竞争战略与发展战略.doc

竞争战略与发展战略企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略，技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略，还有其它战略。不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。竞争战略是对竞争的谋略，发展战略是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略。这就像部队一样，不仅需要谋划打仗，而且需要谋划发展。这还像体育一样，不仅需要谋划比赛，而且需要谋划发展。企业不能只竞争不发展。竞争靠竞争力，竞争力靠发展。如果部队素质太低，无论怎样打仗都难以取胜。如果企业素质太低，无论怎样竞争也难以取胜。企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。企业也一样。在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。发展战略虽然与竞争战略有联系，有共同点，但毕竟是两种不同性质的战略。竞争战略着眼于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略着眼于怎样打胜仗，而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。因为发展战略与竞争战略的性质不一样，所以发展战略与竞争战略的根据也不一样。竞争战略侧重于搞市场及竞争关系等分析，而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇等分析。发展战略与竞争战略的要素也不一样。竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等，而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发展重点、发展措施等。别认为企业发展不需要谋略。发展方向不能偏，发展步骤不能乱，发展重点不能多，发展措施不能软。这些都是企业发展中的整体性、长期性、基本性问题，不认真谋划是绝对不行的。许多企业重视竞争战略，轻视发展战略，这是一种偏见。这种偏见如果得不到克服，企业就得不到全面、协调、可持续发展，反过来也影响竞争战略的制定与实施。许多企业对发展战略重视不够，与迈克儿波特的影响有关。迈克儿波特的竞争战略虽然很高明，但是不能代替其它的企业战略。读了竞争战略就认为企业只有竞争战略，这与瞎子摸像差不多。我们的国家是发展中国家，我们的企业是发展中企业。发展中企业既要加强竞争战略研究，更要加强发展战略研究。即使加强竞争战略研究，也要实事求是、善于创新，不能完全照搬西方的那一套。略论企业发展核心战略企业发展战略是对企业发展的谋略。发展即质变，即创新。企业发展战略不是对企业怎样干的谋略，而是对企业怎样变的谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。企业发展战略是对企业发展的整体性、长期性、基本性计谋。计谋不是主观想象，不是常规思路，不是知识堆砌，不是经验搬家，而是对问题科学、实际、新颖、独特、简单的解决办法。企业发展战略是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题科学、实际、新颖、独特、简单的解决办法。企业发展战略是一个战略体系。在企业发展战略体系中，每一项战略在企业发展中所起的作用是不同的。其中，必定有这样一项战略，它对企业发展具有特别重大的指导作用，对其它战略具有特别重大的带动作用。我把具有这种作用的战略称为“企业发展核心战略”。企业发展核心战略是相对于企业发展一般战略而言的战略。如果说在企业发展战略体系中每一项战略都是重要的，那么企业发展核心战略就是最重要的战略。研究企业发展战略首先要研究好企业发展核心战略，善于用核心战略统帅其它战略，用其它战略保证核心战略。核心战略是纲，纲举目张。研究企业发展核心战略要善于抓主要矛盾。企业发展中的主要矛盾就是木桶理论中所说的最短的那块板。毛泽东同志在矛盾论中说：“任何过程如果有多数矛盾存在的话，其中必定有一种是主要的，起着领导的、决定的作用，其他则处于次要和服从的地位。因此，研究任何过程，如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话，就要用全力去找出它的主要矛盾。捉住了这个主要矛盾，一切问题就迎刃而解了。”任何企业在任何时期也都存在一种主要矛盾。企业主要矛盾不仅是最大的整体性问题，而且是最大的长期性、基本性问题。主要矛盾能不能准确地抓住，能不能有效地解决，对企业发展具有决定性的影响。如果解决了这个主要矛盾，那么其它问题就容易解决了；如果这个主要矛盾得不到解决，那么其它问题就难以解决，即使解决了也没有很大意义。例如：如果一个企业的主要矛盾是经营方向不准，那么即使再折腾也赚不了多少钱；如果一个企业的主要矛盾是营销工作不力，那么即使产品再好也卖不去多少；如果一个企业的主要矛盾是体制不顺，那么就更可想而知了。