下IE教材-PAC生产绩效系统设计实务.ppt

PerformanceAnalysisandControl生产绩效管理與改善活动个案研讨,第一单元生产绩效管理概念第二单元绩效管理系统流程第三单元劳动力生产绩效试算第四单元PAC的导入步骤_日集团第五单元工厂降低成本改善活动个案研讨第六单元生产系统设计与作业编成,目录,第一单元生产绩效管理概念,一、全员提高生产力之基本想法,大量生产,多种少量生产,成本降低,售价降低,企业获利,需求多样化,社会所得提高,社会购买力增加,生产型态演变,1.生产力的定义,在生产工厂仍是以人为主，把原材料和机器设备善用而实施生产，至于生产力就是以产品的产出量和所投入要素的比来表示之，如下图,生产量(产品)生产额(价格),产出量,人(Man)材料(Material)设备(Machine)情报(Information,生产力,=,劳动生产力=附加价值/从业人员数,原材料生产力=附加价值/原材料使用量,设备生产力=附加价值/机器台数,生产额总销售额当期产品买进成本(式1)附加价值生产额(材料费购入另件外包费)(式2)(加工金额),2.提高生产力体系图,3.认识企业的7大浪费(1),3.认识企业的7大浪费(2),3.认识企业的7大浪费(3),3.认识企业的7大浪费(4),3.认识企业的7大浪费(5),3.认识企业的7大浪费(6),3.认识企业的7大浪费(7),4.认识管理者的无效工时作业,企业总负担时间,看得见的总生产时间,看得见的总无效时间,制品总作业内容,须除去的无效时间,实际劳动时间,有效时间,5.认识作业者的无附加价值作业,二、绩效管理概念,各种新式管理手法,导入企业内推动,推动成果发表,活动尚未落实,成效?,任何管理手法要落实才有成效,1.何谓PAC,PerformanceAnalysisandControl实施效率的分析与管制倡导者:日本能率管理协会,门田武治PAC是基于作业能力的维持及人员(设备)的实施效率提高的一种手法,2.主要管理指针之定义及计算方式,3.管理指针的评价_管理幅度评价,管理指针必须维持在正常的管理基准内，在管理基准内是正常；在管理基准外是异常，必须明确的区分。对于异常指针必须要做解析，以便诱导出使能率正常的改善课题。管理基准的设定有下列2种方式。,4.管理指针的评价_振荡评价,各指针每个月的振荡情况做为管理的参考，一般而言前月与当月差应在5%之内。,振荡评价,5.异常指针的解析_等待时间,6.异常指针的解析_间接作业,7.PAC系统的特征(1),(1)科学的标准时间,测定并评价实施效率,进行个人管理时,是以”标准时间”作为基准尺度的.实施效率是”针对既定的制造方式或作业方法实施作业而衡量的效率而言”,而把此种制造方式或作业方法用时间为量表现出来的就是标准时间.作业实施效率(作业者责任的部分)在80%一90%以下时,表示在一天的时间的运用中,一定有机械操作.定员.作业动作或者是标准方法或正常状态等某一方面有显著的差错存在.能把制造方式或作业方法的问题点显示出来的是标准时间.PAC中的标准时间要注意:尺度.正确性.一贯性.绝对性误差小,公平的.可靠的.国际间通用的.标准速度一以hightask或lowtask作为标准速度应先确定宽放率不可过大一以免评价不准.亦易失公平,7.PAC系统的特征(2),刺激太大的效率奖金制度有时对作业者的效率提高反而有妨碍.因为作业者常会对将来作业条件的变化产生高度的不安感(不习惯的新设备.新作业方式的引进,配置变更.管理的强化.体力或健康衰退的效率低下.等等一收入减少的不安),而且也担心经营者方面的减低单价(ratecut),社会的压力也很重.实施效率或工作量常被一股强的抑制力押至一个适当的水准,以致上升幅度极其微小.在PAC中,期待以赋予第一线督导者的指导动机,以替代作业者对经济(金钱)的动机.第一线督导者透过指导随时指导作业员接触员工,消除三无一”无关心”.”无气力”.”