6Sigma培训材料.ppt

6Sigma项目培训,SixSigma项目的三种类型,交易类-Transactional项目主要涉及在服务性行业或活动中的信息流、书面工作或决策过程；例子：定单处理过程，支付过程，装运/接受，采购活动，业务/财务预测，等。运行类-Operational项目涉及产品的制造；例子：印刷线路板、计算机、照相机、发动机等设计/工程类-Design/Engineering项目针对现有的产品或过程，在对其进行适度的变更项目涉及新产品或过程的设计,SidebySideStackUp,所涉及的许多人及其作用通常跨越不同职能部门问题的界定更难指标很多或没有现有的数据很少或获得、验证所需的数据颇难问题的输入因素可能在测量阶段就很明显存在许多可能的解决方法，但推行可能非常复杂过程无法触及缺陷、成本、返工、周期时间可能不被定期的跟踪,所涉及的人员较少，并能进行部门化的界定问题较易被界定指标相对较易确认连续型和属性型数据能够稳定地获得，且容易被验证问题的输入因素可能一直要到改进阶段才会变得明显解决方案能够被贯彻，且验证只需在较短的时间内就可完成过程可被勾画出缺陷、成本、返工、周期时间被定期的跟踪,ManufacturingProjects,TransactionalProjects,6项目,SixSigma项目难度的选择,SixSigma项目是,在诸多潜在的改进项目中列出优先顺序，常用的备选标准有：对客户有益；对公司有益；过程的复杂性；成本节约的潜力；三种性质的项目生产周期质量/缺陷成本,常见的SixSigma项目,SixSigma项目的特点,突破性的改进70%的缺陷；财务绩效；平均每个项目每年可创造17.5万美金；项目周期；典型的项目周期为24个月，培训时间大约为46月，黑带每年完成5个项目；,问题陈述,问题陈述的目的清楚地界定问题所有人员对问题的认识有一致性问题陈述应包括:What?-哪些过程或产品有缺陷?缺陷是什么?Where?-在哪里观测到的?在什么产品上?When?-何时观测到的?有否典型性?HowMuch?-多少产品有缺陷?每件产品上有多少缺陷?趋势如何?HowDoIKnow?-什么标准我们没有满足?,问题陈述,问题陈述可用如下格式:“WhatiswrongWhereithappenedWhenitoccurredToWhatExtentandIKnowThatBecause.”问题陈述:不应包含造成缺陷的原因不应包含解决问题的方案应清晰简洁并有针对性,AGoodProblemStatementisEssentialtoAGoodStart.,WhatisWrong&WhereDoesitHappen?,一个好的问题陈述应清晰地定义：WhatisWrong，如：“用户对我们的产品不满意”“成品率糟糕”“可靠性不够”一个好的问题陈述应清晰地定义：Wheretheproblemoccurs，如：“亚洲的用户对我们的产品不满意”“3#生产线的成品率糟糕”“YUMA产品的可靠性不够.”,WhenWasThisSeen?,一个好的问题陈述应清晰地解释：Whentheproblemoccurred.“亚洲的用户对我们的产品不满意，开始于1月份”“3#生产线的成品率糟糕，自从维修以后”“YUMA产品自开始生产以来可靠性一直不够”,HowWidespreadistheProblem?,一个好的问题陈述应清晰地解释：TheEXTENToftheproblem.“亚洲的用户对我们的产品不满意，开始于1月份以来，用户抱怨已经上升了15%”“3#生产线的成品率糟糕，自从维修以后，FTY仅为81%”“YUMA产品自开始生产以来可靠性一直不够。MTBF为3,500个小时”,WhatistheStandard?,一个好的问题陈述应清晰地解释：HOWIKNOWthereisaproblem.“亚洲的用户对我们的产品不满意，开始于1月份以来，用户抱怨已经上升了15%，这是美国用户投诉率的一倍”“3#生产线的成品率糟糕，自从维修以后，FTY仅为81%，其他生产线的FTY要超过90%”“YUMA产品自开始生产以来可靠性一直不够。MTBF为3,500个小时，用户的规格为5,000个小时”,界定项目范围,缺陷是否被清楚定义“14%的产品在最终检验中因为油漆层有划痕而不合格”NOT：“最终检验的合格率没有达到目标”什么是你的目标过程哪个过程中产生缺陷哪个是造成缺陷的过程NOT：缺陷是在哪个过程中被发现的HINT：产品有缺陷可能是采购过程造成的是否需要重新定义问题?造成问题的缺陷是否不止一个问题是否是由几个不同的过程造成的,Alargescopedprojectwillsignificantlyincreasethedifficulty.,界定项目范围常犯错误,项目范围太大解决世界饥饿问题症状:很多输出,目标模糊,问题定义不清,过程输出无法衡量解决方法:分解成几个项目其它错误:太简单:问题和解决方案已经知道.地上苹果BB项目一般不解决管理问题投资项目不是BB项目与供应商谈判而降低原料价格不是BB项目过程或产品再设计不属于BB项目,直接指标,直接指标用于衡量项目是否成功的标准直接指标必须与问题陈述相一致,它用来跟踪项目进行过程中的情况直接指标/时间图通常有基准值（BaselineData）目标值（TargetPerformance）实际值（ActualPerformance）直接指标例子流通合格率(RTY,RolledThroughputYield)过程能力(Cpk)单位产品缺陷率(DPU,DefectsPerUnit),ThePrimaryMetricishowthesuccessofyourprojectwillbemeasured.,间接指标,间接指标用于衡量由于过程改变而带来的不希望发生的后果用来防止将问题从某一方面转到另一方面用来保证项目成功的真实性有的项目需要几个间接指标意见一致将对项目持怀疑态度的人员包括到小组中来,听取他们的意见来确定间接指标,TheConsequentialMetricsarewhatyouavoidharming.,项目指标的一些例子,降低过程周期项目直接指标-周期时间/产量间接指标-工时数/产量降低缺陷项目直接指标-DPU,PPM,RTY间接指标-单位产品的成本,单位产品生产时间降低成本项目直接指标-非计划停车时间间接指标-加班费用,过程改进的量化,什么是过程潜在能力（Entitlement）？过程设计能力过程在受控状态下的短期最佳表现什么是改进机会？目前表现（Baseline）与过程潜在能力（Entitlement）之间的差异SixSigma项目应至少减低70%的上述差异过程潜在能力不是100%的完善,而是过程应该达到的最佳值多快能够达