总之，研究企业发展战略，应该首先集中精力抓主要矛盾，并针对主要矛盾提出科学、实际、新颖、独特、简单的解决办法，而这套解决办法就是企业发展核心战略。研究企业发展核心战略还要善于抓主要扬长点。许多企业往往面临以下两种情况：一是虽然存在主要矛盾，但主要矛盾并不突出。木桶中虽然有一块木板比较短，但并不是特别短，比如只短一厘米。短一厘米虽然也是木桶的主要矛盾，但毕竟问题不大，以至于照样挑水。如果企业的主要矛盾不突出，那么即使解决了也不会使企业发生很大变化。二是虽然存在突出的主要矛盾，但是这种突出的主要矛盾在一定时期很难解决。例如：有些体制问题在一定时期是很难解决的，有些技术问题在一定时期也很难解决。如果非要解决很难解决的主要矛盾，那么就是知其不可而为之了，结果是不会令人满意的。要是面临上述两种情况之一，研究企业发展战略就不一定集中精力抓主要矛盾了，而应该集中精力抓主要扬长点。要灵活使用扬长补短与扬长避短这两大策略。对企业之短应该宜补则补，宜避则避。无论对那个短是补还是避，对那个长总是要扬的。扬长就是要发挥和再造优势，而发挥和再造优势是企业发展的重要条件。任何企业在任何时期都会有若干优势需要发挥和再造。发挥和再造优势也要突出重点，要善于用主要扬长点带动企业的各项发展工作。抓主要扬长点要灵活机动。那个主要扬长点究竟是在经营方向方面，是在技术开发方面，是在市场营销方面，还是在其它方面，都不是可以随心所欲的，一定要把需要与可能有机结合起来才能准确选定。如果抓住了主要扬长点并相应提出了科学、实际、新颖、独特、简单的解决办法，那么这套解决办法同样是企业发展核心战略应该承认，提出一项富有价值的企业发展核心战略是很不容易的，因为它不仅需要一般战略研究能力，而且需要对各种战略的综合分析与比较能力；不仅需要抓住主要矛盾或主要扬长点，而且需要拿出一整套解决主要矛盾或实现主要扬长点的有效办法。总之，这是一个严峻的挑战。广大企业家应该勇敢地接受这个挑战，因为加快企业发展离不开它。发现主要矛盾或主要扬长点需要智慧，相应提出科学、实际、新颖、独特、简单的解决办法更需要智慧。任何企业领导的智慧都是有限的。智慧越有限，越要集思广益，广泛听取各个方面的意见，其中包括社会各界专家的意见。要舍的花大精力研究企业发展核心战略，因为一旦把这个核心战略制定好了，就能够事半功倍地展开许多工作，从而加速企业的健康发展。略论企业功能定位一、什么是企业功能 什么是企业功能？人们对“企业功能”没有统一的定义。我认为：企业功能指的是企业经营内容及其经营强度，或者说是企业经营内容与经营强度的统一。例如：当我们说格兰仕是全球最大微波炉制造商的时候，实际上说的就是它的功能。它的功能主要是由两个因素构成的：一个因素是经营内容，另一个因素是经营强度。它的经营内容是制造微波炉，经营强度是在全球微波炉市场占35%的份额。经营强度是企业功能的重要因素。大马和小马虽然都是马，但功能是不同的。大国和小国虽然都是国，功能也不同。什么不同？强度不同，或者说起的作用不同。企业也是这样。例如：联想与业内企业虽然都生产电脑，但功能是不同的，因为他们的经营强度不同，或者说在电脑市场中起的作用不同。对企业经营内容要作具体分析。许多企业经营内容似乎相同，其实不同。例如，许多服装厂经营内容好像都是服装制造，其实并不然，因为有的是来料加工，有的是来样加工，有的是独立制造等等。即使都是独立制造服装，经营内容也存在很大差别：有的是花钱买设计，有的是自己搞设计；有的是自己销售，有的是委托代理商销售等等。企业功能不是企业能力。企业功能是企业能力的表现，企业能力是企业功能的来源。企业能力决定企业功能，企业功能反作用于企业能力。科学分析企业现有功能很重要。企业的产品或服务是否充分适应了市场需求，是否充分发挥了企业能力，是否充分履行了社会义务，只有通过对现有企业功能的科学分析才能找到正确答案。企业现有功能是企业功能定位的重要依据。企业不能脱离现有功能搞定位，因为现有功能是功能定位的基础；也不能执著于现有功能搞定位，因为企业的外部环境和内部条件都在变，所以企业功能也应该跟着变。二、什么是企业功能定位什么是企业功能定位？人们对“企业功能定位”同样也没有统一的定义。我认为：企业功能定位就是为企业确定经营方向和经营目标，或者说是为企业确定在今后一定时期经营什么，以及经营到什么程度。企业功能定位不同于企业产品定位。企业功能定位是对企业经营活动整体性定位，而企业产品定位是对企业经营活动局部性定位。对企业经营性活动整体性定位是为了指导局部经营活动，而对企业经营性活动局部性定位是为了指导市场营销活动。功能定位是人们大脑中的一个框架，这个框架限定了企业在一定时期重点经营什么以及经营到什么程度。不论是否写在纸上，每个企业都有自己的功能定位。问题不是企业有没有功能定位，而是现有的功能定位明确不明确、正确不正确、准确不准确、高明不高明。要善于鉴别企业功能定位与企业广告定位。“定位”这个词儿最初来源于美国。1972年，里斯和特劳特为专业刊物广告时代撰写了题为“定位时代”的系列文章。1981年，他俩又联合写出了著名的定位一书。从此以后，“定位”就逐渐成为全球企业界经常使用的一个词儿了。如今，“定位”这个词儿在企业界已经有了两种含义：一种是广告定位，这是它的本义（里斯和特劳特所说的“定位”就是广告定位）；另一种是功能定位，这是它的引申义，是人们约定俗成的产物。广告定位与功能定位虽然都是定位，但却是两种不同的定位。