无责任”,恢复其活力,第一线督导者是PAC制度成败的关键.,(2)第一线督导者的指导能力取代金钱的刺激,7.PAC系统的特征(3),(3)实际效率按职位责任别分层分离管制,产出工时,工厂综合实施效率,厂长稼动率,课综合实施效率,课长稼动率,组综合实施效率,组长稼动率,工厂实勤工时(就业工时),工厂实际工时,厂长责任除外工时,课长责任除外工时,组长责任除外工时,作业员责任浪费工时,课实际工时,组实际工时,稼动率(直接率)为管理者的责任作为实施效率是作业者责任,7.PAC系统的特征(4),(4)有关实施效率的分析报告,1加工效率与准备效率分离,2配员与作业速度之差异分析,4手作业实施效率的分离,5机械使用效率,3掌握不良或重修的损失,容易发掘问题点准备作业.作业者自由度大.容易造成时间的浪费,有无过剩人员作业速度太快或缓慢,仅以合格数计算产量工时不良品的加工工时包含进去计算产量工时.分别计算分析实施效率,含有机械时间的作业,仅仅将其中手作业的部份计算实施效率,作为作业指导的参考数据,标准机器使用时间对实绩机械时间,在PAC制度下因仰赖第一线督导者指导能力之发挥,故作业实态必须让领班及管理者掌握,通常须按照个人别.制程别.线别之实绩分析报告之效率分析的要点如下:,7.PAC系统的特征(5),(5)调整适正配员的机动部门例,由于每天缺勤人员与产品的变化.影响各制程的定员人数的控制.因此成立机动部门以有限的保有人员做最有效的利用,随时支持缺员的部门.1机动部门的优点促进人员过多或不足之融通.迅速决定配置可以严格执行人员定员配置的方针促进提高实施效率.宁可少要人.不愿多要人培养多专长的人材2机动部门的运用以最低限度的人员配置给现场多余的编入机动部门每天早上各单位向机动部门的负责人提出申请支持(以上午.下午.半天.单位为原则来掌握时间较佳)3机动部门之构成要件具有乙级平均技术者最长期间为1一2年负责人以能掌握部属的人才为宜(尤其人事方面的指导协调)归建时以本人的希望优先安排工作部门取得晋升资格前之磨练,第二单元绩效管理系统流程,绩效管理系统流程,生产,改善行动,作业日报,以责任区别汇集计算,人员计算,績效会议,标准时间,计算绩效,管理指针作成,生产计划,一、生产系统设计與生产计画1作业工程表,注1:填入工程顺序的整理号码注2:填入各工程各步骤的名称注3:填入该工程所需使用的时间(标准时间货估计时间注4:若该工程须使用治工具,则填入治工具名称注5:简单注记该工程之零件数或加工数注6:累加主工程与副工程之使用时间,2决定前提条件,(1)生产数台/月台/日(平准化基础)(2)ETorST(参考工程表)(3)总合能率作业能率直接率,前提条件,3必要人员计算,.台/日(或台/月)ST(或ET).出勤时间(编制时间)总合能率出勤率(1不良率),必要人员,4作业编成与管理,作业编成,5范例_作业工程表,ETTotal:645.29sec=10.75minMain:461.98sec=7.7minSub:183.31sec=3.06min,6范例_前提条件,月产量:18000台工作天数:25日/月时数:8hr/日ET:Main=7.7minSub=3.06min总合能率=85%出勤率=90%不良率=10%目标,前提条件,7范例_必要人员计算,Main=18000台7.7分=16.78人25日8时60分85%90%(1-10%)Sub=18000台3.06分=6.66人25日8时60分85%90%(1-10%),必要人员,8范例-作业分配计算,3.生产TACT=25日8时60分85%90%.=0.463分=27.81秒18000台(1+10%)4.工作站数=工程数、工作站或人员=ST=7.7分17站Tact0.464分5.每站作业分配量=.ST.=7.7分=0.4529分=27.2秒工程数17站,作业分配计算,9范例_MAIN工程作业分配,MAIN工程作业分配,10范例_编成平衡率改善,编成平衡率改善第一次改善目标为第四工程低减为60.56/2人以下目标编成效率=461.984.02=89%30.2817第二次依此类推,11范例_SUB工程作业分配,SUB工程作业分配,12范例_编成LAYOUT图,二、标准工时管理1.岗位作业标准工时分解表,2.