决定购买价值50万元以下的设备；B公司：在不请示上级的情况下，员工可以自主决定购买价值5万元以下的设备；如果是你的公司，你倾向成为A公司还是B公司呢？为什么？,三、分权和集权,分权和集权是用来描述决策权在组织中或者在指挥链上的分布情况的一对概念。分权的含义分权化也叫做职权的分散，是指决策权在较低管理层次的一定程度的分散。集权的含义集权化则是系统地将决策权集中于高层主管的过程。是指决策权在较高管理层次的一定程度的集中。,影响组织职权分散程度的因素决策的重要性组织的规模组织的历史最高主管的人生观获得管理人才的难易程度控制手段组织营运的分散化外界环境的影响,（一）直线职权与参谋职权直线职权：直线职权是职权关系中最一般最普遍的形态，是指管理者直接指导下属工作的职权。这种职权由组织的顶端开始，延伸向下至最底层，形成指挥链。作用：在指挥链上，拥有直线职权的管理者有权领导和指挥其下属工作。参谋职权：指管理者拥有某种特定的建议权或审核权。作用：支持和弥补直线主管在能力方面的缺陷和不足。区分某一部门或某一职位是参谋还是直线，要看它们与其他部门或职位之间的职权关系，而不是该部门和职位的活动内容。,四、职权的分化直线与参谋,（二）职能职权职能职权：是一种权益职权，是由直线管理者向自己下属以内的个人或部门授权，允许他们按照一定的程序和制度，在一定的职能范围内行使的某种权力。作用：发挥专家的核心作用，减轻直线主管的任务负荷，提高管理工作的效率。职能职权的产生还意味着对统一指挥原则的一定程度的破坏，意味着多头指挥，因此必须避免过度滥用。,三种职权比较,职权关系图,王华明近来感到十分沮丧。一年半前，他获得某名牌大学工商管理硕士学位后，在毕业生人才交流会上，凭着满腹经纶和出众的口才，他力挫群芳，荣幸地成为某大公司的高级管理职员。由于其卓越的管理才华，一年后，他又被公司委以重任，出任该公司下属的一家面临困境企业的厂长。当时，公司总经理及董事会希望王华明能重新整顿企业，使其扭亏为盈，并保证王华明拥有完成这些工作所需的权力。考虑到王华明年轻，且肩负重任，公司还为他配备了一名高级顾问严高工（原厂主管生产的副厂长），为其出谋划策。,然而，在担任厂长半年后，王华明开始怀疑自己能否控制住局势。他向办公室高主任抱怨道：“在我执行厂管理改革方案时，我要各部门制定明确的工作职责、目标和工作程序，而严高工却认为，管理固然重要，但眼下第一位的还是抓生产、开拓市场。更糟糕的是，他原来手下的主管人员居然也持有类似的想法，结果这些经集体讨论的管理措施执行受阻，倒是那些生产方面的事情推行起来十分顺利。有时我感到在厂里发布的一些命令，就像石头扔进了水里，我只看见了波纹，随后过不了多久，所有的事情又回到了发布命令以前的状态，什么都没改变。”,（三）处理直线人员、职能人员与参谋人