广告定位与功能定位的本质不同。广告定位“不是你对产品要做的事”，“是你对预期客户要做的事”，“旨在确保产品在预期客户头脑里占据一个真正有价值的地位”，“基本方法不是创造出新的、不同的东西，而是改变人们头脑中已存在的东西”。（定位002-006）。功能定位则恰恰相反：它是企业对产品要做的事，并且是对全部产品要做的事；是对决策者和全体员工要做的事；是确定企业在未来市场中的位置；是要创造出新的产品或新的产品结构。广告定位与功能定位的目的不同。广告定位属于市场营销的范畴，目的是为了“在预期客户的头脑里占有一席之地” （定位029），以便在“媒体爆炸”、“产品爆炸”和“广告爆炸”的时代顺利地把现有产品卖出去。功能定位则属于企业发展的范畴，目的是为了贯彻有所为、有所不为的经营方针，从而实现企业迅速而又健康的发展。广告定位与功能定位的根据不同。广告定位的根据是人们大脑的认知规律。因为“大脑不能处理全部信息”，“大脑倍受干扰”，“大脑憎恨混乱”，“大脑不会改变”，“大脑丧失焦点”（定位与新定位部分目录名称），所以应该“集中研究一下预期客户的观念，而不是产品的现实情况”，从而尽量简化所要传播的信息，以便“让它钻进人们的头脑”，“如果想延长它给人留下的印象，还得再简化”（定位009）。功能定位的根据是现实市场需求及潜在市场需求，现实竞争对手及潜在竞争对手，现实企业能力及潜在企业能力，现实国家政策及潜在国家政策等等。总之，一切与企业发展有关的因素，其中包括内部因素与外部因素、客观因素与主观因素、有形因素与无形因素、直接因素与间接因素等等，都在考虑之中。广告定位与功能定位的重点不同。广告定位的重点是方法，其中包括语言简洁的方法、首先打入预期客户头脑的方法、把自己的公司或产品与先进公司或著名品牌挂钩的方法、多品牌定位方法、品牌集中化方法、给产品起个好名字的方法等等。功能定位的重点是内容，其中包括功能取舍、经营范围、目标市畅辐射半径、行业地位等等。功能定位的核心内容是确定功能发展方向。每一个企业在每一个时期必须根据各种情况，科学确定功能发展方向。广告定位与功能定位各有各的本质、各有各的范畴，各有各的根据、各有各的重点，都是企业不可或缺的工作。广告定位是企业营销战略的基本内容，而功能定位是企业发展战略的基本内容。聪明的经营者懂得并善于搞好这两种定位，坚持用功能定位指导广告定位，用广告定位保障功能定位。他们知道：虽然典型的功能定位和广告定位都只有那么一两句话，但却可以四两拨千斤，把企业成千上万件具体工作推动或拉动起来。三、企业功能定位的重要意义我认为，企业功能定位至少有三个方面的重要意义：一是为了取舍功能，二是为了认定方向，三是为了追求目标。企业发展客观上需要取舍功能，必须有所为、有所不为，也就是要求专。再大再强的企业也不能什么都干，因为如果这样的话就什么也干不好。很多企业都自不量力，喜欢涉足许多经营领域，好像自己什么都能干好，这样的企业十有八九都是短命的。企业不论经营什么都要精益求精，而为了精益求精必须专益求专。求专就要定位。企业发展客观上需要认定方向。企业不能今年朝这个方向走，明年朝那个方向走。企业不能像天上的风筝随风飘摆，也不能像路上的的士招手就停。因为成就一个事业都需要一定时间，所以企业必须有坚定正确的经营方向，否则就很难干成一件大事业。企业功能定位贵在一个“定”字，要下定决心，定了就不要轻易变。企业客观上需要追求目标。经营方向不等于经营目标，经营目标是朝着经营方向走要达到的那个地方。人人都需要有个奔头，企业也需要有个奔头。企业有了经营目标就有了奔头，有了奔头就有前进动力了。需要说明的是：企业功能定位是为了图发展，而不是为了设障碍。如果没有把握就先别定位，如果发现定得不对了、不准了、落后了就得改正。企业功能定位定对了就不能变，定错了就必须变。四、企业功能定位的难度企业功能定位是有很大难度的，因为这项工作非常复杂，复杂就复杂在需要综合考虑各种问题。我认为企业功能定位主要难在五个方面：一是选择经营内容面临对错问题。经营内容选择对了发展空间就会越来越大，选择错了发展空间就会越来越小。有些企业的综合素质并不一定比其它企业好，但是经营得比其它企业红火得多。分析其原因，重要的一条就是当初对经营内容选择得好。为了正确选择经营内容，需要把握不断变化的市场需求、不断变化的竞争对手、不断变化的内部条件和不断变化的外部环境等因素，还需要对这些重要因素进行全面的综合分析。二是选择经营范围面临宽窄问题。经营范围既不能盲目图宽，也不能盲目图窄；既不要盲目追求多元化，也不要盲目追求专业化。凡事有利必有弊。多元化与专业化各有各的长处，也各有各的短处，并且还各有各的实施条件。每一个企业究竟走哪条道路，都要从实际情况出发认真地加以研究。不过总的说来，广大企业还是应该朝专业化发展，尤其是中小企业更要走专业化发展道路。三是选择目标市场面临偏正问题。无论生产消费还是生活消费都存在需求差异，并且是越来越大的需求差异。这就要求企业不但要正确选择经营方向，也要正确选择目标市畅。选择目标市场越准确越好，偏一点就会浪费很多时间和资源，减少很多销售收入与销售利润，而选准目标市场需要周密细致的市场调研。四是选择辐射半径面临大小问题。经营战线收得过短容易束缚企业资源，经营战线拉得过长容易分散企业资源，而无论束缚企业资源还是分散企业资源都是对资源的严重浪费。企业为了正确选择产品或服务的辐射半径，需要作好市场需求与企业资源的积极平衡工作。