产品标准工时统计管理表,三、工作日报表之设计,直接工时,拥有工时,出勤工时(含加班工时),请假,作业工时,等待(空闲)工时,间接工时,有标时工时,无标时工时,.设备修理.换线换模.受他部门委托之工作.教育时间.其它,.管理等待.材料等待.设备等待.品质等待.其它等待,简化,削除,正常化,时间分类,对策,1.现场工作分类,1等待(空闲)工时_判定意义說明,2间接工时_判定意义说明,3无标作业工时_判定意义说明,4作业日报表_范例,5作业日报表_范例,四、绩效管理系统常用的管理指针1常用管理指针,2常用空闲指针,3常用间接作业指针,4常用产品别指针,五、责任区别計算績效1.责任绩效指针,(1)稼动率(直接率):管理.督导者责任的实施效率称为稼动率,代表着管理者.督导者的努力度及其管理能力(2)作业实施效率(能率):纯粹的作业实施效率,亦即作业员的努力度,2.实施效率的个人分层管理(责任别实施效率的管理),3.稼动率与作业实施效率的计算式,4.系统责任者行事关连图,5.实际效率按职位责任别分层分离管制,6.责任别效率计算,除外工时依各层职位别而分别区分责任的规属.以作业实施效率分别乘以各职位别的稼动率即得各职位别实施效率.通常可分三层:,工厂,综合效率,作業者,能率,領班責任,稼動率,厂長責任,稼動率,課長責任,稼動率,領班實施效率,(能率),厂長实施效率,(能率),課長实施效率,(能率),实动工時-(領班+課長+廠長)責任除外工時,产出工時,(作業者能率),实动工時-(課長+厂長)責任除外工時,实动工時-(领班+課長+厂長)责任除外工時,(領班責任稼動率),实动工時-(廠長)責任除外工時,(課長責任稼動率),实动工時,实动工時-(厂長)責任除外工時,(厂長責任稼動率),实动工時-(課長+廠長)責任除外工時,产出工時,实动工時,职位責任別分层分离管制_主要績效指標計算式,7.责任别除外工时分类例,区分责任别稼动率之目的不是在追究责任,而是使（问题数字化）便于改善消除之.,六、绩效会议1.管理指针的报告,年生产推移图,周生产性统计推移图,制造部的损失时间明细表,现场改善票_跟催表,改善实绩表,绩效看板,2.绩效会议的营运,绩效会议是使绩效向上之轴心工作，主要是能圆滑管理系统之营运。在绩效会议上，上司对绩效较低的团体，请担当者解释原因，并且讨论改善之行动。绩效会议之重点如下:绩效会议之营运讨论绩效之解析、改善课题、担当者、时间表。实施改善之相关部门事前要讨论，并且出席会议。以定量化决定下次目标。,3.绩效会议的营运_形式会议,防止会议流于形式不要只是报告管理指针及改善内容、改善时间，主题一定要决定。例如:全员对问题生产线之改善(可使用VTR讨论)。绩效向上对策的讨论。对监督者的教育：作业改善、监督者分配工作方式、生产计画及人员计算.等。,4.绩效会议的营运_IE部门,IE部门的工作绩效会议是以制造部门为主题，与有关部门开会。IE部门要协助监督者认清问题的细部、会议之主题及设定目标值。绩效评估系统是从实际工时之收集与标准工时配合，计算出管理指针的一连串行动，最重要的还是运用这些管理指针，提出合理化的改善课题，以目标管理不断提高生产的效率。,第三单元,劳动力生产绩效试算,1劳动力生产绩效个案演练,题目：台巨公司厦门厂工具机生产事业部生产木工机组装课有二条生产线，分别有组装一线与组装二线；组装一线的人员编制含车间主任共有30人；组装二线的人员编制含车间主任共有25人，台巨公司厦门厂的上班时间从早上8时开始至中午12时，下午由13时开始至17时，早上10:0010:15，下午15:0015:15分别为早休及午休时间，并规定每日早上08:00上班开始举行10分钟工作说明，17:00下班前10分钟停工进行整理环境。组装一线负责组装生产A产品，标准时间为一个5分钟；组装一线负责组装生产B产品，标准时间为一个8分钟。组装一线今日有2人请假没来，营业部为了协助客诉处理，请求组装一线支持1人1整天(08:00上班即前往营业部)，下午也有1人支持组装二线(支持至17:00下班)，组装二线上午11:00至12:00因设备故障，全线停工，停工时间由车间主任带着2位同仁修理设备，其余人员进行多能工培