应该看到，经营战线过长或过短的企业都大量存在。五是选择行业地位面临高低问题。是争取在同行业数一数二，还是保持一般或落后状态；是争取在当地同行业中数一数二，还是争取在更大区域乃至全国、全球同行业中数一数二，其中也有选择问题。目标不同，意义不同，所需要的条件与战略也不同。为了选择最佳行业地位，就需要精心谋划。既然企业功能定位非常重要而又非常复杂，那么就应该加强这方面的研究。不要把重要工作当作一般工作来对待，不要把复杂工作当作简单工作来对待。不在企业功能定位上多下一点功夫，就会在未来发展过程中多耽误许多时间，多浪费许多资源，少获得许多收益和成功机会。五、企业功能发展方向为了搞好企业功能定位，就要从理论上搞清企业功能发展方向。我认为，企业功能发展方向大致有六个：一个是专业化，一个是多元化，一个是扩大化，一个是优质化，一个是优序化，一个是更新化。功能专业化就是收缩现有经营内容，功能多元化就是拓展现有经营内容，功能扩大化就是扩大现有经营规模，功能优质化就是提高现有经营质量，功能优序化就是优化现有经营比重，功能更新化就是替换现有经营内容。把专业化作为功能发展方向，是为了集中资源把本业或主业做大、做强。把多元化作为功能发展方向，是为了追求共生效益或分散经营风险。把扩大化作为功能发展方向，是为了抢占市场空间或降低经营成本。把优质化作为功能发展方向，是为了提高对市场的吸引力和辐射力。把优序化作为功能发展方向，是为了追求经营比重优化效益。把更新化作为功能发展方向，是为了追求经营内容创新效益。企业在谋划功能发展的时候，应该在一定时期确定一个主要方向，同时兼顾其它方向。例如：专业化并不排除规模化，扩大经营规模并不排除提高经营质量。当然，多元化、专业化和更新化这三个基本方向是不能同时兼顾的，因为它们是互相排斥的。企业功能朝哪个方向发展都有利有弊。在一定时期确定一个主要方向，就意味着减少或放弃朝其它方向发展而得到的好处。确定企业功能发展方向是一种基本选择。基本选择对了可以获得重大收益，基本选择错了可以造成重大损失。企业功能发展的六个方向因为各有利弊，所以没有对错之分。企业功能发展方向正确与否的答案，存在于方向选择与选择根据的关系之中。只要做到了实事求是，把哪一个作为发展方向都是正确的，否则都是错误的。离开对具体情况的具体分析，争论企业功能究竟应该朝哪个方向发展毫无意义。六、哪些企业特别需要功能定位新建企业特别需要功能定位。企业功能定位是企业发展的基本问题，这个问题解决得好与坏，将对而后数十、数百、数千、数万的问题产生重大而深远的影响。新建企业百事待兴，最好有一个好的功能定位做指导。新建企业最佳功能定位时间是在投资建设之前，因为基本建设工作一旦完成，功能定位的许多工作实质上已经不能进行。然而，亡羊补牢还是比不补牢好得多。希望跳跃发展的企业特别需要功能定位，准确地讲是需要功能定位创新。虽然任何创新都能够促进企业发展，但是不同性质的创新对企业发展的贡献是大不相同的。企业功能定位创新是企业的整体性、长远性创新。企业有了一定的发展基础，如果再有了更加明确、更加正确、更加准确、更加高明的功能定位，那么就会发生显著的变化。发生经营危机的企业特别需要功能定位。企业经营危机往往与原来的功能定位有关系。如果原来的企业功能定位存在重大错误，只有改正过来才有可能使企业走上良性发展道路。假如企业能够获得非常明确、非常正确、非常准确、非常高明的功能定位，说不定在摆脱了经营危机之后，比其它许多企业发展得还要快呢！企业发展战略本质论战略本质我们在探讨企业发展战略本质之前，首先探讨一下战略本质。大家知道，“战略”这个概念最初只应用于军事领域。那么，军事领域里的“战略”指的是什么呢？迄今为止，人们对“战略”众说纷纭，始终没有统一的定义。我认为之所以发生这种困难现象，主要是由于人们把一个简单的概念搞复杂了。其实，“战略”是一个复合词，是“战”+“略”，是对“战争谋略”的简称，或者说人们把“战争谋略”简称为“战略”。对“战争”这个概念用不着讨论，因为大家都明白它的意思。关键是要把“谋略”搞清楚。那么什么是“谋略”呢？我认为：谋略首先是一种计谋，但不是一般的计谋，是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。通过上面的分析，我们可以得出这样的结论：战略是对战争中整体性、长期性、基本性问题的计谋。二、战略与战术战略与战术是相辅相成的两个概念，谁都离不开谁。战略是相对于战术而言的，战术是相对于战略而言的。理解了战术就容易理解战略，反过来也一样。在战争中，为了最大限度地保存自己、消灭敌人，各参战方都会尽量地使用计谋。孙子说“上兵伐谋”，就是主张打仗要用计谋。孙子兵法和三十六计讲的都是计谋。计谋有大有小，大的计谋是战略，小的计谋是战术。刘备“三顾茅庐”会见了诸葛亮，问以统一天下大计，诸葛亮精辟地分析了当时的形势，提出了首先夺取荆、益二州作为根据地，对内改革政治，对外联合孙权，南抚夷越，西和诸戎，等待时机，两路出兵北伐，从而统一全国的计谋。这次谈话就是著名的隆中对。诸葛亮在隆中对提出的计谋是战略，而空城计、草船借箭、火烧连营等计谋都是战术。战略与战术的区别有三个：第一个区别是战略针对整体性问题，战术针对局部性问题；第二个区别是战略针对长期性问题，战术针对短期性问题；第三个区别是战略针对基本性问题，战术针对具体性问题。三、企业战略本质美国的安索夫1965年发表了企业战略，后来又发表了战略管理论。从此以后，“战略”这个概念就开始在企业领域使用了。这是一次重大的理论创新。四十年来，全球企业战略管理实践活动之所以蓬勃发展，与安索夫的理论创新是分不开的。那么，什么是“企业战略”呢？人们对“企业战略”的定义也是不统一的。我认为：企业战略其实就是企业谋略，是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。“战略”的本义是战争谋略，而在“企业战略”中，“战略”的本义已经被引申了，引申义成了谋略。“企业战略”重在一个“略”字，而这个“略”字就是谋略。我们要关注“企业战略”中的“略”字，不要光盯着那个“战”字，因为在经济领域不存在战争。只有这样注释“企业战略”这个概念才容易理解，才能够准确地把握“企业战略”的本质。企业计谋也有大小之分：大的企业计谋是企业战略，小的企业计谋是企业战术。企业战略谋划的是企业的整体性、长期性、基本性问题，而企业战术谋划的是企业的局部性、短期性、具体性问题。大家知道，在企业领域很少有人使用“企业战术”这个概念。虽然很少有人提到企业战术，但它是客观存在的。企业计谋不能有大无小，企业不能只谋划整体性、长期性、基本性问题，不谋划局部性、短期性、具体性问题。既然企业大计谋是企业战略，那么企业小计谋就只能是企业战术了。台湾有位专家在十年前就特别重视“企业战术”，为此还专门写了一本书。不过，他强调企业战术有些过头，说企业战术比企业战略还重要。战略重要还是战术重要？我认为这不是一个选择的问题，而是一个兼顾的问题。毛主席说过，我们过去打胜仗靠的是灵活机动的战略战术。他可没说打胜仗只靠灵活机动的战略，更没说打仗只靠灵活机动的战术。只有把战略、战术都用好了才能打胜仗。我们虽然不能完全接受台湾这位专家的全部观点，但是还是要感谢他，是他提出了“企业战术”这个概念，并且对企业战术做了详细的论述。这也是一个很大的理论贡献。四、企业战略种类 “企业战略”是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。企业战略是层出不穷的，例如信息化就是一个全新的战略。企业战略虽然有多种，但基本属性是相同的，都是对企业的谋略，都是对企业整体性、长期性、基本性问题的计谋。例如：企业竞争战略是对企业竞争的谋略，是对企业竞争整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业营销战略是对企业营销的谋略，是对企业营销整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业技术开发战略是对企业技术开发的谋略，是对企业技术开发整体性、长期性、基本性问题的计谋；企业人才战略是对企业人才开发的谋略，是对企业人才开发整体性、长期性、基本性问题的计谋。以此类推，都是一样的。各种企业战略有同也有异，相同的是基本属性，不同的是谋划问题的层次与角度。总之，无论哪个方面的计谋，只要涉及的是企业整体性、长期性、基本性问题，就属于企业战略的范畴。需要指出的是，最初人们所讲的“企业战略”，主要指的是竞争战略。1971年美国的迈克尔波特发表竞争战略之后，更强化了人们的这种认识。在迈克尔波特的著作中，是把企业战略当作竞争战略的同义语来使用的。他说的企业战略都是竞争战略。军队从事战争，企业从事竞争。竞争与战争虽然本质不同，但也有一个“争”字。企业竞争也是很残酷的，失败了就要死亡。既然要参与竞争，那么当然就要讲究竞争战略，不能只是一味地拼人力、拼财力、拼物力。竞争战略虽然非常重要，但毕竟不能代替企业战略。企业为了生存与发展不能只谋划竞争，而应该同时谋划许多方面。千万不要在竞争战略与企业战略之间划等号，竞争战略只是企业战略的一部分。如果读了迈克尔波特的竞争战略，就认为企业只存在竞争战略，那就是只见树木、不见森林，与瞎子摸象差不多了。现在，把竞争战略等同于企业战略的大有人在。他们的这种认识是片面认识，而这种片面认识是妨碍企业战略管理的。五、企业发展战略本质在探讨战略本质与企业战略本质的基础上，就容易理解企业发展战略本质了。究竟什么是企业发展战略呢？我认为：企业发展战略是企业战略的种类之一，是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。根据上述定义，企业发展战略有五个特征。在这五个特征中，一个是企业发展战略的本质特征，四个是企业发展战略的一般特征。企业发展战略的一般特征是任何企业战略都具备的特征。企业发展战略的本质特征是发展性，是着眼于企业发展。虽然有些企业战略也是为企业发展服务的，如企业竞争战略与营销战略，但是它们着眼点与发展战略是不同的，竞争战略着眼于竞争，营销战略着眼于营销。顺便指出：不少企业战略教材都把竞争性说成是企业战略的一个特征。我认为这是不对的。竞争性只是企业竞争战略的特征，并且是它的本质特征。不能由此认为企业任何战略都具有竞争性这个特征。不同的企业战略具有不同的本质特征。企业人才战略着重解决的是人才问题，企业文化战略着重解决的是文化问题，企业信息化战略着重解决的是信息化问题。这些企业战略虽然都为企业竞争服务，但绝对不会像竞争战略一样重点谋划竞争问题，绝对不会搞什么五种竞争力分析，也绝对不会运用三大竞争战略。把竞争性看作所有企业战略的一个特征，与人们长期在竞争战略与企业战略之间划等号有密切关系。上面已经说过，在竞争战略与企业战略之间是不能划等号的，因为竞争战略只是企业战略的一种战略。企业除了竞争战略还有其它战略，其中包括发展战略。企业发展战略不仅具有发展性这个本质特征，而且还具有企业战略的一般特征。企业战略的一般特征有四个：第一个是整体性。整体性是相对于局部性而言的。任何企业战略谋划的都是整体性问题，而不是局部性问题。第二个是长期性。长期性是相对于短期性而言的。任何企业战略谋划的都是长期性问题，而不是短期性问题。第三个是基本性。基本性是相对于具体性而言的。任何企业战略谋划的都是基本性问题，而不是具体性问题。第四个是计谋性。计谋性是相对于常规性而言的。任何企业战略都是关于企业问题的计谋而不是常规思路。企业战略必须同时具备上述四个特征，缺少其中一个特征就不是典型的企业战略了。企业发展战略必须同时具备上述五个特征，缺少其中一个特征也就不是典型的企业发展战略了。由于企业发展战略是企业各种战略的总战略，所以，企业发展战略的整体性更加突出。也就是说，企业发展战略比其它企业战略针对的问题更加全面。从某种意义上说，企业发展战略是其它企业战略的上位概念，是统帅其它企业战略的总战略。用企业发展战略指导其它企业战略，用其它企业战略落实企业发展战略，这是先进企业的成功之道。加强企业发展战略研究，在任何企业都是主要领导人的责任。如果说企业的各个副职可以在一定程度上主持其它企业战略的研究工作，比如技术总监可以在一定程度上主持技术开发战略的研究工作，营销总监可以一定程度上主持营销战略的研究工作，那么只有主要领导才能主持企业发展战略的研究工作。六、企业发展战略与企业发展计划企业发展战略与企业发展计划是什么关系？这是许多人搞不清楚的问题。我认为，企业发展战略是企业发展计划的灵魂与纲领。企业发展战略指导企业发展计划，企业发展计划落实企业发展战略。加强企业发展战略研究是编制企业发展计划的基础。如果企业发展战略不正确、不准确、不高明，企业发展计划制定得再具体也没有多大价值，甚至还会导致重大损失。当然，如果没有企业发展计划，再正确、准确、高明的企业发展战略也很难具体实施。这也是相辅相成的。如果不好理解企业发展战略与企业发展计划的关系，可以参照一下我国的经济与社会发展战略和经济与社会发展计划的关系。党中央是非常重视发展战略的。1982年，党的十二大报告系统地使用了“战略”这个概念。报告明确提出了我国到本世纪末的战略目标、战略方针、战略重点和一系列战略措施。十五大报告用了十一个自然段专门阐述我国经济发展战略。党的十五届五中全会通过的中共中央关于制定国民经济和社会发展第十个五年计划的建议，实质上就是为我国经济和社会制定的发展战略。根据这个发展战略，再具体制定第十个五年发展计划。许多企业都重视计划，尤其是年度计划，这是对的；但这还不够，还应该把企业发展战略重视起来，坚持用企业发展战略指导和统帅各项计划。计划讲究措施具体、目标定量、综合平衡，这是必要的。然而，只有首先把企业发展战略定得正确、准确和高明，具体措施、定量目标和综合平衡才有富有意义。认清企业发展战略本质是学习企业发展战略理论的基础，是加强企业发展战略研究的前提。连企业发展战略本质都搞不清楚，怎能搞清楚关于企业发展战略的各种问题理论呢？不弄懂弄通企业发展战略理论，又怎能切实加强企业发展战略研究呢？进一步加强企业发展战略研究企业战略很重要为了提高对企业战略重要性的认识，可以先看一看军事战略。军事战略的好坏能够决定战争的胜败。大家都知道，中国革命战争的胜利，就是以毛泽东同志为代表的我党第一代领导集体所制定的革命战争战略的胜利。军队从事战争，企业从事竞争，两者虽然本质不同，但都有一个“争”字。理解了军事战略的重要性，再理解企业战略重要性就不困难了。几十年前，“战略”这个概念只是用于军事领域。1965年，美国的一位经济学家发表了企业战略论。此后，战略日益成为企业普遍关注的东西。为了提高对企业战略重要性的认识，还应该看一看经济与社会发展战略。1982年，党的十二大政治报告系统地使用了“战略”这个概念。报告明确提出了我国到本世纪末的战略目标、战略方针、战略重点和一系列战略措施。江泽民总书记在党的十五大报告中，用了十一个自然段专门阐述我国经济发展战略。党的十五届五中全会通过的中共中央关于制定国民经济和社会发展第十个五年计划的建议，实质上是党中央为我国经济和社会在世纪初发展制定的一部完整战略。我国经济与社会发展工作虽然千头万绪，但这些工作都是建立在经济与社会发展战略基础上的；有了这个战略，才有后来的中长期计划、年度计划，才有各项政策和措施。企业领导人只要多观察国家领导人怎样抓经济与社会发展，也不难从中悟出一些道理来。企业战略的重要性是由它的性质决定的。目前，国内外的专家学者们尽管对企业战略的定义有不少分歧，但基本意见是一致的。他们共同认为，企业战略是企业为适应环境变化和实现长期发展而进行的整体性谋略。像军事战略和经济与社会发展战略一样，企业战略是非常重要的。它是企业一切行动的指南，是企业各项工作的总纲，是企业持续、快速、健康发展的根本保证。企业领导关心企业发展必须关心企业战略。二、 战略研究要加强之所以要加强企业战略研究，首先是因为我们严重缺乏这种基础。国有企业在计划经济时期没有经营自主权，不可能把企业战略研究提到议事日程。目前，许多国有企业由于短期经营思想占上风，也没有把企业战略研究提到重要议事日程。集体企业与国有企业存在类似的情形。民营企业虽然不存在经营自主权问题，但是由于起步比较晚，由于受到观念、知识等方面的局限，战略水平也没有多高。新时代是战略制胜的时代。在这样一个时代，企业如果战略水平低就会经常挨打，甚至走向死亡。所以，应该尽快在这方面补课。之所以要加强企业战略研究，还因为市场变化得太快。技术变化得太快，产品或服务供求关系变化得太快，竞争对手变化得太快，人们的文化观念也变化得太快，一切都变化得太快。中国入世后市场变化得更快。物竞天择，适者生存。企业要不断适应这些变化，就必须加强战略研究。三、 提高战略水平需要更新观念、意识、思维和知识加强企业战略研究是对企业领导人综合素质的重大考验。无论是观念、意识，还是思维、知识，哪一个方面落后，都会妨碍企业战略水平的提高。观念要更新。企业领导人一般都有对本企业经营内容、经营方式、经营手段、经营地点、管理体制等方面的成型观念。这些观念过去可能给企业带来过兴旺，现在可能就是企业继续发展的障碍。这些观念很难改变，但为了使企业适应环境的变化必须改变。要改变企业的现状，必须首先改变领导人的这些落后观念。对领导人来说，要战胜企业的竞争对手，必须首先战胜自己。与其在东南西北摆战场，还不如首先在自己的脑袋里摆战畅。意识要更新。现代企业经营意识越来越多了，科技意识、环保意识、品牌意识、公关意识、人才意识、知识意识、信息意识、服务意识、全球意识、未来意识、创新意识、学习意识等一系列的意识概念令人目不暇接。企业领导人如果不尽快把这些现代意识树立起来，只是满足于产量、规模、成本、质量等传统意识，就不可能研究出好的企业战略来。思维要创新。思维创新往往是技术、管理、体制等许多创新的基础。企业领导人如果思维方式固化，该直觉时不直觉，该分析时不分析，该联想时不联想，该综合时不综合，要研究出一个好的战略也绝非易事。 知识要创新。一个好的企业战略是建立在许多科学知识的基础之上的。行业知识、技术知识、经营知识、管理知识、政策知识、法律知识、社会学知识、心理学知识、逻辑学知识、信息学知识，等等，所有这些知识无不在企业战略中占据一定的位置。知识水平与战略水平成正比。因此，企业领导人要想使企业战略上水平，就必须使自己的知识上水平。四、全社会都要关心企业战略加强企业战略研究是企业的事，但又不完全是企业的事。各级政府担负着推动企业尤其是国有企业加强战略研究的责任。许多企业对战略不够重视，政府利用各种机会强调其重要性是必要的。由于国有企业至今尚未获得完全的经营自主权，所以，政府应该责成有关部门会同企业共同研究制定企业战略。为了减少国有企业的短期经营行为，政府在考核国有企业及其主管部门的业绩时，应该把是否认真研究企业战略作为重要内容。政府应该把抓好国有企业战略研究与国民经济战略性调整、国有经济战略性调整有机地结合起来，对重点国有企业战略研究工作给以必要的支持。各类战略咨询服务机构要尽快提高企业战略咨询服务的能力，为有关企业提供更优秀的研究成果。新闻单位要关注企业战略研究动态，及时搞好这方面的宣传报道。各种企业协会要多组织企业在战略研究方面进行经验交流，促进协会成员单位健康发展。怎样研究企业发展战略许多企业都在研究发展战略，其中有些研究得较好，有些研究得一般，有些研究得很差。判断企业发展战略质量的唯一标准，就是对企业发展的指导作用。这就提出了一个问题：怎样研究企业发展战略才能对企业发展起到很大指导作用呢？把握好企业发展战略本质才能研究好企业发展战略。企业发展战略是对企业发展的谋略，是对企业发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。根据企业发展战略的这个本质，研究企业发展战略，应该始终围绕“一个中心”，坚持“两个面向”，突出“一个重点”，发挥“一种能力”。一、 围绕“一个中心”围绕“一个中心”，指的是围绕“发展”这个中心。企业发展战略不同于企业其它战略，比如不同于企业竞争战略或企业营销战略。企业竞争战略的着眼点是竞争，企业营销战略的着眼点是营销，而企业发展战略的着眼点是发展。发展性是企业发展战略区别于企业其它战略的显著特征，如果不体现怎样发展，那么这个战略就不能被称为“企业发展战略”；如果不把发展作为整个研究工作的中心，那么就不可能研究好企业发展战略。关于什么是“发展”，经济学家已经作过精辟阐述，说“发展”是质变。经济发展是经济质变，企业发展是企业质变。例如，企业的功能变化、技术变化、产品变化、营销变化、管理变化、体制变化、机制变化、文化变化等都属于企业质变的范畴。企业发展战略是对企业怎样变的谋略，不是对企业怎样干的谋略。研究企业发展，就是研究企业发展的内容、方向、目标、步骤、措施。不少企业在研究企业发展战略的时候，不是研究怎样变，而是研究怎样干。他们往往抱定原来的经营管理或技术产品框架，只是研究怎样在这些框架内干得更好一点，这样就不会研究出一个好的企业发展战略来。事随境迁。企业的内部条件与外部环境都在迅速地变化，如果研究出来的东西不能很好地适应这些变化，怎能指望它指导企业发展呢？ “发展”与“创新”是相辅相成的两个概念。“发展”是针对客体而言的，“创新”是针对主体而言的。发展离不开创新，创新为的是发展。既然“发展”与“创新”具有这种内在联系，那么也可以把企业发展战略理解为对企业创新的谋略。因为企业发展战略是对企业创新的谋略，所以研究企业发展战略必须全面研究企业创新问题，要是不把企业创新问题作为研究的中心，那么研究结果就不会是一个好的企业发展战略。二、坚持“两个面向”坚持“两个面向”，指的是坚持面向企业发展的整体性问题，面向企业发展的长期性问题。要面向企业发展的整体性问题。从空间角度看，涉及企业发展的问题太多了。任何一个企业的问题都像一棵树：在地面之上，我们能看到树干、树杈、树枝、树叶；在地面之下，还有看不到的树种和树根。研究企业发展战略，应该面向企业这棵大树，也就是说要研究企业这棵大树怎样发展，不要只研究它的局部怎样发展，更不要只研究它的几个树枝或树叶怎样发展。不少企业在研究发展战略的时候，往往不看或看不到自己的这棵大树，只是研究其中的一部分问题，甚至只是研究其中的一小部分问题，这么研究的结果，自然不会是一个好的发展战略。千万别认为在研究企业发展战略时摸象的盲人很少，实际上这种盲人太多了。要面向企业发展的长期性问题。从时间角度看，涉及企业发展的问题也很多：有当前发展面临的问题，有短期发展面临的问题，有中期发展面临的问题，也有长期发展面临的问题。所谓“长期”并不是五年、十年以后，而是从现在到未来五年、十年这段时间。发展战略指导的不是企业当前怎样发展，也不是企业短期怎样发展，而是从现在到未来五年、十年怎样发展。因此，研究企业发展战略的时候，应该像拓展自己的空间视野一样拓展自己的时间视野，要放眼未来。某些未来要成的事应该提前做准备，某些当前要做的事不能给未来设置障碍。研究企业发展战略的目的是追求企业最大利益，为此需要瞻前顾后，统筹兼顾当时利益与未来利益。当时利益+未来利益=整时利益。企业要像关心自己的整体利益一样关心自己的整时利益；不要只顾当时利益，不顾未来利益，因为未来利益也属于自己。不少企业研究发展战略往往时间视野太短，只关心当时及短期怎样赢利，不关心中期、长期怎样赢利，这样就不可能把使企业利益最大化的发展战略研究出来。三、突出“一个重点”突出“一个重点”，指的是把影响企业整体与长期发展的基本问题当作研究重点。大树既带有空间属性，也带有时间属性：从空间属性看，那棵树的部分之和等于那棵树；从时间属性看，那棵树的树叶是从树枝上逐渐长出来的，树枝是从树杈上长出来的，树杈是从树干上逐渐长出来的，树干是从树种上逐渐长出来的。树种对整棵大树而言更带有基本性，它的存在决定大树的干、杈、枝、叶，也决定大树的当前与未来。相对与树枝、树叶，树干、树杈带有一定的基本性。树干、树杈正了，树枝、树叶会跟着正；树干、树杈歪了，树枝、树叶会跟着歪；树干、树杈活了，树枝、树叶会跟着活；树干、树杈死了，树枝、树叶会跟着死。因此，要想种好一棵树，就要在树种、树干、树杈上下功夫，尤其要在树种上下功夫。研究企业发展战略也要在基本点上下功夫，在类似于树种、树干问题上下功夫，尤其要在类似于树种问题上下功夫，要把影响企业整体与长期发展的基本问题当作重点。千万不要事无巨细、本末不分地研究企业发展中的全部问题，因为即使是天才也不可能在较短时间内把这些问题搞清楚；再说也没有必要这么研究，因为基本决策是纲，纲举自然目张。为了在基本点上下功夫，首先要善于把握基本点。人们有一个习惯，就是喜欢研究枝叶性或具体性问题，因为这种问题显而易见；不喜欢研究基本性问题，因为老的基本性问题早就熟视无睹，新的基本性问题更加难以发现。虽然寻找基本点比较困难，但是在研究企业发展战略时也要努力把它捉砖为了研究出一个好的企业发展战略来，有关人员要敢于向自己的基本点把握能力挑战。把影响企业整体与长期发展的基本问题当作研究重点，为的是把指导企业发展的基本决策搞得好上加好。基本决策搞好了，具体工作就容易开展；基本决策搞错了，具体工作就难以开展，即使开展起来也不会给企业带来多大利益，甚至会给企业带来重大损失。企业的整体、整时利益与基本决策紧密相关，为了争取企业最大利益，应该让基本决策放光彩。四、发挥“一种能力”发挥“一种能力”，指的是发挥谋划能力。企业发展战略像任何战略一样都是谋划的产物。谋划是什么？谋划不是生搬先进理论，不是硬套先进经验，不是照抄上级指示，不是拼凑常规思路，而是从实际出发寻找并提出高明的解决办法。研究企业发展战略，就是针对企业整体与长期发展的基本问题，寻找并提出高明的解决办法。高明的解决办法应该是新颖、先进、实际、奇特、简单的解决办法。解决企业整体与长期发展基本问题的办法要新颖，要突破原来的旧框框，否则就不是企业发展战略，就不可能指导企业发展。解决企业整体与长期发展基本问题的办法要先进，提出的发展内容、发展方向、发展目标、发展步骤、发展措施都要先进，要争取走在其他企业前面，否则就摆脱不了被动局面。解决企业整体与长期发展基本问题的办法要实际，要有可行性，要经过努力能够做到，否则那套先进的办法就会落空。解决企业整体与长期发展基本问题的办法要奇特，要打破常规，否则就不可能大幅度降低发展成本、提高发展速度。解决企业整体与长期发展基本问题的办法要简单，要容易理解、容易记忆、容易传播、容易操作，否则就发挥不了多大作用。谋划靠什么？靠智慧。智慧是对各种资源的灵活利用，是对各种知识的灵活应用，是对各种信息的灵活使用，是对各种变化的灵活反应。企业领导为了研究好企业发展战略，就要发挥自己的智慧，集中集体的智慧，收集员工的智慧，借用外脑的智慧。不少企业研究发展战略不是在发挥谋划能力，而是在发挥写作能力。领导人往往把研究企业发展战略的任务推给秘书，却不知秘书的特长是汇总整理企业